本站小編為你精心準備了財務報表下的企業戰略研究參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

摘要：站在戰略的角度，以美的集團為研究案例，將財務報表的信息與企業戰略聯系起來，研究戰略落地的結果———財務報表如何進行展示。通過從財務報表分析企業戰略，可評價戰略執行的情況，進而判斷企業戰略制定的科學性和執行力，為企業戰略的制定和執行提供更多的參考。

關鍵詞：財務報表；企業戰略；PEST分析

1美的集團概況

美的集團始創于1968年，1980年開始進軍家電行業，美的集團2018年在《財富》世界500強中排名第323位，名次較2017年提高了127位，在國內家電行業排名第一。

2美的集團內外部戰略環境分析

2．1美的集團外部宏觀環境分析（PEST分析）

2．2美的集團內部戰略環境分析（核心競爭力分析）

2．2．1品牌優勢美的集團的各主要產品在家電行業都保持著領先地位，能夠為消費者提供一站式高質量的家庭生活服務計劃，涵蓋整個產品線和整個類別。2018年在最具價值中國品牌一百強中，排名第二十六位，領先其他國內科技家電品牌。

2．2．2研發能力領先美的在研發方面，2018年投入約一百億元，在中美等國家建立了二十個研究中心，高新技術人員高達一萬人，國外研發專家超過五百人。據統計，美的在家電行業的專利數量在2016－2018年穩居全球第一。在2018年，美的共申請專利約一萬六千件，其中發明專利六千余件。

2．2．3銷售渠道穩固在穩定的一級和二級市場，美的與大型家電連鎖店有著較好的合作關系；在寬廣的三級和四級市場中，美的補充了傳統和新興兩大渠道，銷售渠道覆蓋整個市場。

2．2．4全球并購和產業布局美的集團先后收購了世界各國擁有先進技術的企業，如日本的東芝家電和德國的KUKA集團，為其全球經營和多元化發展奠定了基礎。

3資產：企業的資源配置戰略

3．1以投資為主導的高度多元化、全球經營的發展戰略

美的集團母公司資產負債表清晰地表明，其多元化戰略不是由母公司直接從事產品的研發、生產和銷售來實現的，而是通過母公司直接投資或收購來實現的。這些情況使得企業的行業結構或者產品結構實現有跨度或者有差異的發展（消費電器業務和暖通空調業務的產品基本顯示出企業的產品跨度）。也使得美的集團的業務可以在全球不同地域得到發展，比如子公司東芝家電在日本從事家電制造，子公司KUKA集團在德國從事機器人制造和銷售，且美的2018年在海外的收入達到1，104．07億元，占營收總額的42．52％。

3．2主要產品的核心競爭力較突出

企業產品營業收入的構成能反映出企業業務的市場地位和競爭力，從表1可看出，美的集團的總營收處于行業領先地位，空調業務營收1，093．95億元，占總營收額42．13％。由于格力電器采用專業化為主的戰略，其空調核心業務收入貢獻突出。與格力電器不同的是，美的集團走的是高度多元化的發展戰略和差異化的競爭戰略，2018年消費電器業務奉獻收入1，029．92億元。與格力和海爾不同的是，美的集團的機器人及自動化系統業務在2018年成為新的收入增長點，收入奉獻達到256．78億元。總之，美的集團產品市場份額較大，暖通空調和消費電器兩大業務的核心競爭力較突出。

4負債與股東權益：資本的引入戰略

本文根據美的集團2018年合并資產負債表，分析其整體實施的資本引入戰略，也就是其融資戰略。具體情況由表2所示。由表2可知，美的集團發展到如今，支持其發展的不是股東投資入股和向銀行借款等金融負債，而是長期經營積累起來的與其競爭優勢相關的，如應付給供應商的經營性負債，加上與公司盈利能力聯系的累計利潤積累。

5母公司與合并資產負債表：企業戰略的進一步揭示

5．1美的集團控制性投資的擴張效應明顯

合并報表長期股權投資，其他應收款和預付款項與母公司相應項目之差，大致反映了控制性投資占用資源的規模。美的集團控制性投資所占用資源的大體規模，和控制性投資所撬動的資源，如表3所示。由表3可見，美的集團2018年長期股權投資包含的控制性投資為255．23億元；其次，美的通過其他應收款向子公司提供的資金為86．22億元；由于預付款項母公司規模較小，且合并數遠大于母公司數，所以美的集團通過預付款款項向子公司提供資金的情形或不存在，或規模較小。因此，美的集團的控制性投資約有341．45億元。用總資產的合計數減去母公司數，二者之差達到1505．82億元。這表明美的集團用341．45億的控制性投資撬動了集團子公司1505．82億的增量資源，實現了1∶4．41的擴張效應。

5．2企業債務融資與運用的集權與分權管理

在采用集團化管理的企業中，母公司對于其債務融資的管理與運用，通常采用集權管理、分權管理和集權與分權相結合的管理模式。接下來將以美的集團2018年12月31日資產負債表為基礎，對其債務融資的管理模式進行分析。

5．2．1集權管理比較“其他應收款”的規模發現，合并資產負債表與母公司報表二者相差86．22億元。這86．22外億元即是母公司向子公司提供資金的基本規模。另一方面，母公司的“短期借款”項目的規模為8．75億元。顯然，企業的短期借款的對應關系是向子公司提供資金。上述分析表明，美的集團在債務融資的資金管理上有一定的集權管理的特征。

5．2．2分權管理比較美的集團2018年12月31日合并資產負債表與母公司資產負債表“短期借款”、“一年內到期的非流動負債”、“長期借款”以及“應付債券”的規模會發現，合并資產負債表這幾個項目的金額之和達到400．83億元，遠大于母公司的這幾個項目的金額之和5．75億元。差額395．08億元即是子公司整體自身融資的基本規模。綜上，美的集團對于債務融資所采用的資金管理模式是集權與分權相結合、以分權為主的管理模式。

6結語

從前文的分析可知，美的集團主要采用的戰略為：高度多元化的發展戰略；差異化的競爭戰略；集權與分權相結合、以分權為主的債務融資管理戰略。總而言之，美的集團的戰略制定較科學，且執行的情況良好，與其全球化經營和多元化發展的目標相吻合。

參考文獻

［1］張新民．財務分析的戰略視角［J］．新理財（政府理財），2017，（08）：55－56．

［2］張新民．資產負債表與企業戰略信息揭示［J］．財務與會計，2015，（21）：15－16．

［3］張新民．資產：企業的資源配置戰略［J］．財務與會計，2015，（21）：21－24．

［4］張新民．負債與股東權益：企業的資本引入戰略［J］．財務與會計，2015，（21）：24－27．

［5］張新民．母公司與合并資產負債表：企業戰略的進一步揭示［J］．財務與會計，2015，（21）：28－30.

作者：陳慶 高錦濤 單位：湖南工商大學