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《國際經濟合作雜志》2015年第九期

作為一種創新的工程承包、維護和資產管理方式，基于產出和性能的道路合同模式（OutputandPerformanceBasedRoadContract）自上世紀90年代以來逐步形成。2005年9月，世界銀行正式示范文本，并在南美、南亞和一些非洲國家得到快速推廣。在這種模式下，項目的結算不以投入的資源或已完成的工程量為依據，而是以道路為使用者提供的服務水平為依據，從而保證了投資的長期收益，因此該模式更多地在國際金融機構出資的項目中得以應用。在OPRC模式下，項目在設計、投資、建造和維護等方面的風險大都轉移至承包商身上，降低了業主的管理難度，提高了管理效能，因此對業主而言更容易接受。對承包商來說，深入認識此類項目的特點，辨識并應對其中的特定風險，對項目的承攬和實施都將大有裨益。

一、OPRC項目實例簡介

中國河南國際合作集團有限公司于2013年中標實施利比里亞68公里OPRC道路項目，該項目由世界銀行出資，是西部非洲首批采用世行標準OPRC模式管理的項目之一。項目合同工期為10年，其中建設期2年、常規維護期8年、周期維護期1年。建設期的工作內容包括：道路全線的施工圖設計、填挖方160萬方、各類管涵2000米、新建橋梁1座、修復橋梁5座、級配碎石30萬方、瀝青混凝土20萬噸，以及相關道路附屬設施；常規維護期主要是按照合同規定的服務水平對道路資產進行維護；周期維護期（合同周期的第8年）需要在全線行車道加鋪5公分的瀝青混凝土。與傳統FIDIC合同模式不同，該項目合同規定，建設期、常規維護期和周期維護期的付款比例分別為合同金額的52.1%、28.3%和19.6%，支付的依據不是按照承包商已投入的資源或已完成的工程量，而是對整條道路按照每連續5公里進行分段，對應不同的結算比例，在承包商完成該段的全部作業內容后，按照服務等級水平對該段成品道路進行評價和結算。服務等級水平包含四個方面的內容，分別是道路的可用性、耐久性、道路用戶服務和舒適措施和管理性能，以上四個方面主要是從道路的投資者、使用者和管理者的角度，將成品道路視為具有商業價值并需要長期維護的資產，對其產出和性能進行評價。

二、OPRC項目特定風險解析

從上述分析可以看出，作為一種新型的合同管理模式，O-PRC打破了基于投入進行管理和結算的傳統，更多地強化產出的目標和效果，并要求項目各方以最終的產出和性能作為依據進行管理。OPRC與FIDIC合同，或設計—建造—移交（De-sign-Build-Transfer）、設計—建造—運營（Design-Build-Operate）/設計—建造—運營—維護（De-sign-Build-Operate-Maintain）等模式最主要的區別在于風險的分攤和結算的方式。在OPRC模式下，出資方和業主可以最大限度地減少管理資源并降低管理風險，而承包商則需在整個項目生命周期中承擔更多的風險，其特定風險主要表現在以下幾個方面：

（一）設計該項目的招標文件對設計標準有詳細規定，但除了概念設計和簡單的交通量數據外，并未提供更多的參考文件。為了準確計算出可靠的報價，承包商需要在3個月的投標準備期內對項目全線進行勘察，完成初步設計并提供相對詳細的工程量，這對承包商的勘察設計能力是一個很大的考驗。該地區地形起伏大，植被茂密，一旦初步設計出現較大偏差，特別是對不良地質和石方挖填路段的測算，以及對設計年限內累計交通量的預測出現偏差，將會影響對項目的整體報價。另一方面，投標期間初步設計的費用也需要計入標價，如果該項目未能中標，那么這部分費用將全部由承包商來承擔。項目中標后，承包商需要對初步設計進行細化并做出施工圖設計，設計的進度和成果的提交都需要嚴格按照服務等級水平的要求來進行，否則不但會影響分段結算，更會拖延整個項目的進展。

（二）投資OPRC項目對承包商的投資能力也提出了較高的要求。首先，承包商在完成建造期全部施工任務后，如果服務等級水平滿足要求，可以得到合同金額51.2%的支付。通常情況下，建造期需要投入的成本將占合同金額的70-80%，這就導致整個項目的資金回收期大幅延長。其次，在建造期內，由于OPRC項目執行分段驗收和計量支付，一段道路需要在路基、路面、排水和附屬設施全部完成后才能提交驗收，這就要求項目前期就投入全套的施工設備及配套資源，不利于項目的成本控制。第三，由于項目合同期長達10年，10年內的物價和匯率波動以及可能出現的政治和社會動蕩都將對項目的運行產生影響，這樣的波動或動蕩卻是無法準確預測的。以上三類因素構成了OPRC項目特定的投資風險，這種風險將伴隨著項目運行的整個生命周期。

（三）建造該項目所在地區年降雨量4000毫米以上，雨季長達半年以上，對項目的質量、工期、成本和安全控制極為不利，加之工程量較大，質量控制與其他三大控制之間的協調成為一大難題。建造期內，OPRC項目的咨詢工程師可以根據承包商提交的《質量控制方案》和服務等級水平要求，對質量問題開出《不符合項報告》并限期整改，這些報告以及處理的情況也將計入服務等級水平的考核體系并影響到最終的結算。一般情況下，如果建造期內承包商對質量的控制不夠嚴格，那么質量問題有可能在通車后的8年內暴露。質量風險在傳統的FIDIC項目中體現的并不突出，因為FIDIC模式下的項目維修期一般是一兩年，而在OPRC模式下，質量風險將完全被轉移到承包商身上，如果在建造期內未能進行嚴格的質量控制，那么由此埋下的隱患將在之后長達8年的維修期內陸續爆發，無論是維修還是重做，都將對項目的效益乃至企業在當地的聲譽造成負面影響。

（四）維護在OPRC項目的維護階段，承包商負責進行道路資產管理和服務等級水平跟蹤。例如，該項目合同規定，承包商要在8年的常規維護期內，按季度對整條道路的服務等級水平進行評價并提交報告，以此作為結算的依據。在常規維護期內，影響道路資產服務水平的因素是多種多樣的，包括但不僅限于交通量、降雨量、交通事故等。雖然合同中也規定，承包商可就超過一定限度的實際交通量或降雨量提出索賠，而且也不需要對由于社會車輛交通事故對服務等級水平造成的影響承擔責任。但這種長達8年的道路資產管理和服務等級水平的跟蹤，是傳統模式中承包商從未遇到的新課題，也必然帶來新的風險。此外，在第8年的周期維護期內，承包商還需要投入資源，在全線行車道加鋪5公分的瀝青混凝土。

三、OPRC項目特定風險應對

河南國際自2006年起進入利比里亞承包工程市場，積累了相對豐富的當地經驗。在該項目的運行過程中，面臨OPRC項目這些區別于傳統模式的特定風險，采取了有針對性的措施，并起到了良好的效果。

（一）設計對承攬OPRC項目的承包商來說，一個強有力的、熟悉當地情況的設計團隊至關重要。為了在短時間內完成初步設計，并且降低投標成本，河南國際在投標伊始就與南非一家專業咨詢設計公司簽訂了合作協議，由河南國際利用其在利比里亞的當地資源，進行外業勘察并搜集地質、水文和交通量等數據，南非公司利用其技術力量對數據進行整理并編制初步設計報告。在這種合作模式下，由于承包商對當地的環境相對熟悉，可以最大程度地提高外業數據的全面性和可靠性，南非公司熟悉設計規范的優勢也可得以發揮，河南國際前期只需支付南非公司部分費用就可以拿到初步設計，提高了工作效率，降低了投標成本。該項目中標后亟待開工，需要對初步設計進行優化和細化，并以最經濟和最快速的方式進行施工圖設計，河南國際有了在投標期間與南非公司合作的經驗，通過雙方的積極工作，深化設計任務得以順利進行，而且在促成咨詢工程師對設計方案的批復過程中，南非公司還充分發揮了其在咨詢服務方面的優勢。

（二）投資OPRC項目的實施需要承包商具有開闊的視野和清晰的戰略。項目前期的投入相對較大，承包商需要根據項目的實際特點并結合母公司的整體財務狀況，創新使用應收賬款質押等融資方式為項目的運行提供財務保障。在實施OPRC項目的同時，還要利用為該項目投入的設備和人力資源，積極開拓周邊地區市場，以減輕母公司的投資壓力。在項目管理層面，由于分段驗收的要求，該項目團隊在計劃管理上狠下功夫，一方面協調好各種資源，保證節點目標的順利實現；另一方面做好成本管理，努力提高各項投入的收益率。由于OPRC項目對業主、咨詢工程師和承包商三方都是一個相對新生的事物，在項目初期，三方就驗收和結算形式的細節問題多次溝通，最終促成了各環節的順利進行。在該項目的投標期間，承包商意識到物價和匯率的波動會對項目的最終收益造成較大影響，為降低投資風險，承包商在投標期間詳細測算現金流，并在標價計算中考慮了回收資金的折現率。另外，在投標和合同談判中，承包商還對合同調價指數的權重及來源給予了高度關注，目的是在未來的結算中，調價系數將充分反映資金回收時的客觀情況。

（三）建造在OPRC項目執行過程中，建造的質量、進度、成本都將直接影響到項目的收益，鑒于這種高度的相關性和敏感性，該項目在三大控制上都建立了完善的體系，特別是在質量控制上，通過編制符合相關規范要求的質量控制方案，以分部、分項工程為單位，融入測量、實驗、檢測等各方面的力量，保證質量控制能夠按照計劃進行。通過堅持做好施工自檢記錄，詳細記錄每一個流程，形成可追溯的體系，真正將質量責任落到實處。承包商的以上措施不僅贏得了業主和咨詢工程師的信任，也極大地降低了維護期的風險。

（四）維護OPRC道路資產評價的依據是道路的服務等級水平，對服務等級水平的評價不僅需要一些表觀數據的采集，還需要利用先進儀器采集道路的平整度、強度等數據，通過這些數據分析道路的使用情況。在承包商與南非咨詢設計公司的合作協議中，已將這些內容寫入合同，以專業和全面的服務評價服務等級水平。為了盡可能準確地記錄交通量，承包商在征得咨詢工程師和業主批復后，采用了在觀測點預埋傳感器的形式進行觀測。降雨量記錄和交通事故報告則分別通過月報和快報的方式及時送達各相關方，做到在長達8年的維護期中有章可循、有據可查。河南國際意識到，在維護期內的道路資產管理僅靠承包商是遠遠不夠的，道路使用者的參與更為重要。承包商多次通過社區活動和路演，宣講道路安全知識，并以多種形式履行社會責任，贏得了沿線居民和當地政府的贊同，這也對道路的管理起到了良好作用。同時，承包商還積極與當地公司開展道路維護方面的合作，利用當地公司的優勢來保證項目維護期的穩定運行，盡最大的可能降低社會和政治風險。

本文通過對境外一個典型OPRC項目實例的分析，從設計、投資、建造和維護四個方面解析此類項目區別于傳統項目的風險，并通過承包商的實際做法初步展現了如何合理應對OPRC項目中的特定風險。OPRC模式與當前處于開發熱潮的公私合營（Public-PrivatePartnership）模式有很多相似之處。對中國承包商來說，必須在鞏固傳統優勢競爭力的同時，創新項目的經營理念，提升集成服務能力和管理水平，利用這些新的經營模式為自身的海外業務贏得新的生存和發展空間。

作者：程建 張偉 宋磊 單位：中國河南國際合作集團有限公司