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第1篇

(一)績效管理系統(tǒng)不完善績效管理在各大中型企業(yè)中經(jīng)過多年發(fā)展已逐漸形成相對完善的績效管理體系，通過各項(xiàng)制度的建立與不斷完善逐漸發(fā)展成為適合企業(yè)發(fā)展需要的績效指標(biāo)體系。但各大醫(yī)院由于對績效管理不夠重視且認(rèn)識上出現(xiàn)錯誤，因此導(dǎo)致績效管理體系的發(fā)展遠(yuǎn)落后于醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，更不能滿足醫(yī)院間越來越激烈的競爭。績效制度不完善及績效指標(biāo)不健全均導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)績效的有效管理這一任務(wù)難度大大增加。

(二)績效評價目的不清績效評價的指標(biāo)應(yīng)該包含工作中的各個環(huán)節(jié)與方面，并能夠作為薪資分配與職位變遷的有效依據(jù)；同時，考核所得結(jié)果更是指導(dǎo)工作人員不斷提升自我水平，持續(xù)績效改進(jìn)的指導(dǎo)標(biāo)桿。但目前我國醫(yī)院的績效評價大多只在意評定結(jié)果，績效評價目標(biāo)不明確。另外，在績效評價過程中存在許多不公平現(xiàn)象。主要是由于績效評價沒有客觀科學(xué)的評定標(biāo)準(zhǔn)，而管理人員的價值觀存在諸多主觀隨意性，因此對績效評價結(jié)果造成較大影響。同時，大部分醫(yī)院工作人員在對績效結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)存檔后再無人重視，造成評價工作停于表面，考核失去其原有的激勵與開發(fā)作用，造成循環(huán)評估與進(jìn)一步改進(jìn)體系難以形成。

二、完善人力資源開發(fā)與績效管理

首先，績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與崗位要求緊密結(jié)合。醫(yī)院人才需求的特殊性決定了醫(yī)院人才隊(duì)伍的多樣性，這就要求制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)以崗位實(shí)際情況為基礎(chǔ)，根據(jù)不同崗位的工作職責(zé)進(jìn)行分類。在績效考核過程中，醫(yī)院應(yīng)充分考慮到醫(yī)生、護(hù)理、醫(yī)技、行政等不同類別和職稱層次的人員，制定不同的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)。需充分考慮各類人員的崗位職責(zé)、專業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)難度、勞動強(qiáng)度、風(fēng)險系數(shù)、管理要素等情況，將這些要素一并納入考核要求，同時可通過動態(tài)考核與立體考評相結(jié)合的方法對醫(yī)護(hù)人員的業(yè)績進(jìn)行科學(xué)、客觀、公正的評價。對每年業(yè)績考核的情況需記入檔案，并將考核結(jié)果與被考核人員的工資獎金、職稱評聘，評先評優(yōu)等相掛鉤，促進(jìn)員工不斷提升自我水平，通過績效考核來切實(shí)調(diào)動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。同時，醫(yī)院還能夠根據(jù)醫(yī)護(hù)人員考核結(jié)果及時調(diào)整業(yè)務(wù)培訓(xùn)方案，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足與漏洞，及時完善，推動醫(yī)院人力資源系統(tǒng)的合理開發(fā)。其次，完善績效管理機(jī)構(gòu)，健全績效管理機(jī)制。醫(yī)院應(yīng)建立完善的績效管理機(jī)構(gòu)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理并通過運(yùn)行醫(yī)院績效管理體系進(jìn)行宏觀決策與監(jiān)督。同時醫(yī)院應(yīng)建立完善的績效管理制度。包括建立申訴制度：對在考評中遭遇不公平待遇的員工無處申訴這一問題，醫(yī)院應(yīng)在提高績效衡量水平的基礎(chǔ)上進(jìn)一步建立并完善考核申訴制度。人力資源管理部門對員工的申訴應(yīng)及時、公正的進(jìn)行處理并及時上報績效管理部門。

第2篇

施工企業(yè)在績效管理工作中一定要重視計(jì)劃的重要性，績效管理部門在制定計(jì)劃的過程中一定要先將組織的整體目標(biāo)按照各個部門的工作內(nèi)容進(jìn)行合理的分化，同時還要對各個部門的職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)的了解，在這一基礎(chǔ)上，管理者要根據(jù)實(shí)際的情況來制定下一階段具體的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，通常來說，績效考核計(jì)劃應(yīng)該對員工具體的工作內(nèi)容、完成時需要達(dá)到什么樣的程度和怎樣將任務(wù)完成等等都清晰明確的傳達(dá)給員工，所以績效計(jì)劃能夠有效的對建筑企業(yè)的員工起到引導(dǎo)和約束的作用，績效計(jì)劃一般可以分為三個階段，第一階段是準(zhǔn)備階段，第二階段是溝通階段，最后一個階段是確認(rèn)階段。

（1）準(zhǔn)備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實(shí)現(xiàn)，搜集和整理相關(guān)信息是必要的一個流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個團(tuán)隊(duì)的信息，一類是員工個人的信息。第二就是要根據(jù)公司的具體情況來進(jìn)行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業(yè)的具體環(huán)境，員工的個人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預(yù)期效果的實(shí)現(xiàn)。

（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎(chǔ)，雙方在溝通時才能夠仔細(xì)的聽取對方的想法和建議，很多實(shí)際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好

（3）確認(rèn)階段。在經(jīng)過很長時間的的準(zhǔn)備和溝通以后，很多企業(yè)都在這一過程中都形成了一套自己的績效計(jì)劃，這一計(jì)劃需要有關(guān)部門的審核，這樣才能夠更好的確保計(jì)劃能夠產(chǎn)生更好的效果。

2、做好績效評價的內(nèi)容設(shè)計(jì)

在建筑企業(yè)組織績效考核的時候，評價需要解決的兩大問題是評價內(nèi)容的劃定和評價方式的選擇，也就是要劃定一些績效考核指標(biāo)。績效指標(biāo)就是指要在實(shí)際的考核中解決什么樣的問題，當(dāng)前在建筑企業(yè)的績效考核當(dāng)中有很多需要考核的內(nèi)容，企業(yè)人員的個人能力和業(yè)績完成情況都是考核中的一個重點(diǎn)內(nèi)容。雖然在考核中達(dá)到完全的標(biāo)準(zhǔn)和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進(jìn)施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)的發(fā)展也起著重要的作用。績效標(biāo)準(zhǔn)包含很多的內(nèi)容，考核標(biāo)準(zhǔn)主要有三種，在進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)制定時，需要仔細(xì)的考慮指標(biāo)制定的合理性和科學(xué)性，在內(nèi)容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時還要針對不同的崗位和職責(zé)來確定不同的考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，如果將這些考核內(nèi)容用書面的形式表現(xiàn)出來，一定要確保其簡潔性和準(zhǔn)確性。一般情況下績效評價的內(nèi)容主要包含工作態(tài)度、工作能力和工作效果三個方面，所以在考核指標(biāo)上也應(yīng)該注意這三個方面的內(nèi)容。

3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差

績效考核在績效管理中發(fā)揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對組織人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績效考核可能不會起到真正的、積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時要遵循以下原則：最能體現(xiàn)組織目標(biāo)和評估目的；對員工起到正面引導(dǎo)和激勵作用；能比較正確、客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節(jié)約成本；評估方法實(shí)用性強(qiáng)，易于執(zhí)行。績效考核中常見的誤差及克服：

①績效評價標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。

②暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導(dǎo)致對此對象的其他績效要素也評價較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發(fā)生了。

③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價結(jié)果會使績效考評喪失作用，對于企業(yè)提高績效的作用很小。

4、結(jié)語

第3篇

1.績效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)。就績效考核方面而言，首先要有一個正規(guī)科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核來說就是像是一個標(biāo)桿，好的壞的立竿見影。同時，它也將成為一個榜樣，在公司員工的心目中，什么是優(yōu)秀，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)就是優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)，可以激勵員工們更好的工作和奮斗。在這樣的基礎(chǔ)上，績效考核是否具有權(quán)威性和科學(xué)性就顯得十分重要了。但是，經(jīng)過筆者一些列的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)很多的中小型企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立并不科學(xué)，甚至是很局限。這樣的標(biāo)桿對于員工的發(fā)展是不利的，同時，從宏觀的角度來看，對于企業(yè)長期又好又快的發(fā)展也是十分不利的。舉例來說，有的企業(yè)在設(shè)立績效考核指標(biāo)的時候，因?yàn)闆]有真實(shí)真切的了解到自己企業(yè)的發(fā)展進(jìn)度和局限，導(dǎo)致列出的績效考核指標(biāo)存在了很多的不切實(shí)際的問題，致使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)問題。另外，還有一種情況是，企業(yè)在制定績效考核標(biāo)桿的時候，只是上層領(lǐng)導(dǎo)討論并作出決策，而底層的員工都無法參與其中，這就導(dǎo)致了有時候員工不能很好的了解到績效考核標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際意義，以及很多時候，這樣出臺的績效考核標(biāo)準(zhǔn)只是體現(xiàn)了上層領(lǐng)導(dǎo)的個人意愿和喜好，是少數(shù)人的消極考核標(biāo)準(zhǔn)，這對于員工來說有時候是不公平的，面對這樣的情況，許多企業(yè)員工就會采取校級抵抗的情緒，不積極主動的轉(zhuǎn)變自我，實(shí)現(xiàn)自我。這樣的最終結(jié)果，其實(shí)還是對企業(yè)的巨大傷害。

2.績效考核過程中缺乏溝通。其實(shí)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上就是為了促進(jìn)和幫助員工更好的為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，所以，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)的價值的體現(xiàn)也就體現(xiàn)在員工的配合上，如果員工的態(tài)度表現(xiàn)的是積極配合，那么，在員工就會促進(jìn)自我專業(yè)素質(zhì)發(fā)展的同時，也幫助企業(yè)更好更快的發(fā)展。相反的，如果企業(yè)員工不愿意積極的配合，那么就會出現(xiàn)績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應(yīng)該保持密切的聯(lián)系，因?yàn)橐褐瞬拍茏龀鲎詈侠淼目己顺煽儭Ｈ欢壳斑@些工作在調(diào)查期間，筆者發(fā)現(xiàn)，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實(shí)在太低。

3.績效考核流于形式。管理者對于績效考核并不十分重視，同時很多的企業(yè)里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會變成我們經(jīng)常說的“老油條”。其實(shí)，經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)很多的員工其實(shí)并不認(rèn)為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認(rèn)為績效考核只不過是一種形勢，上層領(lǐng)導(dǎo)的一種形式主義，只要稍微應(yīng)付一下就可以了，不用太在意。因?yàn)檫@樣的心里作祟，不論上層領(lǐng)導(dǎo)是不是把績效考核看的十分重要，都無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這樣的結(jié)果就是，企業(yè)里的員工存在的行為能力或者是責(zé)任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進(jìn)步的企業(yè)員工，只會拖累整個企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)椋覀兩钤谝粋€告訴發(fā)展的社會里，沒有創(chuàng)新和進(jìn)步的公司，其實(shí)就是在競爭的大潮中退步了。時間久了就會出現(xiàn)跟不上整個時代浪潮的發(fā)展進(jìn)程的現(xiàn)象，對于一個公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的，只能岌岌可危的自保。

二、優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績效管理的對策

俗話說得好“知己知彼方能百戰(zhàn)不殆”，我們在了解了中小企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結(jié)的缺陷：績效考核指標(biāo)的設(shè)立不夠科學(xué)，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優(yōu)化中小企業(yè)人力資源績效管理的對策工作。

1.完善企業(yè)績效管理計(jì)劃，強(qiáng)化管理過程。目前，我們常常說的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)主要的內(nèi)容，是企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其使命過程中所追求的長期結(jié)果，是在一些最重要的領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)使命的進(jìn)一步強(qiáng)化。企業(yè)在發(fā)展的時候，一般都會做一些長期或者是短期的戰(zhàn)略目標(biāo)，主要的目的有兩點(diǎn)。一個是幫助企業(yè)設(shè)立一個奮斗目標(biāo)，讓各個部了解當(dāng)年的具體要求，以此來幫助自己部門也建立一個長期或者短期的發(fā)展和運(yùn)行計(jì)劃。另一個目的就是可以更好的控制人力資源。人力資源在一個企業(yè)發(fā)展中，如果能夠合理的優(yōu)化配置，那么就可以很好的促進(jìn)一個公司的發(fā)展和進(jìn)步。所以，如果公司制定好了一個長遠(yuǎn)或者短期的發(fā)展計(jì)劃的話，就可以幫人力資源進(jìn)行一次合理的分配，幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的最大價值，也為公司或者企業(yè)實(shí)現(xiàn)做優(yōu)化的利益。所以，管理計(jì)劃是很重要的，做好一個長遠(yuǎn)或者短期的人才管理計(jì)劃，就可以在未來一段時間里，好好的管理人力資源。