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內容摘要：近些年來，隨著服務外包項目從ITO向BPO、KPO轉型升級，外包的動機已經從最初的降低交易成本轉向戰略合作，雙方之間伙伴關系管理的成敗對雙方企業的績效和持續競爭優勢的發揮起著關鍵作用。該文正是基于對服務外包伙伴關系動態性變化的認識，找尋并設計匹配的治理機制，為企業制定相應的決策。研究發現：以支持型為代表的短期伙伴關系匹配于較完善的正式契約治理，以依賴型和結盟型為代表的中期伙伴關系匹配于有一定彈性的關系契約治理，而以聯盟型為代表的長期伙伴關系則匹配于心理契約和超市場契約治理。

關鍵詞：服務外包；伙伴關系；治理機制；動態性變化；匹配機制

一、引言

自柯達公司20多年前采用服務外包方式以來，服務外包發展越來越流行。作為一種介于企業和市場之間的中間層組織模式，服務外包在知識和人力資本密集的服務交易中所發揮的作用越發突出（劉征馳，2009），越來越多的企業選擇把自己的一項或多項業務交由外部接包方來完成。據麥肯錫公司的預測顯示，到2020年全球服務外包市場規模預估在1．65萬億美元至1．8萬億美元之間。近些年來持續發展的服務外包具備了鮮明的時代特征，一方面是服務外包項目從信息技術外包（ITO）向業務流程外包（BPO）和知識流程外包（KPO）轉型升級，技術、知識密集型項目在服務外包中所占的比例越來越高，項目復雜程度和跨組織邊界管理難度均大大提升；另一方面，專業服務的無形性和復雜性使得知識要素投入難以精確計量，從而使接包方的工作努力水平難以準確觀測、量化和證實，而服務又具有易逝性，這些都增加了契約設計的難度。借助于外包，企業雖然獲得了降低成本、增強核心競爭力等好處，但同時也帶來了企業控制力弱、創新力降低等風險，再加上有限理性和機會主義風險的存在，用戶滿意度并不理想，只有56％的外包決策實現了預期目標，不少合同終止和由離岸外包轉為在岸外包的公司比例和數量越來越多。究其根本原因在于，雙方之間具有典型的委托特征，不同階段的伙伴關系特征也會有所差異，發包方所設計的契約與業務雙方之間的關系緊密程度沒有很好的匹配，造成外包目標難以達成，服務項目績效低下。而外包項目的最終執行結果卻又受到發包方和接包方雙方共同努力的影響，一些企業通過建立長期戰略型伙伴關系，有效地解決了上述外包的風險問題（羅定提、章江順、魯芳，2015）。因此，形成并保持良好的伙伴關系至關重要。如何通過雙方動態的伙伴關系的治理維護實現對外包項目實施過程的有效控制，提高履約的效率，成為外包領域研究的焦點，而這些也正是本文所要解決的問題。

二、文獻綜述

國外學術界早在上世紀80年代就開始關注服務外包，涌現出數量可觀的有關外包研究的文獻，服務外包的學術研究也經歷了動態性的變化，從企業為何外包、外包什么、如何外包到接包方的競爭力比較研究再轉到服務外包伙伴關系的治理機制研究。而目前國內外有關服務外包伙伴關系契約治理機制的研究主要從兩條線展開的，一條是研究服務外包伙伴關系的重要性、分類及其動態變化趨勢；一條是服務外包契約激勵治理機制設計研究。

（一）發包方與接包方伙伴關系的研究目前對于服務外包伙伴關系的研究主要涉及于：1．外包伙伴關系的界定及重要性。許多學者關注了服務外包組織間關系。服務外包伙伴關系是發包方與接包方基于相互信任而形成的組織間發展聯盟，這意味著基于共享目標、風險和利益，雙方有著共同工作的意愿，能夠解決合同中沒有預見的、沒有覆蓋的或含混不清的內容，有著項目調整和再談判的長期關系，更具彈性。通常，成功的傳統外包關系可以發展成為伙伴關系。這些關系的建立和維持對于發包方與接包方之間協定的成功或失敗扮演了重要的角色（YuanSun，2002），因為它不僅僅幫助了雙方之間的契約協定有效運行，也形成了依賴性。因此為了從外包中獲取最大的利益，有必要去維護好雙方之間的關系。（Goo，2007；GolesandChin，2005；Hussein，2006；Flemmingandlow，2007）；2．伙伴關系分類。Ben把服務外包伙伴關系分成戰術型、戰略型和轉型型這三個階段；LacityandWillcocks從動態性角度將外包關系化為四類，分別為：嘗試關系、協作性關系、合作關系、敵對性關系；KernandWillcocks從戰略目標、技術能力這兩個維度將外包關系分為：技術服務關系、商業服務關系、技術伙伴關系和商業聯盟關系；FranceschiniF從資產專用性和任務復雜性兩個維度將外包關系分為：傳統供應商、臨時關系、戰略聯盟和網絡組織；Rishore（2003）等則從接包方的替代程度和對應用程序的戰略影響這兩個緯度將外包關系分為：支持型、依賴型、結盟型和聯盟型（仲秋雁、趙彬、趙鵬，2015）。3．決策制定框架。這個方面主要包括發現決定建立伙伴關系的因素和標準。建立成功的組織間伙伴關系是基于法律、心理、經濟的多維度的過程。影響成功的伙伴關系的因素包括：分享目標和所有權，相互信任、長期性承諾、有效和及時地溝通等（Ylitalo，2004）；4．伙伴關系契約維護和管理。這個方面主要包括過程和管理事宜，契約制定，建立和維護外包伙伴關系的過程。而隨著外包環境從正式契約轉向以伙伴關系為代表的關系契約，許多組織都面臨著創造和管理成功外包伙伴關系的困難（RlepperandJones，1998）。

（二）服務外包的契約治理機制研究文獻顯示主要有兩種治理機制類型在服務外包中起作用：契約的正式治理和關系的非正式治理。研究表明：成功的服務外包項目不僅僅需要契約正式的約束性治理，也依賴于更具彈性的合作雙方相互個人所建立起來的關系治理（蘇娜，2015）。目前，有關正式治理與關系治理在服務外包領域的研究，主要從三條線來展開的：（1）正式治理與關系治理的關系演變。自Sabheral（1999）開始，許多學者開始同時研究正式治理和關系治理（RernandWillcocRs，2000；PoppoandZenger，2002；Goo，2009）。正式治理與關系治理因其適用性及局限性而決定了兩者之間的關系，經歷了從替代到互補再到合力影響業務績效。學術界對于正式治理與關系治理相互間的關系仍存在很大分歧，前期的研究成果主要突出替代關系（Gulati，1995；Dyerandsingh，1998），自（Poppo，2002）后轉向互補關系。（2）正式治理和關系治理具體內容的延展。自關系治理提出后，在很多交叉學科領域均產生了較大的反響，發展迅速。相反，正式治理的約束性更明顯，具體內容發展上相對滯后。服務外包中的正式治理更多是以服務等級協定（SLA）形式出現的。先前的研究對于關系治理的范疇并未形成統一的觀點，不同的研究檢驗了外包關系中關系治理的不同方面，最多的是承諾與信任，這兩者已成為關系治理中影響組織間績效表現的關鍵因素（Goo，2007）。除此以外，關系準則、心理契約也得到了快速發展。HoandAng（1998）首次應用心理契約于服務外包領域，RohandAng則從全新理論視角延展了心理契約在服務外包領域的應用并探討沒能達到發包方預期目標時有可能會降低雙方之間的信任和關系水平，這在一定程度上會影響外包項目的成功（蘇娜，2015）。（3）實證研究。服務外包是微觀經濟中企業層面的戰略選擇，并不會像宏觀經濟層面數據那樣容易獲取，有關ITO契約治理的相關實證研究，主要采用訪談和案例研究而非簡單調查，而這其中，以關鍵人物法的案例調研來開展定性、定量研究為主。在服務外包此方面的實證研究中，關鍵人物主要選取的是與項目密切接觸的客戶和供應商的項目經理、項目組成員或終端用戶。如Roh，TayandAng（1999）、AngandRoh（2004）、JunsongFeng（2011）選取了從事外包項目的雙方公司里的項目經理、銷售經理或用戶作為調查對象，采用問卷調查的方式來解析雙方項目完成質量與合同的匹配程度，支持了心理契約在ITO中的應用價值。從文獻綜述的梳理來看，有關服務外包伙伴關系及其契約治理機制設計的兩條主線各自的文獻研究都頗為豐富，但把兩者進行有機結合的尚顯不足，而且實證研究更多的集中于治理機制對外包績效、成功的案例或調查研究，缺乏有關伙伴關系治理機制方面的相關實證研究，而這些都是本文擬要解決的問題。本文即在研究服務外包伙伴關系動態變化的基礎上，匹配于合適的治理機制，并借助于拓展的委托模型，通過定性與定量相結合來研究并檢驗伙伴關系長期持續維護的重要性及如何維護和提升。

三、伙伴關系的類型及動態變化

早期研究者即發展了一個成熟的區分外包關系的框架，為FORT（fouroutsourcingrelation－shiptypes）。Rishore（2003）將外包伙伴關系歸納為四種類型：支持型、依賴型、結盟型、聯盟型。該框架是從二維角度來進行分類的：一維是所有權被外包服務提供商替代的程度，所有權替代集中于外包關系中最重要的方面，如硬件、軟件、數據中心運營；另一維是戰略層面，集中于外包的項目對于公司競爭定位和長期戰略的影響。如果外包的項目給公司的競爭優勢增加了，如提升關鍵業務流程，或加強了同供應商、客戶之間的關系，則戰略加強。其中，Support支持型表現出替代程度低，戰略影響低，外包服務接包方的作用有限，內包更為流行，同時因為低轉換成本，雙方關系涉及低合作成本，監督更為容易；Alignment結盟型表現出替代程度低，戰略影響高，使得公司基于項目獲取接包方的技術支持。基于行為的控制通常會更有效來監督接包方的績效。此階段合作相對復雜些，監督更為困難，因為事先很難對外包的信息服務有完全清晰的界定，產出結果模糊不確定；Reliance依賴型則表現出要求接包方對于關系的承諾，替代程度高，戰略影響低。成本下降仍是主要的外包動力，契約周期長，基于產出控制更為有效。而Alliance聯盟型替代程度高，戰略影響高，是最理想的伙伴關系狀態，信任而不是激勵和懲罰變得相當重要的機制來確保接包方的利益符合發包方的利益，雙方作為戰略伙伴共同工作、聯盟治理，外包項目安排明顯會更令人滿意和取得運營效率，平均滿意率大大高于非聯盟關系，平均有效操作率也高于非聯盟關系，雙方之間出現高度協作。依賴型和結盟型被稱為替代性變化，內包從而轉外包。外包關系并非靜止不變的，他們會隨著外部環境變化和客戶的要求變化而變化。當下服務外包伙伴關系的一個變化趨勢是從支持型進化向替代性進化的轉變，進而實現戰略性進化（見圖2）。然而，由于承諾的本質以及雙方在相互信任上的投入，戰略性進化并沒有替代性進化來得普及。低頻率的戰略性進化也由于嶄新的Alliance聯盟關系類型或市場上的低擴散，即服務外包雙方之間介于短期至中期的伙伴關系占據主導，并未能大規模形成并轉向長期伙伴關系。在Alliance聯盟型中的鎖定關系效應也是最高的。因為成功的鎖定效應建立在雙方基于一段時間的信任基礎之上的。如果客戶企業從Support支持型直接進化到Alliance聯盟型而沒有經歷先前的Reliance依賴型或Alignment結盟型階段，雙方會缺乏共識準則和規范流程的構建過程。另外，Alliance聯盟型關系對于組織的影響程度很深，在很大程度上影響著關系的轉變。因而，直接從Support支持型向Alliance聯盟型轉變就會相當有風險，超過從Reliance依賴型或Alignment結盟型轉變到Alliance聯盟型。結合外包項目不同階段的各項指標，也由此把服務外包伙伴關系劃分為支持型所在的短期、依賴型和結盟型所在的中期、聯盟型所在的長期。本文根據服務外包雙方之間伙伴關系的動態變化，結合拓展的委托模型，制定相應的治理結構，以保證外包中資源配置的運行效率，為服務伙伴關系的契約激勵機制設計提供一個經濟學解釋。

四、服務外包伙伴關系治理機制匹配設計

（一）問題描述一個服務外包項目中的當事人為：發包方（委托人）和接包方（人）。接包方應該在契約關系確定后為發包方提供服務，發包方會根據雙方開展業務的基礎來確立伙伴關系水平繼而確定契約類型。服務外包伙伴關系匹配治理實施分為四個階段：

1．契約條款設計。發包方根據自身的利益以及雙方之間的伙伴關系階段，對接包方設計相應的固定薪酬及業績分成形成的契約條款，明確外包項目的目標、范圍和形式。2．簽訂契約。接包方權衡資產專用性付出水平和自身收益情況決定是否簽約，只有當期望收益大于保留收益時，雙方才會簽約。3．伙伴關系管理。接包方執行發包方委托的任務，并以期望收益最大化為目標函數選擇最優努力水平。而發包方會根據任務復雜度匹配以相應水平的監督，監管外包項目的執行情況，發展和管理與接包方之間的關系，并適時做出應對、調整或終止。4．契約支付。發包方根據接包方完成的業績質量對其服務報酬進行獎懲。

（二）短期伙伴關系下的治理機制設計當接包方的參與程度低，雙方處于支持型關系階段時，即合作的初期，客戶很少投資于接包方的資產專用性，雙方關系通常是短期的，專門化于外包的項目和服務。客戶通常控制設計、應用，雙邊關系不會涉及到轉移技能給客戶或客戶人力的培訓，由此接包方的機會主義行為的可能性也低。因而，如此關系中幾乎沒有必要去確定激勵和懲罰，正式的契約治理足矣。假設e是接包方的工作努力水平，發包方的收益主要受到接包方的努力水平和其工作能力的決定（影響），接包方的能力越強企業績效就越好，而工作能力可用雙方之間的親密程度（即關系強度）來表示（皮建才，2011），關系強度越大意味著雙方之間的關系更為密切，信任度高，接包方的能力被認可。假設雙方之間的關系強度為R（其中0＜R＜1），則接包方的能力水平為R。產出函數取如下線性形式：π＝Re＋θ，其中θ是均值為0，方差等于δ2的正太分布隨機變量，代表眾多外生的不確定性因素。θ∈（0，δ2），E（π）＝Re，var（π）＝δ2。假定發包方是風險中性的，接包方是風險規避的。接包方付出努力也是需要成本的，為簡化起見，假定c（e）＝be2／2，b＞0代表成本系數。C′（e）＝be＞0，C″（e）＝b＞0，這表明隨著提升努力水平，接包方需要付出更多的成本，努力水平越高，成本增加的越明顯。考慮線性合同中的薪酬水平：s（π）＝α＋βRe，其中α為接包方所獲取得與π無關的固定收益；β為接包方的產出份額，即π每增加一個單位，接包方的報酬增加β單位，亦被稱為激勵強度系數。因而當β＞0時意味著接包方不承擔任何風險，ββ＝1時則意味著接包方承擔全部風險。

（三）中期伙伴關系中的治理機制設計當接包方的參與程度高，替代程度也高時，客戶對接包方的資產專門化水平也高，導致鎖定效應（locked－inrelationship），發包方對接包方的依賴程度也會逐漸增強，接包方本能地趨向于控制成本以提高自身的利潤。隨著伙伴關系從Support支持型轉移到Alignment結盟型或Reliance依賴型，最終Alliance聯盟關系，衡量接包方的貢獻越來越難，特別是知識、核心技術、人力資源為代表的知識型生產要素均為私有信息，難以觀測驗證。而伴隨著合作關系和交易的頻繁，一旦發包方松懈對承包方的監督和評估，易引發接包方的投機行為。這就要求細節性更為具體的激勵－監督機制，而激勵機制又要與其他機制相配合使用才能促使契約更具效率，為此引入獎懲機制。（四）長期伙伴關系中的治理機制設計Alliance聯盟型是最高最理想的伙伴關系狀態。基于雙方交易頻率的增加，雙方之間的信任感增強，關系質量提升，外包績效相應提升，發生道德排斥的概率也會相應降低，進而降低非道德行為產生的可能性。在此階段中，高資產專用性和高頻率的重復性交易能夠實現Menard所歸納的組織層級形式中的第三階段的最佳狀態。

高度專業化還意味著較強的互補性，大大提高了雙邊依賴水平并創建了一個高度集中的層級結構，從而保證了僅有少數幾個管理層次，管理容易得到確認，擺脫了大組織并所帶來的損失控制問題（威廉姆森，1985）。雙方之間不再將標準合同、SLA作為維護各方關系的主要手段，而是轉向相互之間的信任、溝通、承諾，從而共同解決問題。同時，隨著交易頻率的增加，雙方之間的業務類型也從非伴隨型向伴隨型轉移，對信息、知識與人力資本密集的訴求程度都有大幅提升，知識共享被認為是基于相互信任的外包伙伴關系的主要推動力。此時的人力資本專用性程度大大提升，早已從普遍意義上的被雇用者轉變成與企業發展息息相關的利益相關者，他們同時也會被授予企業關鍵性資源的進入權，為企業進行有價值的互補性的專用資產投資。所謂“進入權”就是發包方通過賦予接包方接觸、使用企業中關鍵資源的機會，使接包方對關鍵資源作專用性的人力資本投資，也使這些關鍵資源發揮更好的效能（劉征馳，2009）。適當給予進入權，雙方形成質押，便于維護穩定和諧的伙伴關系。一方面，從發包方視角來看，開放進入權使其能享受到接包方專業化經濟和規模經濟帶來的成本節約；另一方面，從接包方視角來看，擁有進入權使其擁有將人力資本專用化轉化的機會，并因專用性投資從而獲得與發包方討價還價和分享剩余的權利。當然進入權的放開并非一味的放開，而應把握住相關原則，因為核心的關鍵資源對于企業的生存至關重要。委托人賦予人“進入權”有兩個前提條件：一是人的秉賦、能力與關鍵資源的匹配程度，否則難以使關鍵資源發揮效能，最終被剝奪進入、解除關鍵資源的機會；二是對人未來進行專用化人力資本投資的預期。給予進入權相當于賦予它一個看漲期權，誘導接包方自發地對關鍵資源進行專用性的人力資本投資，以形成心理契約層面的合作（劉征馳，2009）。

由此可見，此階段的治理也具有一定的特殊性，再依賴于傳統的正式契約、關系契約治理已不足以保證聯盟的有效運行，而適用于更具彈性的關系契約中的更高層級，即心理契約和超市場契約。一方面，此階段的伙伴關系治理機制已上升到心理契約層面，心理契約是基于互惠互利的交易開展，創造了強烈的義務責任感而構成了心理約束。它依賴于信任程度而去履行義務和承諾。它是關系契約的一種，但又因互惠性和心理約束的本質使其區別于關系契約的其他方面，如信任、承諾、溝通等。心理契約強調自制的機制來促進和激勵雙方去履行協議。另一方面，此階段的伙伴關系還上升到超市場契約的治理層面，在交易契約中，包含了過去不能夠進入市場的交易內容。在這種交易中，市場交易作為主要的交易方式和內容，非市場交易作為提高市場交易效率的手段。在發生這種交易時，在企業網絡中占據優勢地位的市場主體超越了自己的“本分”，超越企業產權邊界和市場關系，與交易對象不僅在市場界面上交流，而且一定程度上介入交易對象內部生產管理過程，實施跨邊界管理，發揮著原本只在實體企業中才存在的干預、指揮和協調作用。換句話而言，在生產和管理的某些環節上，以往只有在企業組織內才存在的指揮、協調和服從關系，現在也存在于交易主體之間（劉東、汪德華、程雪垠、張捷，2003）。發包方與接包方之間從延續性、強度、抵制風險性方面來看均形成了優質的互動機制，互動溝通的主體遠不止是手頭正在進行的交易，他們就很有可能得到關于對方內在可信度的信息，在這種情況下，關系也極有可能朝私人友誼這一最理想的方向發展。借助于給與接包方進入權，借助于雙方的品質信任的加深，雙方之間形成良好的互相滲透關系，既而實現心理契約和超市場契約。

五、啟示和借鑒

本文基于Rishore（2003）的模型分析了服務外包雙方伙伴關系各階段的特點及動態性變化規律，并借助于延展的委托模型匹配分析了不同階段的治理機制，如表1。服務外包伙伴關系經過這些年的演變發展已跟傳統的外包關系相去甚遠，接發包方雙方企業間的合作關系較傳統企業間關系更為密切，已由最普通的雇傭關系轉向與接包方建立長久的聯盟型的戰略合作關系。而這些轉變對于處于不同階段的雙方而言都有著不同的訴求。對以支持型為代表的短期伙伴關系來說，合作初期，出于自己利益的保護，出于雙方之間建立的信任有限，防止機會主義行為，同時也出于明確服務條款、各自的權利和義務，雙方都會選擇簽訂比較詳細的服務合同，傾向于采用正式治理機制。但不要把注意力過多地集中于降低成本上，否則會形成這樣一種外包關系：即接包方向發包方提供盡可能低的服務水平以求維持合同。同時，合同應該為服務水平協議的修正和調整制定一些條款，接發包雙方的責任都應清晰明確地表達出來。。對以結盟型和依賴型為代表的中期伙伴關系來說，隨著雙方關系的增強，則需采用富有一些彈性的非正式治理機制來維系關系，即從短期到中期過程中所添加的監督－獎懲機制，“獎”就是一種正激勵，而“懲”就是一種負激勵，要保證接包方獲得應得的經濟利益，同時又要鼓勵他們積極工作，就要在物質利益上設立滿足人經濟需求的激勵指標。同時，這個階段要尤其注意溝通和沖突解決機制的建立。建立良好的服務外包關系必須重視和發揮信任、承諾、溝通協調等非正式治理機制的作用。首先建立通暢的溝通機制。在外包中鼓勵有效溝通可以避免對關鍵因素，如能力、技術和特點形成錯誤判斷。發包企業應盡力實施雙贏策略，即采取有益的對話和溝通平臺，把問題確定為中立、透明和避免威脅，這在很大程度上將有利于相互理解和爭端問題的解決。其次，引入第三方顧問擔當中間人。當沖突激烈并持續時間較長時，雙方成員會出現諸多問題，這時可從組織外部引進專家型的第三方顧問，從而扮演調解、解釋和矯正信息的角色。事實證明，這種做法在很大程度上可以促進雙方建立合作的態度，并減少后續沖突的發生。再次，加強外包合作雙方的相互學習，有利于雙方減少誤會、達成共識。最后，溝通協調機制的建立也有利于避免雙方爭端的升級，甚至是法律訴訟（崔南方等，2006）。對以聯盟型為代表的長期伙伴關系來說，需要促使接包方進行一定程度的專用性投資，以匹配發包方的需求，從而建立信任對于綁定雙方關系起到了關鍵性的“拉練”作用，這也降低了不確定性，提升了雙方之間的承諾，便于提升關系型資源投資。雙方之間穩定、互惠互利的伙伴關系使各種履約風險大為降低，雙方市場保持著的溝通有效解決外包交易的協調問題。接發包方之間流程、信息、知識等共享的程度越高，企業深入洞察全局業務流程及發展及其戰略的潛力就越大。無論關系有多么復雜，指導團隊除了承擔基本的監督責任以外，還必須起到整合作用。此階段已不再以多大程度上降低成本、監督為目的，而是彼此滲透，融入進各自的產業組織體系中。一方面，發包方通過超市場契約介入接包方的管理，給予一定程度的進入權；另一方面，基于先前積累的品質信任，而非情景信任，并非依賴條條框框的正式契約和低層次的關系契約來維系，而是上升到更高層級的心理契約的治理。

由此可見，不同層級的服務外包伙伴關系，發包方與接包方之間的關系特征是不同的，不同特征的外包關系適用于不同的治理機制，外包契約應與不同階段的伙伴關系的交易屬性相匹配，否則雙方之間會出現很多問題，從而導致高交易成本，進而有損外包績效。而健康的伙伴關系基于三個維度，一是柔性。雙方隨著環境變化而愿意作出調整的期望；二是信息互換性。接發包雙方為彼此提供有用信息的前瞻性期望；三是融洽性。雙方都高度重視彼此之間的關系，并要求雙方的行為要以維護相互關系為指導。條款無論多么詳盡以及多么完美，外包合同都無法預計發生的所有變化，尤其是處在一個動態的、全球的商務環境中。一個缺乏靈活性的長期合同，顯然會增加雙方不滿意的可能性，而且會從負面影響雙方的關系。當然一旦合同生效，就會誘使雙方偏向關系局部優化，并且企圖獲得更多的利益，但這往往需要對方付出代價。減小這種誘惑的最好方式就是制定一個維持長期關系的合同，以及一個可根據環境的變化而進行調節的短期協議。本文研究中尚存在一些局限性，即所采用的伙伴關系的分類方法雖然為更加系統性的理解外包關系打下基礎，但方法只是一邊的，并沒有包含到徹底的維數，也并不清晰為何選定這兩維來區分不同的外包關系。隨著服務外包伙伴關系領域變得越來越復雜和多樣性，有必要包含多維因素分析關系類型以期提供更廣泛的理解，同時目前的框架也缺乏實證檢驗，這些都是后續研究值得探討的方面。

作者：蘇娜1，2；劉東1 單位：1南京大學商學院，2南京鐵道職業技術學院