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上海寶隆國際貿易有限公司（以下簡稱：寶隆），上海開隆（珠海）投資開發公司（以下簡稱：開隆）是上海新工聯（集團）有限公司旗下兩家專業國際貿易公司。

近年來，出口貿易發展受到三方面條件的制約：人民幣匯率的升值、出口退稅率的大幅降低以及國外反傾銷調查的日益增多，這些制約條件都在一定程度上鼓勵進口、減少出口、抑制貿易盈余和對可貿易商品的投資。本文試對“十—五”期間的上海新工聯集團出口貿易進行總結調研，并研究今后的集團出口戰略對策。

一、“十一五”期間集團出口貿易的現狀

新工聯集團“十一五”規劃中出口貿易板塊的發展戰略為“積極開拓內外貿市場，在外貿進出口業務發展日趨成熟的基礎上，延伸內貿業務，建立原料、半成品、產品相配套的產業鏈，努力實現從以為主向自創品牌、自營項目及實業加工方向發展的轉變，努力做到擴大出口國家、擴大產品出口、擴大自營產品出口，提高外貿業務利潤率，提高企業經濟效益”。

由于受人民幣升值、出口退稅降低等宏觀政策的影響，出口貿易受阻。寶隆每年出口貿易年收入減少但是利潤不降反升，毛利率則與匯率同方向運動。開隆年毛利率在匯率走低的情況下有所上升，年出口額和利潤與匯率的變化之間沒有明顯的關系，匯率的影響似乎不大。

通過數據分析及實地調研我們得出匯率波動、出口退稅率的降低以及反傾銷措施對集團出口貿易額及貿易企業利潤的影響并不像預先設想的那么明顯，主要原因為：

1、由于兩家公司都是扮演貿易商的角色，人民幣升值所帶來的負面影響在這兩家出口企業并沒有得以體現。

2、寶隆、開隆都以自營貿易為主。公司與供應商簽有合約，無論退稅降低多少，貿易公司自留的退稅額固定。供應商與貿易公司享有的退稅比率主要取決于雙方之間的博弈，主要考慮的是合作關系等其他因素，基本上不受出口退稅率降低的影響。

3、反傾銷一般來說是針對某些特定產品的，比如意大利針對中國的皮鞋和歐盟對進口自我國的蠟燭反傾銷調查案。這種反傾銷帶來的出口額大幅萎縮的影響是完全可以通過前期對國際市場的預測、出口產品的選擇等措施得以避免。

二、對“十一五”期間集團出口貿易現狀分析

經驗告訴我們，貿易公司作為連接買家與賣家的中間商，是否擁有產品優勢、供應商優勢和（國外）客戶優勢是持續和良性發展最為關鍵的因素，只要擁有其中的任何一種優勢，貿易公司就會有發展和成長的空間。

對現有出口項目（產品）可作如下評估：

1.產品結構分析

現引入波士頓矩陣分析法對兩家公司現有的出口項目和相關供應商的質量進行分析。波士頓矩陣圖以企業經營的全部產品或業務的組合為研究對象，分析企業相關經營業務之間的現金流量的平衡問題，尋求企業資源的最佳組合。圖中，橫軸表示企業相對市場占有率，是指企業的某項產品或服務的所在地（國外）市場份額，以產品的年出口額增長速度指標加以衡量，以15％為界限劃分為高低兩個區域，在某種程度上體現了企業（即我們選擇的供應商）實力的大小。縱軸表示產品的市場競爭力，用產品的附加值大小、技術含量高低等指標來衡量，同時也參考產品知名度等非數值性指標來表明產品的市場競爭力以及市場發展前景。這樣劃分出4個區域分別對應四類產品，市場占有率和競爭力雙佳的稱為“明星產品”雙差的稱為“瘦狗”產品其他分別為“金牛”和“問題”產品。如下表所示：

2.應用矩陣理論分析

（1）蠟燭產品

任何一個出口項目都是一個動態變化的過程。以蠟燭產品為例，中國從80年代以來，一直是世界蠟燭產品的出口大國，出口總量占世界市場的70％左右，占有重要地位。2008年中國蠟燭類產品出口總額6.7億美元。2009年中國蠟燭出口總額為4.847億美元，環比下降達-27.8％。但是2010年以來，月環比增幅都在8％以上，表現出較強的復蘇能力，說明中國蠟燭產品國際競爭力較強。雖然只是一個單品，但據海關數據顯示，截至2010年11月貿易額已超過5億美元。由此可以推斷出蠟燭的相對市場份額處于橫軸的中高區間。但是，在歐美貿易壁壘限制下，同時因為本產品是“三高”產品，屬于國家淘汰限制行業，為了促進我國相關產業和企業轉型，國家大幅度降低了此產品的出口退稅。2006年初，出口退稅由13％降至5％；到2006年9月，退稅全部取消，中國蠟燭出口受到嚴重抑制。在這種情況下，低競爭力的蠟燭產品就淪為“瘦狗”產品，面臨著業務整合退出經營的局面。

2006年寶隆公司以蠟燭為主的工藝品出口占出口總額的13％，為僅次于服裝的第二大出口項目，并且蠟燭年出口量增長率為50％左右。但是作為“瘦狗型”產品，在寶隆2010年出口產品項目的分類中，已經不復存在。

（2）服裝產品

在各項產品中服裝類產品的出口額占寶隆公司全年出口額比例最大，2006年占39%，2010年占35%。根據上海統計年鑒的數據，2010年我國紡織品服裝出口額同比增長24.62％。作為價格彈性較小的日常生活必備品，中國的服裝大分屬于低附加值和科技含量的。

根據產品結構分析法可知，對于服裝類產品的出口，寶隆公司應該采取的措施策略—般是維持其穩定，不再追加投資，以便盡可能地回收資金，獲取利潤。當然，在條件允許的情況下，也可以提高出口服裝產品的附加值使其提升為“明星”產品。

從以上的分析中，我們可以得出這樣的結論：高競爭力的產品才是發展的基礎，即使在國際市場需求突然萎縮的情況下，也可以憑借自身的優勢尋求其他出口市場，繼而維持較高的出口額與高效益。

新工聯集團內的外貿公司主要扮演著中間商的角色，其主要服務對象是小型出口企業（個體經營戶），只要服務好，有特色，那么賺取一定的費應該是不困難的，但這也就決定了這種模式只能是低成本運營的。這種模式雖然符合自身現階段的發展水平，但是也制約了進一步發展壯大的可能性。

三、關于“十二五”期間集團出口貿易的對策研究

新工聯集團在“十二五”規劃期間，確立對外貿易的發展戰略目標，用5年的時間，到2015年累計出口額達到1.8億美金。為了實現這個目標，根據目前出口貿易發展現狀、存在的問題和制約因素，從近期與中長期的發展角度，提出六個方面：品牌建設、培育供應商體系、項目“孵化器”風險投資管理、搭建電子商務平臺、人才建設以及國外商體系培植等發展戰略來統籌集團的出口貿易規劃。從而真正地實現從現有的被動到主動、從“坐商”到“行商”的貿易商角色的轉變。

（一）近期發展出口貿易的措施

1.建立績效考核為主的薪酬體系

改革現有的薪酬考核辦法，實行全面的績效考核與薪酬掛鉤的辦法。對不同的產品、不同部門構建績效計劃、績效實施、績效考核評估和績效改善為一體的績效考核管理體系。

2.建立出口項目孵化器——風險投資

（1）出口項目孵化器的含義

在本文中，我們借鑒經濟領域中孵化器的概念，提出在集團內建立出口項目孵化器，使其能夠為集團內各種可行性的出口項目在實施初期、舉步維艱時提供資金、政策支持；促進可行性項目的孵化并使之成長壯大。

（2）出口項目孵化器的運作程序

首先，在集團公司內部成立一個孵化項目委員會。委員會成員主要由集團公司分管領導、投資部、財務部和貿易公司有豐富實戰經驗的相關人員構成。主要對寶隆或開隆提出的孵化項目的可行性報告進行分析。提交到孵化項目委員會的孵化項目可行性報告應主要涵蓋3個部分即：操作可行性、市場可行性和預期效益分析。

其次，當可行性報告被孵化項目委員會批準后，該項目成為在孵項目。其中孵化資金的來源主要有3種途徑：一是集團在政策上給予享有類似“集團內部小龍企業”的優惠政策，或集團公司直接給予資金支持。二是貿易公司自籌資金。三是供應商提供部分資金。資金來源的比例可根據不同項目的特點與基礎由孵化項目委員會確定。

最后，當孵化項目達到當初設想的目標時如：出口效益、客戶資源和知名度等，則在孵項目就可以畢業，成為畢業項目。曾使用的孵化資金按照各自的出資比例進行相應的分攤。相應地，沒有達到預計目標的出口項目成為流產項目，可根據實際情況決定是延長畢業期限還是停止項目支持，孵化資金轉化為投入的風險資金。

建議建立寶隆的水晶產品由禮品向實用化方向轉化的孵化項目。通過對其的可行性分析，找出做大做強的新途徑。

3.搭建電子商務平臺，拓展尋找客戶的新途徑

目前，針對集團內各外貿公司的情況，利用網絡來拓展尋找客戶的途徑。建議建立一個網絡貿易部，由寶隆和開隆負責網絡貿易部的運行，根據對各個公司產品的反饋信息，進行信息的篩選、將不同的信息分配給公司內不同的出口業務員，由業務人員進行后續的詢盤等一系列環節。最終使得兩個公司共享這一網絡資源帶來的好處。

同時，在確立主營業務的同時，把那些訂單不連貫、金額小的產品出口業務都交由網絡貿易部門管理。利用網絡的優勢來為這些出口產品的供求雙方“配對”，爭取最大限度地抓住商機，在一定的范圍內增加出口貿易額，并為日后其中的某些產品做大做強奠定供應商、客源基礎。

（二）發展出口貿易的中長期措施

1、培育自有的出口品牌

根據集團公司“十二五”發展規劃的要求，應該轉換思路，實現從傳統的價格競爭向以品牌為中心的非價格競爭方向轉變。

首先，我們要從集團層面上落實兩項制度：

（1）改革貿易企業經營與管理人員的考核任用制度，要將品牌資產評估及其持續創新投入及保值增值情況列入貿易企業經營與領導人考核考績的指標之列，解決出口品牌建設的原動力問題。

（2）利用出口項目孵化器提供品牌創建的內部融資平臺。

其次，寶隆和開隆公司需要明確兩件事：

（1）作為企業，要打造自己的出口品牌，要有一個明確的國際化戰略，其中包括對于自身出口品牌的命名、形象策劃、技術研發、產品生產、市場營銷、綜合服務、品牌維權等方面都要有一個全盤的考慮，從而形成一個核心的理念。

（2）加強出口品牌的營銷與推廣。我們要根據已有的海外客戶群，實行出口產品市場多元化，產品選擇要差異化，要創建自有出口品牌的營銷網絡。

2、積極推行“走出去”方針，尋找國外商

要實施“走出去”戰略，積極地去了解國際市場、開拓國際市場。也可以主動與知名的國際商聯系，通過他們了解國外市場的產品需求的各種信息，在條件成熟時委托其出口產品，打入國外市場。

3、加強出口基地的建設，甄選優秀供應商

供應商選擇的好壞是我們出口產品競爭力的基礎，是我們開創自有出口品牌的基礎，同時也是決定著貿易公司出口業務后續發展實力的基礎。一是在現有供應商中選擇那些基礎好、實力強、產品有市場前景的供應商。與其加強合作，在流動資金和人員服務上對其提供支持。二是擴大供應商的選擇范圍，尋找新的合作伙伴。三是可以對某個重點扶持的出口產品，有目的地加強與相應供應商的聯系，建立起自己公司的出口產品供應商體系和基地。四是可以購買國外的品牌由我們選擇供應商來為其進行貼牌生產。最后，也可以通過招投標的方式成為國內某個品牌的出口商。我們在進行某一產品的時，可以通過擴展相關產品的鏈條進行相關產品的自營出口。

4、引進有豐富外貿經驗和項目背景的人才

下班首先，應該大膽改革用人制度，引進或選拔通曉貿易運做規律、善于駕御經濟發展全局的人才，并委以重任。其次，針對“拳頭”出口項目（產品），從市場上招聘經驗豐富、具有項目背景的人才，并在適當的時機充實到貿易管理部門去。

最后，為外貿業務人員提供出國考察與培訓的機會。同時也要建立有效的薪酬機制和激勵機制，使集團所需要的出口貿易緊缺人才可以安心在公司工作和生活。

目前我國的對外貿易正處于一個戰略調整期，要抓住這個機遇，使得集團的貿易板塊業務在整個“十二五”期間有質的轉變。