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廣電集團的管理是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和經(jīng)營管理集約化，清理內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實行總裁負責(zé)制，按照有利于加強領(lǐng)導(dǎo)、有利于提高集團的綜合競爭能力，有利于國有資產(chǎn)的保值增值，推行科學(xué)管理，形成高效的管理運作機制。

一、廣電集團的性質(zhì)

合肥市廣播電視臺為合肥市委市政府直屬正縣級事業(yè)單位，由合肥市委宣傳部領(lǐng)導(dǎo)，市文化廣電新聞出版局實行行業(yè)管理。2012年1月由合肥市廣播電視臺出資、合肥市委宣傳部批準(zhǔn)成立的合肥文廣集團，實行企業(yè)化的管理是以廣播電視制作、電視傳輸網(wǎng)絡(luò)、文化產(chǎn)業(yè)為主，網(wǎng)站報紙宣傳、兼營其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)的文化廣電傳媒集團。十二五期間，集團將積極搶抓文化產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的重要機遇，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，打造合肥文化龍頭企業(yè)；引導(dǎo)合肥文化產(chǎn)業(yè)投資導(dǎo)向；繁榮合肥文化市場；提升合肥文化品位。在“十二五”期間，集團將實現(xiàn)營業(yè)收入5億元人民幣，總資產(chǎn)增加至12億元人民幣。通過5～10年的努力，將集團建設(shè)成為營業(yè)收入、總資產(chǎn)翻番的大型企業(yè)集團，成為國務(wù)院《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》中提到的國家重點培育的骨干文化企業(yè)集團。

二、廣電集團財務(wù)管理體制的歷史和現(xiàn)狀

1.原有的財務(wù)管理體制在沒有對財務(wù)管理體制進行改革之前，廣電集團的管理體制是行政力量整合的結(jié)果，產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，沒有建立起以資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主要樞紐的現(xiàn)代企業(yè)集團母子公司體制，集團還不是真正意義上的集團，只是一個行政聯(lián)合體，這種管理體制與運行機制上的缺陷，難以適應(yīng)廣電集團參與日益激烈的傳媒市場競爭的需要，已成為集團今后做大做強，實現(xiàn)跨越式發(fā)展的制度瓶頸和體制性的障礙。在沒有對集團的財務(wù)管理體制進行改革以前，各單位在財務(wù)管理上存在著一些問題制約著廣電事業(yè)的發(fā)展：一是有的單位對外投資事先缺少進行認真的可行性研究，二是部分單位內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控流于形式，不能成分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督管理職能。三是有些單位缺少系統(tǒng)化的內(nèi)部財務(wù)控制制度，或雖有書面文件但缺少內(nèi)部牽制制度和稽核制度，四是有些單位的領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)控制度重視不夠，不帶頭執(zhí)行有關(guān)的規(guī)定。在這種財務(wù)管理體制下，造成了眾多的財務(wù)問題，但這些問題的存在，關(guān)鍵并不單純是財務(wù)人員的問題，而是整個集團管理體制的問題。

2.改革后的財務(wù)管理體制在理順集團和下屬單位產(chǎn)權(quán)關(guān)系之后，集團在各子公司財務(wù)部的基礎(chǔ)上成立集團財務(wù)管理部。現(xiàn)代企業(yè)管理強調(diào)以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為重點，以資本和產(chǎn)權(quán)為紐帶，進一步加強對集團所屬單位的財務(wù)人員、資金和信息的集中管理。從管理體制、機制上不斷完善，強化財務(wù)人員委派制度，貫徹成本控制與預(yù)算管理的基本理念、從集團每一個員工、每一個部門、每一個環(huán)節(jié)和每一項要素都必須有全面預(yù)算管理思想的體現(xiàn)、只有這樣才使集團效益和價值最大化得到有力的保障。

三、財務(wù)管理的具體辦法

集團委派的財務(wù)負責(zé)人由集團財務(wù)管理部集中管理、考核和獎懲、實施、兩個分離：即財務(wù)監(jiān)控與宣傳、經(jīng)營和管理分離，財務(wù)人員的工作福利、待遇與所在單位的分離，委派財務(wù)主管的工資、獎金、福利、社保、職務(wù)任免、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等均由財務(wù)管理部統(tǒng)一負責(zé)。“統(tǒng)管統(tǒng)派”財務(wù)負責(zé)人委派模式，充分保障委派財務(wù)負責(zé)人的利益，讓被委派者無后顧之憂，全身心投入履行集團總部所賦予的對下屬企業(yè)的財務(wù)管理和監(jiān)督職能。財務(wù)管理體制整合后，運用現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體制的成本核算與成本管理，人員統(tǒng)一委派、資金統(tǒng)一調(diào)度，開展全面預(yù)算管理等先進的管理方法，取得了顯著的成效，促進了財務(wù)管理水平的提高，為廣電集團今后全面推行現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理奠定了良好的基礎(chǔ)。繼續(xù)發(fā)揮文廣控股公司主平臺作用。通過制訂《財務(wù)委派制度》、引進高級財務(wù)管理人才、加強對企業(yè)經(jīng)營班子績效考核、協(xié)助企業(yè)擬定年度經(jīng)營計劃、協(xié)調(diào)企業(yè)對外合作事宜、為企業(yè)提供融資服務(wù)等一系列舉措，文廣投資控股公司對控（參）股公司的指導(dǎo)、監(jiān)管和服務(wù)能力進一步提升。

理順集團和下屬單位的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立起了以資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主要樞紐的現(xiàn)代管理體制。從機制上加強了集團對下屬單位財務(wù)監(jiān)控，對各單位的經(jīng)營活動實施全過程的監(jiān)督。同時，也應(yīng)該清醒地看到，與國內(nèi)其他的傳媒集團相比較，廣電集團在財務(wù)管理上還是有很大的差距，特別是隨著國內(nèi)傳媒領(lǐng)域改革開放的深入，文廣集團勢必面臨著與網(wǎng)絡(luò)等新媒體的競爭越來越激烈，在財務(wù)管理上的差距更顯明顯。

四、小結(jié)

文廣集團目前在某個具體項目的操作上，都是以集團的名義來實施的，項目做得好壞和項目的負責(zé)人或參與者并沒有多少的關(guān)系，都是由集團來承擔(dān)項目的盈虧的，這種做法造成的后果就是相關(guān)人員責(zé)任心不強，管理不嚴格，從而導(dǎo)致項目的競爭力下降。要改變目前競爭力不足的狀況可以參照其他城市臺成熟的做法，每一個項目都成立一個獨立核算的項目組，自負盈虧將項目負責(zé)人的個人利益和整個項目的前途緊密地聯(lián)系起來。增強項目參與人員的責(zé)任性。在提高項目競爭力的同時也相應(yīng)地提高了整個項目的財務(wù)管理水平。相信隨著文廣集團財務(wù)管理工作改革的不斷深化，財務(wù)管理體制不斷地修正完善，財務(wù)管理必將為文化廣電事業(yè)的發(fā)展起到更大的作用。

作者：孫琳 單位：合肥文廣集團有限公司