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一、財務預算的基本概念及其作用

財務預算（FinancialBudget）屬于企業對其自身的現金收支、經營成果以及財務狀況所做的計劃，主要包括三個方面的內容：現金預算、預計收益表、預計資產負債表，通過財務預算，可以綜合性的了解各個方面經營預算以及投資預算的整體計劃，由此可見，財務預算也稱作企業的總預算。首先，現金預算主要反映的是企業計劃內的現金收支的預計情況，通過現金預算可以知道所需要的資金總額，以便財務工作人員可以進行資金籌備，對于編制現金預算的期間，應當越短越好。其次，預計收益表主要是用來反映企業的生產經營的財務狀況，用以對經營活動的最后成果進行預計，這是財務預算不可或缺的一部分。另外，預計資產負債表主要反映計劃期末的財務情況，編制的基礎是資產負債表以及各項具體預算的相關資料。由此可見，企業的財務預算實際上包括了現金預算、預計收益表以及預計資產負債表三方面。財務預算作為企業全面預算中的關鍵組成部分，其關系到企業發展的戰略目標是否能夠得以順利實現，不僅僅與我國現今的社會主義市場經濟的機制相對接，而且還與企業內部的組織與管理體制相吻合。因此，如果財務預算具有科學性與合理性，那么可以通過財務預算來對企業運作過程中的財務風險進行有效防范。第一，財務預算對于企業的籌資方面的風險以及投資方面的風險能夠積極防范。企業資金的結構關系到其籌資與投資的風險，在進行財務預算的時候，根據公司實際的經營情況和需要來調整資金的結構，合理安排好風險與收益二者的關系。第二，財務預算為預防企業資金的回收風險提供有力的保障。對于企業資金的回收，其中關鍵在于管理好應收賬款，不僅要通過結合預算與管理雙管機制來強化應收賬款的回收，而且還應當關注應收賬款的時間與現金流之間的關系。

二、我國企業財務控制制度現存的問題與原因

（一）財務控制缺乏一體性財務控制缺乏一體性反映了企業本身治理制度的問題，主要體現在企業的預算管理沒有全程的控制以及其資金的不規范運作方面。企業每位工作人員都擁有制度制定的權責，需要每位員工的積極參與、互相協調與互相制約。但是，目前在我國多數的企業當中，一方面，其制度與治理結構的設計方面存在著許多實際性的問題，尤其在集團企業的財務管理中，其管理中心難以順利與子公司的財務部門進行連接;另一方面，財務管理部門與企業的利益息息相關，財務控制的職能沒有充分體現，企業內部審計部門的職能與風險控制部門的職能沒有得以充分發揮，從而引起企業運作與財務控制的不協調，以及產生矛盾。

（二）財務預算缺乏全程的控制在企業的預算管理方面，企業沒有真正落實好預算管理控制，僅僅把預算的編制停留在表面的編制，企業內部的部門與工作人員缺乏對于編制與控制協調落實的意識，在制度方面沒有充分發揮預算編制與財務預算控制互相促進的作用。正因為企業資金運作沒有統一管理，難以形成財務管理各個部門的制衡關系。

（三）企業資金運作的不規范造成企業資金運作不規范的關鍵原因在于，企業內部整個資金管理系統的結構出現了問題，職責分配不平衡，過度的權力難以得到實現，與此同時，企業內部的監管部門沒有盡到其應有的監管職能，其監管力度與態度的欠缺延后了問題暴露的時間，增加了后果的危害性。

三、控制論視角下的企業財務控制制度優化策略

為了解決我國企業財務控制上所出現的問題，必須從企業制度方面出發進行根本性優化改革，從而提升我國企業內部的凝聚力，激發企業優勢與綜合功能的充分發揮，從控制論思想的角度來分析，可以從以下幾個方面對企業財務控制和預算進行優化。

（一）財務控制一體化優化策略控制論一般是指內部牽制，其主要特點是以個人或部門不能夠單獨控制人和一項或者一部分業務權力的方式，在組織上進行責任分工，從而使得該項業務或者該項權利能夠通過其他個人或其他部門的職能進行交叉檢查和交叉控制。企業控制模式在于實現企業的總體財務目標，其包含了財務管理模式、組織分工以及企業的管理機構等基本要素，涉及到融資方面的決策權、投資方面的決策權、資金管理方面的決策權、資產方面的處置權以及收益方面的分配權等。因此，財務控制模式的關鍵在于做好集權與分權之間的分配。以某集團企業為例子，在其子公司中設立財務管理中心，該財務管理中心由子公司的財務總監負責管理，而各個子公司的財務總監仍然受到母公司的財務總裁管理。母公司負責企業投資、融資、籌資等等各個方面的財務計劃制定與實行，其財務管理中心依然保持對所有財務活動的控制，而各個子公司則負責具體的財務控制實行，各個子公司的財務總監把具體的財務控制任務分派到相關的管理部門，例如子公司的投資中心、成本控制中心以及利潤中心。雖然具體的財務任務被分派到下面的部門實行，但是子公司的財務總監對所有的部門都是直接管理的。與此同時，子公司內部的機構精簡為三個部門，包括：資金結算部門、會計部門以及財務管理部門。在遵守內部會計制度的條件下，可以讓一個工作人員負責多個崗位的工作，對于重要的崗位工作可以設置專門的人員負責管理。所有成員的財務機構設置都需要通過母公司總部的批準，也就是，各個單位的財務工作人員不僅受到子公司的管理，而且還受到母公司的管理。

（二）重視前饋控制和反饋控制流程控制論理論強調的是控制過程的全程性和全面性。當前企業對于財務預算和控制比較重視實時控制和優化，對于前饋控制和反饋控制往往忽略。事實上，全程的預算和控制工作如果做好的話，通常能取得事半功倍的效果。在預算執行之前，對企業的各項預算進行合理有效的規劃，并且制定各個預算基本指標和控制監督的方法。比如，在應收賬款的控制方面，基于前饋控制，可以做好以下幾個方面工作：首先建立完備的應收賬款核算體系，明確應收賬款財務控制流程；其次要制定好信用評價機制，企業可以通過5c系統評價客戶的信用狀況；最后要應收賬款發生以后，要做好賬齡分析，結合企業實際情況，確保應收賬款的安全性。另外，在全程控制的同時，還要做好全面預算工作。全面預算管理可以幫助企業進行有效的資源優化與配置，提高企業的運行質量與效率，改善企業的經營效益，并且有效控制企業運行的風險，通過對現代新型網絡信息科學技術的運用，統一管理與實現企業的融資預算、財務預算、資本預算以及薪酬預算等各個方面。解決企業缺乏全面控制管理的問題是實現企業財務控制一體化的前提。企業內部必須建立起完善的全面預算控制系統方可解決企業內部各個部門控制不協調的問題，以及為實現財務控制提供有力的保障。

（三）重視資金成本管理控制論思想的重要觀念是系統管理，是把整個管理過程看成一個整體的密不可分的系統。在企業的資金管理方面，往往重視資金運用管理，而忽視資金成本管理。因為企業以業務預算和資本預算為基礎編制財務預算，并以此控制財務。這會使資金使用效率降低，造成資源浪費。而在財務管理的核心思想中，強調資金是有成本的，資金占用會耗用企業的大量的成本。企業必須樹立資金的成本觀，加強籌資預算工作，要能做到不因為財務預算安排滯后而延誤生產經營工作。企業需要做好資金的籌集方法，計算資金成本，合理安排資金需要和使用時間。只有資金成本管理工作做好了，才能促進企業投資和分配工作的有效進行。

四、結語

現代財務的風險觀要求企業不斷調整自身的經營戰略，在全面認識和把握風險的前提下，有計劃、有準備地預防和避免各種不應有的損失，規避風險。企業運用控制論思想加強財務預算工作，可以優化企業的財務管理，增強企業防范和化解財務風險的意識和能力，從而確保經營有序地進行，確保企業實現最大價值。

作者：羅小蘭 伍春暉 單位：金肯職業技術學院