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一、全過程動態目標成本管理相關理論概述

根據公司的經營發展目標，在成本預算、決策、測定的基礎上，進行目標成本的分解、分析、考核、評價改進等一系列成本管理工作，就是目標成本管理。全過程動態目標成本管理是在目標成本管理的基礎上融合了目標成本管理和基于價值鏈的成本管理模式，加上信息化手段的應用，從而實現每個項目的全過程的目標成本控制和實時動態的成本控制，為以市場為導向的企業提供最優的價值參考。日本公司制定成本的順序是：目標成本—產品設計—成本預算—計劃成本。日本公司成本管理的特色就在于它們在新產品設計之前就制定出了目標成本。美國企業成本控制主要是控制信息和使用方法，基于價值鏈的戰略成本管理模式為主要內容的分析。價值鏈分析就是把影響到產品成本的各個環節，包括市場調研、方案設計、材料采購、生產制造、產品銷售、運輸、售后服務等都作為成本控制的重點，并對各環節分別做成本分析與控制，通過對產品的生產周期、各環節的成本情況都進行管控，從而使產品在整個生產周期達到利潤最大化。

二、全過程動態目標成本管理的實施基本原則

1．全過程動態目標成本管理實現了由市場價格倒逼的成本管理。目標成本是由產品的市場價格減去該項目的目標利潤確定的，市場價格由整個行業的市場競爭的情況來確定，目標利潤是由公司根據行業情況及企業的未來降本潛能及設計優化以及行業的整體情況來確定。

2．全過程動態目標成本管理必須在項目執行全過程關注客戶需求。全過程動態目標成本管理體系由市場狀況來驅動，所以在全過程動態目標成本管理過程中必須關注客戶的需求。在進行產品的目標成本確定的時候必須關注客戶對產品的成本、交貨期、質量等要求，并以此為依據進行產品的設計優化和流程設計，以此來引導整個的目標成本管理。

3．全過程動態目標成本管理涉及面較廣，必須各部門跨職能高度協同。目標成本管理的模式下面，目標成本管理團隊必須由各個部門協調配合，包括設計、采購、制造、銷售、財務成本控制等部門，不是各部門各司其職，而是要求各部門必須高度協同。

4．全過程動態目標成本管理強調整個價值鏈全部參與。目標成本管理由于涉及產品設計優化、采購制造、運營等各個環節，必須要供應商和分包商等參與進來，這樣才能協同降低成本，使目標成本的確定更具有可操作性。

5．全過程動態目標成本管理必須借助于信息化手段。全過程的目標成本動態控制必須建立成本的分析核算及預警系統，通過企業現有的ERP系統建立成本預警管理機制，可實現實時查看成本支出情況。

三、SG公司全過程動態項目制目標成本管理控制模式實踐探索

某項目是公司的戰略性市場產品，為進一步提高產品競爭力，進行項目制的成本管理模式的探索，公司從去年開始針對某項目鍋爐進行了專項的成本控制工作。由財務部牽頭成立了成本管控小組，財務部制定專門成本人員定期跟蹤測算成本發生情況，設計部門反復優化設計方案，采購部門盡量壓縮產品成本，生產制造部門嚴控制造分包成本，使某項目成本比原測定成本下降了15%，這種模式使大家看到了該項目成本管控模式的好處，某項目鍋爐成本管控主要從以下幾個方面控制成本超支：

1.從合同簽訂執行開始，技術人員反復測定該鍋爐項目重量，使鍋爐在重量上有所下降，以實現在保證性能的基礎上達到成本降低。要實現成本控制，必須從源頭入手。所以，在項目設計階段就要重視成本，在保證性能、質量的前提下，盡可能地降低選材標準、優化設計方案，爭取以最小的投入完成既定的產品要求。項目啟動后便開始收集相關投標資料。設計有了初步方案財務部成本控制經理要進行成本測算，如達不到目標利潤要求則重新對產品設計進行優化，以最大程度降低成本。

2.設計、工藝、采購、制造部門高度協同配合，從有利于公司降低成本的角度，做好物料選型和供應商的確認工作，定期召開成本控制會議，成本控制專人負責，各部門給予了高度重視，并針對各部門歸口做好降本工作，最終實現比原測定成本下降15.6%。該項目的成本控制由于沒有采用信息化手段，全部人工測算耗費了大量的人力資源，后期在實施的過程中必須建立相應的目標成本信息系統。

四、SG公司的全過程動態項目制成本管理模式構建

（一）建立目標成本決策及下達機構及溝通協作機制

建立專門的部門或機構負責根據市場競爭情況和行業的發展狀況確定項目的目標利潤率，然后根據倒逼計算目標成本，并進行下達分解至各部門。每個項目一旦簽訂，由財務部牽頭并制定一名成本控制專員負責該項目成本控制及跟蹤分析工作，設計、工藝、采購、制造、需制定專人負責該項目成本優化及接口工作，及時反饋成本控制人員需要的各項成本資料，配合成本控制人員完成前期成本測算工作，制定項目目標成本工作。財務部統一分解下達目標成本給各部門。

（二）建立規范化、固定化的工作流程制度

1.在設計開始之前下達目標成本，從合同簽訂時便開始跟蹤項目情況，根據設計提供的報價資料，針對主要材料下達并測算目標成本，分解下達給各部門執行，如合同執行期較晚，則根據實際市場價格及實際情況更新目標成本，并重新分解定義。目標成本一旦確定，非總經理批準不可更改，嚴格與考核指標掛鉤。

2.在保證產品質量和合同規定性能的前提下，要求設計人員對產品進行“成本設計”，通過“設計—論證—優化，再設計—再論證—再優化”多次循環達到預期的目標成本。

3.前期制定分解目標成本，下達目標重量和主要材料的成本，下達分項目標成本給采購、制造等部門，下達材料定額利用率給工藝部門，下達材料節約指標給倉庫和車間。

4.中期跟蹤目標成本執行情況，并不定期進行成本分析專題會議，商議降本措施，以期最大化產品利潤。

5.后期成本分析節約超支情況，嚴格獎懲，并針對此項目執行情況制定后續同類型爐型的標準的市場價格和目標成本作參考。

6.跟蹤過程中加強作業成本法的分析工作，分項降本超支，明確成本責任，激勵與懲罰并重。

（三）加強信息化管理和數據庫的建設工作，提高信息反應能力

項目制成本管理的過程中需要逐步建立起各種數據庫，設計重量的數據庫，材料定額的數據庫，產品歷史成本的數據庫，材料價格數據庫，數據庫要及時更新，以保證數據庫的準確性。全過程動態目標成本控制必須建立相應的目標成本控制及預警管理系統，實現實時查看成本支出情況及測算情況，提升事前成本的測算及下達效率、事中的成本控制效率及事后的成本分析效率，并可實現數據積累，為后期市場決策提供依據。

五、總結

通過本論文的研究分析，針對SG公司成本管理體系進行了一次深層次的梳理和總結，并在試點項目的基礎上初步建立了SG公司特有的成本管理模式和構架，為公司成本管理模式的正式施行打下了基礎。后期將結合信息化手段，把成本體系打造成一個實時、動態、高效的管理控制平臺，以實現以市場為導向的成本倒逼管理機制，確保企業的經濟效益得以實現。

作者：陳福坤單位：上海鍋爐廠有限公司