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［摘要］隨著集團企業(yè)管理水平的提高，為促進各事業(yè)分部管理者的積極性，集團企業(yè)通常通過績效考核來實現(xiàn)對管理者的激勵，績效考核涉及多個維度，而利潤考核則是最直觀貼切企業(yè)經(jīng)營效果的財務指標。但是，一直以來，利潤指標的考核標準爭議紛紛。文章在分析經(jīng)濟利潤考核指標在集團企業(yè)應用的重要性基礎上，探討了集團企業(yè)應用利潤考核指標的具體路徑，并有針對性地提出了集團企業(yè)應用利潤考核指標需注意的問題，以期促使企業(yè)經(jīng)營者的利益與股東利益趨于一致，消解企業(yè)的問題。

［關鍵詞］績效考核;利潤考核;經(jīng)濟利潤;集團企業(yè)

1引言

當越來越多的企業(yè)把預算管理提上重要日程，作為預算的控制和監(jiān)督，績效考核的制定成為管理者在每一年度期末的重要工作。而作為財務指標中的首要利潤指標的制定則更成為首先要考慮研究的問題。那如何制定利潤指標呢?考核中的利潤是否等同于會計報表中的利潤呢?這是每一個企業(yè)管理者面臨的問題，也是直接關系到管理者自身利益和企業(yè)整體利益的重要課題。經(jīng)濟增加值在考核中的重要作用主要包括以下幾個方面。(1)經(jīng)濟增加值改變了會計利潤沒有全面考慮資金成本的缺陷，把股東成本作為資金成本的考慮范圍，這樣，更能反映企業(yè)的資產(chǎn)運作效率，提高企業(yè)資本的使用效率，核算出來的數(shù)據(jù)才能相對準確地反映企業(yè)的價值。(2)經(jīng)濟增加值可以強化風險承擔意識，使經(jīng)營者與所有者目標一致，改變員工的行為方式，只有管理者和員工真正改變了自身行為才會有業(yè)績的改善，使他們以所有者的角度思考問題。隨時保持憂患意識，又有長遠眼光。建立一種全新的治理結(jié)構(gòu)，人人追求上進，自我約束。(3)經(jīng)濟增加值指標加入了資本成本的概念，且對會計指標進行了相應的調(diào)整，而且也考慮了風險，含有企業(yè)外部的信息，使管理者更注重資本的有效利用，優(yōu)化了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)并能盡早發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳。(4)經(jīng)濟增加值著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，鼓勵經(jīng)營者進行能帶來長遠利益的經(jīng)濟決策，這樣，杜絕了企業(yè)經(jīng)營者短期行為的發(fā)生。從整體上增進企業(yè)的核心競爭力與加快社會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2集團企業(yè)應用利潤考核指標的具體路徑

經(jīng)濟增加值(EVA)=稅后營業(yè)凈利潤－資本成本。所以，在具體的應用過程，需從以下幾個方面來確定經(jīng)濟增加值。

2.1收入的確認

對于經(jīng)營收入的確認，就是指企業(yè)主營收入，以當期實現(xiàn)銷售的合同確認每一項銷售業(yè)務，實際發(fā)生業(yè)務時確認為當期收入。集團企業(yè)中假設涉及內(nèi)部交易的，則需要確定內(nèi)部結(jié)算價格。以市場公允價值作為確定的基礎。同樣，簽訂銷售、采購合同或者勞務合同，制定正常的結(jié)算口徑。收入的確認剔除了非日常發(fā)生的營業(yè)外收入，因為營業(yè)外收入是非正常業(yè)務發(fā)生的，按照權責發(fā)生制確認。對于集團來說，需要做合并報表，編制抵消分錄，確定相關數(shù)據(jù)。

2.2成本費用的確認

報表利潤中費用是全部期間費用，而事業(yè)部考核中的費用則必須是管理者可控的成本費用，假設拿著不可控成本來考核管理者，則是毫無說服力的。評價集團利潤要加入所有的成本費用。利潤考核中的成本費用分為兩部分考慮。(1)針對集團內(nèi)各事業(yè)部費用=變動成本(費用)+可控固定成本+資金占用成本+應收款減值準備+存貨減值準備－研發(fā)費用。變動成本是指隨著經(jīng)營數(shù)量或金額的變化同比變化的成本，與經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤，因此，是管理者完全可控的。固定成本是不隨業(yè)務量的變化而變化的成本費用。但在其中，有時因為經(jīng)營業(yè)務的發(fā)生才會發(fā)生的成本，且企業(yè)管理者可以控制的。如廣告費等的支出。資金占用則是指所有債務成本與權益成本的占用。成本費用是事業(yè)部可以控制的，包含了全部的隱性成本，而研發(fā)費用的扣除避免了事業(yè)部為了自身的利益，追求短期利益，而忽略了集團長期利益的發(fā)展。(2)集團成本費用。對集團成本費用來說，則需要包含全部的成本費用。是財務報表中的所有費用+資金占用成本。

2.3利潤的確認

利潤考核中的利潤指標同樣分為兩部分考慮:一是針對集團內(nèi)各事業(yè)部，利潤=前面所述的收入－以前所述費用。可以看出，不需要考慮企業(yè)的所得稅。因為企業(yè)所得稅是按照會計利潤的總額×25%的稅率所得出的，其中的利潤總額考慮了事業(yè)部管理者不能控制的分攤費用等，所以，在進行事業(yè)部考核時，不要考慮所得稅的因素。這樣，既有利于利潤在不同期間的比較，也能夠準確反映此情況下的經(jīng)營業(yè)績。二是對集團企業(yè)來說，因為集團的利潤考慮了所有的費用，所以考核的利潤指標應該用稅后凈利潤－投資資本總額×加權平均資本成本。［舉例］某公司一事業(yè)部某月的經(jīng)營數(shù)據(jù)如下:從此公式中看出，要保證利潤的最大化，我們既要拓展業(yè)務，提高收入，又要降低成本，實現(xiàn)成本費用最小化，同樣，也需要選擇合適的資本結(jié)構(gòu)，以保證加權平均資本成本最小化。債務成本是可以稅前扣除的，因此，保持債務、股權、自有收益合適的比例，保證加權平均資本成本的最小化。

3集團企業(yè)應用利潤考核指標需注意的問題

3.1投資資本總額的理解

對于投資資本總額該如何確定呢?從資產(chǎn)負債表的結(jié)構(gòu)來看，投資資本應包含營運資本+長期資產(chǎn)，這樣可以完全體現(xiàn)本期的占用情況，這項成本的考慮，無疑彌補了權責發(fā)生制下收入的缺陷。同時，在無形之中把營運資金的管理加入了考核范圍之中，這樣管理者不會一味地只關注收入，而忽略現(xiàn)金周期的管理，把應收賬款、存貨、應付賬款放在了首要的監(jiān)管位置，從而促使事業(yè)部的營運管理走向良性循環(huán)。對長期資產(chǎn)的納入，使管理者更加重視長期投資的管理，既不盲目投資，占用過多資金，又會應用合理的決策方法選擇有益的投資方案，避免使企業(yè)停留在短期利潤的基礎上。

3.2加權成本率的選擇

對于投資資本的加權資本成本需從資本結(jié)構(gòu)來考慮，債務成本=債務總額×債務成本率，債務成本一般是以3～5年期中長期銀行貸款基準利率。權益成本資本成本=無風險利益率+B×市場溢價，無風險利率按長期國債20年利率，B是指公司收益對股票市場指數(shù)變動情況計算的。在制定項目投資決策時，一定要選擇投資收益率超出基本成本的收益。

3.3利潤考核不能孤立進行

利潤考核為財務因素，績效考核一定要加入考慮許多非財務因素和其他財務指標給企業(yè)帶來的影響，在考慮利潤考核指標的同時，一定要注重因片面追求利潤而給公司帶來的惡性影響，如客戶滿意度，還有許多人為操縱利潤的現(xiàn)象，只有把各種因素有效結(jié)合，才能實現(xiàn)考核的作用，孤立存在的考核指標會增加考核的片面性，導致管理者的短期行為。從而脫離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。制定與評價企業(yè)利潤考核指標，既不排斥關鍵指標，如銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)保值增值率、經(jīng)濟增加值等運營能力、償債能力指標的考核，也不排斥其他非財務指標的考核運用。企業(yè)利潤考核指標的科學制定與評價，有賴于企業(yè)建立完善的治理機制和各項管理制度。企業(yè)績效考核機制的完善不可能一蹴而就，需要以優(yōu)秀的企業(yè)文化作為引導，需要管理者和全體員工的智慧，需要在實踐中不斷地總結(jié)提高。

3.4考核需要有專人負責

需要建立專門的考核指導小組，加強對管理者和執(zhí)行者的管理知識培訓，這樣，才能有力地與各事業(yè)部相互溝通，使制定的指標得以貫徹落實，特別是對非財務人員知識的貫通，尤其是對變動成本、可控固定成本等一系列涉及考核的項目的理解，以使事業(yè)部對日常經(jīng)營把控心中有數(shù)，得到共同的認可。同時要加強日常對各項成本費用的分解及相關資料的收集。同行業(yè)信息的把握，才能提高決策的精準度，做到考核信息的真實有效。國資委對國有企業(yè)的利潤考核基本上運用經(jīng)濟利潤來考核，可以避免完全拋開現(xiàn)金流而談利潤，較為貼切企業(yè)實際，使管理者更重視流動資金的管理，從而為企業(yè)運營提供充分的資金支持。

參考文獻:

［1］鄧華.利潤中心的業(yè)績考核指標應用初探［J］．商務必讀，2018(6):150－151.

［2］林文杰.多元化企業(yè)利潤考核指標制定及評價的思考［J］．財務管理，2013(5):32－34.

作者：劉艷紅 單位：山東海能物業(yè)管理有限公司