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在二戰中，日本海運企業遭到了沉重打擊，海運部門船舶損毀率高達80.6%，遠遠高于國民財富損毀平均比的25.4%。但戰后日本海運企業卻能從廢墟上迅速崛起，這在很大程度上得益于其獨有的經營模式。

一、日本海運企業經營模式的特點

戰后風云多變的國際海運環境與迅速崛起的日本經濟，使日本船公司的經營模式產生了許多有別于他國競爭者的特點。

1.有重點地船舶經營多元化

戰后,日本船公司一直關注船舶經營多元化,這與世界大部分海運企業專注于海運市場的某一領域形成了鮮明對比。世界海運市場常呈現大起大落的波動,然而,海運市場不同領域的波動周期往往呈現交錯的態勢，很少同時出現大起大落現象。基于這一規律，已經在國際海運市場擁有豐富經營經驗的日本各大船公司為分散風險,積極開展集裝箱班輪運輸、油船運輸、干散貨船運輸、LNG運輸、汽車船運輸等多種業務。在開展多種業務盡力分散風險的同時,各船公司都結合自己的優勢關注核心業務。如現今的日本“海運三社”中,日本郵船作為世界最大的汽車船運輸企業重點發展汽車船等專業船運輸業務，商船三井則側重于干散貨船和油輪運輸，川崎汽船年總收益的60%則來源于集裝箱班輪運輸中。

2.注重穩定收益的長期運輸合同

面對風云不定的國際海運市場，日本各大船公司都將發展與鋼鐵、石化等行業的長期業務關系作為重點，通過與其訂立5～20年的長期運輸合同，以獲取穩定收益，從而達到規避海運市場風險的目標。盡管這種經營方式在一定程度上降低了船公司經營的靈活性，船公司可能會因為海運市場的高漲而損失一筆額外的收益，但與承擔巨大的海運市場風險相比，這種經營方式顯然是穩妥有益的。

3.集約整合以求規模效益

海運業是存在規模經濟的行業。大型海運企業可以發揮運輸經營成本低、業務網絡廣、融資能力強、客戶廣泛、技術先進等諸多中小企業所無法比擬的優勢。戰后的日本海運正式基于這一理念，在政府與企業雙方的積極參與下，先后完成了兩輪海運企業的大規模整合。整合后的日本海運企業集約化程度增強，有效的集中了有限的資源，減少了效率的損失，起到了支持日本國內相關產業迅速成長與提高海運企業收益的宏微觀綜合效應。

4.與主銀行長期持股合作的銀企關系

主銀行體系是戰后日本形成的一種特有的銀企關系，各大船公司都與所屬企業集團內的主銀行存在著緊密的相互持股關系。雖然這種關系因日本的金融自由化而受到沖擊，但在今天的日本船公司中金融法人仍是其主要股東。截止到2007年,“海運三社”的前十大股東均為日本金融機構。依托此種關系,海運企業獲得了低成本的融資渠道，這對于需要巨額船舶融資的船公司來說無疑是一個絕好的推動因素。隨著日本金融控股公司禁令的解除，如今的日本金融業已經形成了以三菱UFJ金融集團、瑞穗金融集團、三井住友金融集團為首的三大金融巨頭,原有的主銀行關系也大部并入了這三大集團。金融機構實現集銀行、投資、信托、保險四位一體的混業經營,使其實力大大增強。海運企業以這些資產實力雄厚的金融集團為大股東，也就等于獲得了有力的資金后盾。

5.與所屬企業集團內企業特別是綜合商社的協作關系

日本郵船、商船三井、川崎汽船分別作為三菱“周五會”、三井“二木會”第一勸銀“三金會”的會員企業，與會內其它成員間通過相互持股保持著密切的合作關系。尤其是與三菱商事、三井物產、伊藤忠商事等綜合商社的密切關系，成為其長期的穩定業務。由于綜合商社經營業務的貿易性質，客觀上需要在流通領域壓縮成本，以實現自身的收益，這就要求其加強與海運企業的合作。同時其巨大的經營額與經營商品的廣泛性為日本船公司強大而多樣化的運力提供了貨源，兩者正是基于這一背景而結成了緊密的關系。20世紀70年代后，雙方開始共同出資組建下屬船公司，為提高效益，實現“雙贏”進行積極探索。

二、日本海運企業經營模式特點的成因

日本海運企業之所以能夠形成有效推進海運經營與抗御國際海運市場波動的諸多特點,筆者認為是如下原因所帶來的必然結果。

1.企業自身推崇微觀經濟利益與國家宏觀利益的有機結合

日本海運業素來有著維護國家整體經濟利益和海運行業利益的傳統。早在19世紀80年代三菱海運第二代社長巖崎彌之助就從日本國家經濟和民族海運業的整體利益出發，決定與共同運輸公司合并，以結束與其長期的激烈競爭，“海上三菱”從此結束，但日本海運業卻因此獲得了空前的發展。戰后日本各船公司積極開展巨型油船和干散貨船等多元化運輸，一方面是公司分散風險開拓事業的需要，更重要的則是為資源匱乏的日本提供經濟騰飛的資源保障。

戰后，日本經濟的基礎——財閥體系，雖然在美國的強令下被解散，但諸企業間業已形成的密切往來關系卻是很難被割斷的。20世紀五六十年代，他們以主銀行為基礎，逐步形成了六大企業集團，各關系企業間通過相互持股實現了更為緊密地結合。海運企業依靠相互關聯的企業體制，獲得了大量的業務，各關聯企業也因這種協作，大大降低了流通成本。

2.日本政府對海運業的積極有效引導

海運業是日本的重要支柱產業，海運企業的實力直接關乎日本海上生命線的安危。戰后，日本政府一直采取積極務實的手段對海運業加以規范和引導。1948年通過“指定造船計劃”，對虛弱的海運業有計劃地加以恢復。1963年針對海運蕭條和船公司競爭力不強的的現實，迅速通過了海運再建的兩部法律，用以指導日本歷史上最大規模的海運企業合并和船舶融資利息補貼，這些政策都極大推動了日本海運企業國際競爭力的提高。

3.企業基于國際航運市場波動的避險要求

國際海運業是“時而饑餓時而盛宴”的行業，它極易受到國際政治經濟形勢的沖擊。戰后，頻繁的市場變動給立足于滿足國內資源供應和全球運輸的日本海運企業帶來了很大的不確定性。各船公司基于避險的要求都積極從技術、運營、競爭戰略角度探索針對市場波動的反應機制。

三、日本海運企業經營模式的競爭優勢

1.經營收益的相對穩定化優勢

日本海運企業的穩定收入首先得益于實行的船舶經營多元化戰略，這種多元化經營的特色在20世紀末的大合并中變得更加明顯，因為并入“海運三社”的昭和海運、山下新日本汽船和日本線先前的經營重點是不定期專用船運輸，這就大大加強了側重于班輪運輸的日本郵船、商船三井、川崎汽船的不定期船運輸實力。本世紀初在國際干散貨市場持續景氣的形勢下，“海運三社”依靠強大的不定期船運力獲得了較高的收益，彌補了競爭激烈的班輪市場的損失。長期運輸合同的訂立，使企業內相當一批船舶長期服務于國際大型鋼鐵、石化客戶，這種收入通過合同已基本固定。另外，與關系企業的默契與協作，同樣也使其獲得了一批穩定且定位于全球的跨國企業客戶，這些客戶往往更偏好接受它們的海運服務，而不是別國的海運服務。

2.基于船舶專業化而產生的壟斷優勢

日本海運企業依托國內強大先進的造船工業，在國際專業船運輸市場中擁有較強的壟斷優勢。以油輪運輸為例，自1962年當時世界最大的13萬噸級“日章丸”號下水開始，幾乎每一時期世界最大的油輪都屬于日本船公司,至1975年,48.4萬噸的“日精丸”號下水,更是實現了歷史性的突破。超大噸位的油輪,極大提高了日本船公司的單船運輸效率,為其帶來了一定的壟斷優勢。

3.與主銀行特定關系而產生的融資優勢

戰后,日本海運企業通過加入“指定造船計劃”不斷擴充運力，但這不僅依靠政府的利息補貼，主銀行在船舶融資中發揮了積極作用。進入21世紀，新形成的巨型金融集團，將在船公司的全球物流經營中提供更為有力的金融支持。

4.行業內合作而產生的協同效應優勢

由于“海運三社”經營業務的重疊，日本船公司之間的競爭是不可避免的，但過度的競爭會削弱日本海運業在國際市場的實力。為此三社實行了各有側重的多元化經營，以減少在各自核心業務中的過度競爭，協調在國際市場上的行動。

這些優勢的存在大大加快了日本海運企業有效應對海運市場風險的快速反應機制的形成。

四、新世紀日本海運企業經營模式的發展趨勢

1．注重物流事業的開拓

加快由遠洋承運人向國際物流經營人的轉變經濟全球化使各國之間產生了更加緊密的生產協作關系，也使跨國公司在全球范圍內的經營進一部分散。這種全球性的分散經營，產生了更加繁雜的物流和信息流，在客觀上要求供應鏈各環節更為緊密地結合，以降低物流成本。企業利潤的增長點越來越多的集中于流通環節而非生產環節。日本海運企業基于這一趨勢，積極開展在全球的物流事業，加快由單一遠洋承運人向國際物流經營人的轉變。各船公司的物流事業份額迅速上升，日郵還專門成立了適應物流服務經營的專業航空公司。

2.積極開展海上第三國運輸

隨著日本“資源節省型經濟”的成熟和產品高度電子化而產生的“輕薄短小”傾向，本國對資源輸入和產品輸出的運力需求增長有限。加之日本海運企業豐富的經營經驗和強大的運力，未來的海運經營重點將更多的轉向海上第三國運輸領域。“海運三社”都在海外積極尋找大客戶，以在這一市場中占據有利地位。僅以我國最大鋼鐵企業寶鋼為例，自2002年日本郵船與其開始長期合作后，日本船公司接連與寶鋼訂立了大量的長期運輸合同，今后將在澳洲至中國的煤炭海運和巴西至中國的鐵礦石海運中為寶鋼提供長期運輸服務。

3.與國際海運競爭對手展開積極全方位合作

國際海運經營的激烈競爭，在一定程度上降低了世界海運業的整體盈利水平。日本海運企業已經積極展開與它國海上承運人的協調，以減少這種因過度競爭所帶來的負面效應。在定期船運輸中它們都積極加入班輪運輸同盟，以進行運價協調。在不定期專業船運輸領域，甚至直接采取與主要國際競爭對手合資成立船公司的方式，實現雙方的合作共贏。如2002年10月中遠就與日郵合營成立了“中遠汽車船運輸有限公司”，以共同開發中國日益繁榮的國際汽車運輸市場。

縱觀戰后的日本海運企業，六十余年來，它們所走出的是一條適應本國經濟運行與海運企業微觀利益相結合的自強之路。筆者相信，其經營模式將會為我國海運企業在經濟日益全球化的今天如何進一步作大作強，提供有益的啟示。