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1績效管理的過程

績效管理的過程可以采用質量管理體系的PDCA循環表示，該循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環”.PDCA的含義是：P（Plan）———計劃，D（Do）———實施，C（Check）———檢查，A（Action）———行動.PDCA循環相當于績效管理運行的軌道，績效管理只有沿著這個軌道運轉，才不會讓員工認為績效管理只是年終的幾張表格.

1.1制定績效計劃制定績效計劃是績效管理過程的開始，績效管理需要管理者和員工的共同參與，在被管理者績效目標上需要管理者和被管理者達成共識，整個績效過程需要雙方的共同投入，認真參與.

1.2績效溝通與輔導（D）管理者在這個環節是相當于輔導員的角色，與員工保持積極的雙向溝通，以績效計劃為指導，幫助員工知道自己應該怎么做才能提高績效，同時提供必要的培訓.

1.3績效考核與反饋（C）在這個環節中，管理者依據事先制定好的績效指標進行考核，針對下屬在績效周期過程中的表現進行考核.績效得分并不是績效管理過程的結束.在分數出來之后，需要管理者與員工進行一次績效面談，也就是績效反饋的而過程.對員工在績效周期中表現優秀的地方予以肯定，對存在的不足和缺點予以指出，并幫助員工分析不足的原因，以達到在下個績效周期中改正.

1.4績效診斷與提高（A）在這個環節里，不但要對員工本績效周期中存在的問題進行診斷，也要對公司運行的績效管理體系以及管理者管理方式進行診斷，以期在下個績效周期里進行修正，這樣績效管理就會成螺旋上升的曲線前進.

2××公司存在的問題及原因分析

2.1××公司存在的問題××公司成立于1966年，原隸屬國家化工部，是經化工部投資扶持定點生產化工設備的國有企業.由于是老的國

有企業，所以該公司很多員工都是“父帶子”的方式進入該公司，導致公司人員關系錯綜復雜.目前公司在績效管理方面存在的問題有以下幾點：

2.1.1不科學的績效考核指標體系××公司大多采用綜合性指標，不是根據公司戰略布局提取公司關鍵績效指標，然后分解到各業務部門，最終分解到各崗位.綜合指標采用同一個標準去評價，沒有考慮不同崗位的任職資格的不同和各崗位在組織戰略目標分解后所承擔的任務的不同.所以執行后所取得的效果不明顯.

2.1.2缺乏績效記錄的過程××公司的績效考核只是在年終時由人力資源部制定一些考核標準和相應的表格，這些標準和表格大多是統一的內容和形式，然后分發到部門，由部門交到個人手中填寫.員工個人自評部分一般都是往好處打分.部門領導給員工的打分只是憑印象或人情關系的遠近來打分.不論是管理者還是被管理者，都沒有記錄績效表現，形成打分形式主義.

2.1.3缺乏績效管理的相關培訓××公司歷史久，員工結構老齡化，人員文化素質普遍不高.很多人對績效管理根本不了解，更談不上認清自己在績效管理過程中的角色.公司很少舉辦有關績效管理的培訓，員工對績效管理知之甚少，更談不上參與其中了，所以哪怕是每年年終的“填表”也是盲目的完成任務去填寫.

2.1.4考核結果沒有有效的運用每年的績效考核結果基本都被擱置在了人力資部的案頭.既沒有作為年終獎勵的依據，也沒有以此作為依據，和員工進行溝通交流，幫助員工找出績效低的原因，如何在下個周期里提高績效；也沒有告知員工績效優秀在哪里，對員工做得好的地方予以肯定.績效考核流于形式，績效結果沒有運用到管理過程中去.

2.2問題原因分析××公司績效管理中問題重重，這是由國有企業的歷史以及特點決定的.通過對其問題的分析，可以將具體原因總結為以下幾點：

2.2.1基礎管理薄弱××公司的管理人員大多是工人出身，從車間提拔上來，對車間的生產過程熟悉.但是文化素質不高，沒有系統的學習過管理，管理水平不高，更談不上管理創新了.公司被合并后，集團公司公派了總經理和副總經理，其他管理人員沒有做過變動，所以如今的管理體制依舊沿用合并前的管理，管理水平落后.從事人力資源管理的主管也是從車間提拔上來，文化水平不高，沒有接受過系統的人力資源管理知識，更談不上對整個公司進行績效管理體系的架構.

2.2.2缺乏績效管理的企業文化氛圍××公司從建廠至今沒有建立完整的績效管理體系.從工資到獎金都是吃“大鍋飯”，“人情關系”在利益分配中也起著不小的作用，組織文化中缺少績效文化.每個員工心中沒有“績效”的理念.

2.2.3缺乏高層領導的強力支持任何制度的推行都需要公司高層的大力支持.××公司的領導雖然有心推行績效管理，但是卻沒有貫徹下去的持續的推動.在生產經營任務不是很緊張時，期望提升管理水平，在公司貫徹績效管理；一旦生產經營任務飽滿，任務繁重時，管理工作就退而其次.人力資源部門也處在這樣一個尷尬的位置.

2.2.4缺乏制度支撐××公司的管理手冊里并沒有績效管理的相關制度，所以績效管理只存在大家年終的記憶里.日常管理中沒有績效管理的痕跡.績效管理作為一個系統工程，完善的制度是必不可少的.有了制度還必須要貫徹執行起來，束之高閣的制度也是一紙空文.所以這也是該公司績效管理沒有成果的原因之一.

3國有企業績效管理體系的架構

以××公司為例列舉了國有企業在績效管理方面所存在的種種問題，并分析了導致這些問題的原因所在.如何讓國有企業走出誤區，提高人力資源管理的水平，探求適合企業自身的績效管理模式，是本文所要探討的問題.績效管理的模式不存在優劣，關鍵是要符合企業自身的內外部環境，只有切合企業實際的績效管理模式才能讓績效管理真正步入良性發展的模式，也只有這樣才能真正提升企業的管理水平，為國企改革助力.前文已經詳細闡述了績效管理是一個閉合的PDCA循環過程，為達到企業績效管理的良性循環，必須架構企業的績效管理體系.可以從下面幾個方面架構：

3.1績效考評指標體系的建立根據崗位和職務的不同，會選擇不同的績效考核指標，考核指標的權重也有所不同.如果考核的目的不同，那么設定考核指標時也應該有所側重.因此，選擇什么指標作為績效考評指標.是績效管理過程中非常重要且比較難解決的問題.××公司作為生產型的國有企業，生產一線員工可以選擇產品生產率和次品率作為業績考評指標，工作態度和出勤率作為行為考評指標.管理人員，可以將決策能力、組織協調能力和指導下屬的能力作為考評指標.

3.2建立溝通輔導體系績效溝通是績效管理的重要環節，有效的溝通有助于員工表達想法和感情，讓管理者及時了解員工的思想動態，把握在工作過程中員工的思想狀態，及時調整員工不良的情緒，積極投入到工作當中去.企業可以采用哪些措施建立溝通的渠道呢？

3.2.1會議可以通過部門例會、員工協調會等會議形式，員工可以在會議上暢所欲言，提出在業績完成過程中存在的問題，以及對公司績效管理過程中存在的問題提出建議和意見.會上管理者可以當場輔導員工存在的一些問題和困難.

3.2.2工作記錄工作記錄記錄下績效完成的詳細信息，為績效管理過程留下管理痕跡，績效考核時可以避免沒有“空口瞎話”的尷尬.同時工作記錄能幫助管理者及時發現員工在工作過程中的問題，及時給予輔導和幫助.

3.2.3設置總經理信箱員工可以隨時將績效完成過程中的問題通過信件的方式反饋給領導，暢通員工和高級管理者之間的渠道，讓員工參與到公司管理中來，變被動完成績效到積極爭取績效.有效提高員工的工作積極性.績效面談是容易被企業忽視的一個環節，在績效評估之后，被考評者與其直接管理者之間就績效評估結果進行的談話.談話結束后，如無異議，雙方在評估表上簽字.績效面談的目的在于：（1）就評估結果達成一致；（2）告知被評估者績效的優秀之處，激發其工作積極性；（3）讓被評估者知曉其績效的不足之處，幫助其改正，以便在下一個績效周期里取得好的績效；（4）初步協商出下一個績效周期的績效計劃.3.3績效管理的組織保障績效管理體系的順利運轉需要組織保障，尤其需要高層領導的大力支持，可以成立績效管理領導小組，組長由總經理擔任，其他公司領導是組員.公司高層領導親自掛帥能強有力的推進績效管理的實施，確保績效管理體系高效運轉.

3.4創造績效文化的氛圍企業文化是績效管理體系運行的外在環境，良好的績效文化環境，能讓員工認識到績效管理的優點，接納和配合公司績效管理，也能積極參與到績效管理過程中，努力創造績效，形成一種比能力、比績效，用績效說話的局面.這樣有利于組織績效文化的建立和完善.

3.5提高人力資源人員的專業素質××公司人力資源管理人員專業素質不高，也是制約績效管理體系運轉的因素.人力資源管理人員是績效管理體系建立和監督實施的部門，直接關系著組織績效管理的成敗.可以通過培訓或者脫產學習的方式增加人力資源管理人員的專業知識，提高處理績效管理過程中出現問題的能力.本文對××公司的績效管理的實施現狀和存在的問題進行了系統診斷，指出了其存在的缺陷：員工缺乏績效管理的理念；組織缺少績效管理的文化氛圍；缺乏高層領導強有力的推進等.結合績效管理相關理論的梳理和綜合，為國有企業架構新的績效管理體系提出了幾點建議：建立合理有效的績效考核指標體系；建立溝通輔導體系；建立組織保障體系；建立以績效文化為導向的企業文化；提高人力資源管理部門的專業水平等.總之，本文以××公司這個典型的國有企業為例，展開對國有企業績效管理研究，不僅對提升××公司的績效管理水平有重要意義，而且對轉型中的國有企業具有廣泛的參考價值和借鑒作用。

作者：劉云南單位：安徽財經大學