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論文關鍵詞：高成本企業價值鏈

論文摘要：目前，我國企業普遍面臨高成本壓力。在我國要素稟賦發生基礎性變化的背景下，為保持和進一步提升競爭優勢，重新思考企業價值鏈已經是一個非常迫切的問題。本文從價值鏈的定位模式、延伸模式、分解模式和創新模式角度分析高成本壓力下的企業應對方略，以尋求在成本不斷上漲的大背景下生存和發展的路徑。

現階段無論微觀環境還是宏觀環境，都使得企業成本大大增加，對于企業來說如果不想在高成本壓力下垮掉就要提前尋找新的利潤增長模式，改變自己以適應新的環境。于是重新思考企業價值鏈已經是一個非常迫切的課題，通過價值鏈的定位、延伸、分解和創新提高企業運營效率，以化解高成本壓力所帶來企業運營困難和利潤下降。

價值鏈由美國哈佛商學院邁克爾•波特教授1985年提出，是指“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離活動的集合。”任何企業的價值鏈都由一系列相互聯系的創造價值的活動構成，這些活動分布于從供應商的原材料獲取到最終產品消費時的服務之間的每一個環節，這些環節相互關聯并相互影響。運用價值鏈的視角分析企業運營活動，找出在哪些環節上具有比較優勢和潛在優勢，并集中力量培育發展這種優勢；把不具有優勢的一些非核心環節分離出來，提高價值鏈的創造效率，進而達到開源節流、增強企業盈利能力，這將是現階段企業面對高成本壓力的最佳應對策略。

價值鏈的定位模式

價值鏈理論認為企業的競爭優勢，實質上就是企業在價值鏈上某一特定戰略環節上所具有的優勢，這些戰略環節是企業利潤的來源。只要選擇價值鏈的若干關鍵環節培育其核心競爭力和尋求對核心環節的控制，就等于控制了整個價值鏈，也就獲得了持續的贏利，實現從低利潤區不斷向高利潤區拓展。所謂價值鏈的定位是指企業應該正確選擇自己的價值鏈環節，找到在哪些價值鏈環節上自己最具有競爭力。

品牌打造。品牌是企業在市場競爭中的旗幟，是企業自身形象的直接載體，也是企業面臨高成本壓力的有力武器。成功的品牌具有很強的收益能力，比如海爾品牌的電器有時甚至比松下、三星等國際品牌都貴，但消費者仍然選擇購買海爾。而這些溢價高的品牌可以讓企業獲得更高售價、更高利潤率、更好贏利，在面臨成本壓力的時候也更從容。

技術創新。技術優勢不僅會使企業獲得新競爭力，而且技術優勢也會消除高成本對企業的巨大壓力。技術創新使得企業在原有的價值鏈基礎上延伸至價值量更高的價值鏈上，獲得較高的收益率，或者移向新的、更有利可圖的價值鏈。例如，技術優勢可以推動企業向節約型經濟轉變，節約能源、原材料等生產要素成本，從而使企業通過節約成本而應對成本的上升。

新產品開發。新產品開發和老產品的更新換代，實現產品高質量、高附加值，也是企業面臨高成本壓力的可行選擇。2007年由于原材料價格上漲，為了盡可能地保留利潤空間，美國卡夫選擇不斷推出適合物價上漲的產品。對于一款卡夫奇妙醬，為了降低成本，廠家將原來的玻璃瓶換成了塑料瓶，并且瓶口也被加大，在物價上漲的趨勢下這種改變更加注重購物者節約的消費心理；此外，卡夫還減少了該產品的豆油含量，水分含量卻有所增加，其原因是豆油既昂貴又不利于減肥。

需求挖掘。需求挖掘模式就是充分挖掘并全面滿足消費者的全方位需求，通過全面滿足客戶多方面、多層次的需求來贏利。以春秋航空公司為例，為了充分挖掘普通百姓乘坐飛機的需求，相繼開展了優惠活動，結果在2006年前8個月贏利1000萬元。

價值鏈的延伸模式

增值環節的縱向延伸。以飼料起家的新希望集團于2004年在廣西、云南等地開始實驗“農戶+公司”的基地養殖試驗；2005年初，新希望集團控股中國雞飼料和禽產品加工領頭企業山東六和集團；2006年新希望集團收購千禧鶴集團60%的股權，并在北京、河北和沈陽都設立工廠，是北京2008年奧運會冷鮮豬肉獨家供應商。通過價值鏈的上下貫通，擁有完善飼料、防疫、養殖、屠宰、加工以及終端產品的完整產業鏈，新希望集團在原材料價格上漲的情況下仍然保持強勁的盈利能力。

空間環節的橫向延伸。面對高成本的壓力，企業可以通過空間的橫向延伸，開拓國際市場增加出口，消化不斷上升的成本。如浙江嘉善的晉億螺絲是全球最大的螺絲制造企業，其生產量占全世界四萬種螺絲的一半。立足于大規模采購背景下物流和倉儲效率的持續改善，晉億螺絲實現了超級庫存下的低成本控制。

價值鏈的升級。價值鏈按照環節可以分為上游、中游和下游環節。上游環節為研發、設計等，中游環節為生產、組裝等，下游環節為營銷、服務等，由于價值鏈各個環節所要求的要素、能力不同，價值鏈上的價值分布是不對稱的，呈現U形曲線特征，即是兩端價值高，中間價值低。對于那些處于價值鏈中間段的企業來說，在高成本壓力下必須進行價值鏈的升級，也就是要從中間向兩邊攀升，既要向關鍵零部件、中間品、研發、升級爬升，又要向提升營銷能力、自主品牌方向爬升。因為價值鏈的中間環節，不僅只能獲得整條價值鏈的很少一部分價值，而且在成本高企的環境下受到的壓力也最大。

價值鏈的分解模式

隨著技術的不斷進步、社會分工的進一步細化，價值鏈開始分解，一些新的企業加入了價值鏈，并在某個環節上建立起新的競爭優勢。

業務外包模式。外包是一種與內部化相對的企業行為，通過“修剪”企業價值鏈結構，減少某些規模大、成本高的冗長環節，提高價值鏈的效率。即通過與其它企業簽訂契約，將一些傳統上由本企業負責的業務或職能外包給專業的、高效的獨立生產商或服務提供商。企業通過市場手段來利用外部專業資源完成價值鏈上某些活動，這不僅可能促進企業相應價值活動環節的效率，而且也可以通過對企業價值鏈結構帶來調整，從而實現企業資源更高效增值目的，獲取競爭優勢。

聚焦協作模式。企業間的協作與地理環境的聚合，正是在這種空間焦聚的互動效應下，使得企業的價值鏈創造成本大大下降、輻射效應大大放大，不僅促進自身發展，而且以其推進效應進一步推動其他地區的發展，從而形成經濟區域和經濟網絡。市場的擴大和廠商的集聚，導致加工各環節與前期供料、后期銷售等的專業化分工體系出現，專業化分工與交易費用下降進一步推動市場的擴張，在反復的正反饋中支持廠商不斷分解產業鏈，實現更低的成本規模生產和開發細分產品。

價值鏈創新模式

構建新的價值鏈模式。價值鏈是從供應商開始到顧客價值實現的一系列價值增值活動及響應的流程，構建新的價值鏈模式就是優化企業核心業務流程，發揮創新在企業價值鏈中的增值作用。

組建戰略聯盟。價值鏈戰略聯盟是一種集成價值鏈，基于雙贏與合作的經營理念，聚合價值鏈系統中企業內部以及聯盟企業的分散資源，發揮彼此在價值鏈不同環節上的核心優勢，以獲得鏈上戰略成員價值共同增值。在價值鏈不同環節上的企業形成戰略聯盟，整合彼此的核心專長，擴大市場份額，提高運作速度，分擔市場風險，實現優勢互補。價值鏈戰略聯盟要求戰略合作伙伴間共享信息，在價值鏈上互相依存，并通過彼此間核心競爭力的協同效應，來達到統合多贏的經濟目標。

參考文獻：

1.邁克爾•波特，陳小悅譯.競爭優勢[M].華夏出版社，1997

2.魏杰，董進.高成本時代與中國經濟轉型——兼論節約型經濟[J].中國工業經濟，2005