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1企業(yè)基本情況

內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)機(jī)械廠是內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)的校辦企業(yè),位于農(nóng)業(yè)大學(xué)西區(qū)。該廠自1989年以來在完成教學(xué)、科研的同時生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機(jī)械,共分為機(jī)加工、鉗工、鍛工三個車間,固定資產(chǎn)總值1042299.34元,2005年主要生產(chǎn)2BP-2型鋪膜播種機(jī)、9YG-130型圓盤割草機(jī)、9ZC-160型鍘草機(jī)三種產(chǎn)品。管理人員10人,車間工人50人。

2成本構(gòu)成情況

固定資產(chǎn)按年提取折舊費(fèi),折舊費(fèi)是成本中很大一部分,工人工資采用的是月工資制,所以工人工資福利費(fèi)也成為固定成本的一部分。該廠設(shè)備比較老化,發(fā)生修理費(fèi)用比較頻繁,則每月耗用的修理費(fèi)作為固定性制造費(fèi)用。隨生產(chǎn)而發(fā)生、與產(chǎn)量存在線性關(guān)系的直接材料、包括水、電、等在內(nèi)的制造費(fèi)用可視為變動成本。在預(yù)算和考核成本時,該廠基本上采用變動成本法進(jìn)行核算,將制造費(fèi)用按三種產(chǎn)品的產(chǎn)量進(jìn)行平均分配的方法計入成本,再與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較控制成本的發(fā)生。

2.1成本發(fā)生情況分析

在對2005年生產(chǎn)成本進(jìn)行分析后,結(jié)果卻不容樂觀。

2005年生產(chǎn)出2BP-2型鋪膜機(jī)1390臺、9YG-130型圓盤割草機(jī)130臺、9ZC-160型鍘草機(jī)800臺,三種產(chǎn)品的出廠價分別為2100元、4200元、580元,則有分析:

從賣價的角度上看,三種產(chǎn)品只有鋪膜機(jī)一種產(chǎn)品成本低于出廠價,其余兩種產(chǎn)品分別超出出廠價63%和60%

剔除其他費(fèi)用因素,單從產(chǎn)品生產(chǎn)成本角度考慮:

鋪膜機(jī)利潤=PX1-(b1X1+a1)=(2100-1712.40)×1390=538764元

圓盤割草機(jī)利潤=PX2-(b2X2+a2)=(4200-6829.52)×130=-341837.60元

鍘草機(jī)利潤=PX3-(b3X3+a3)=(580-923.96)×800=-275168元

則本季度利潤合計為:538764-341837.60-275168=-78241.60元

即便從中扣除折舊費(fèi),只考慮現(xiàn)金流量:鋪膜機(jī):

N=(2100-1681.19)×1390=582145.90元

圓盤割草機(jī):N=(4200-6811.67)×130=-339517.10元鍘草機(jī):

N=(580-900.46)×800=-256368元

則總現(xiàn)金流量:N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元

表1單位成本發(fā)生表(單位:元)

項目2BP-2型9YG-130型9ZC-160型

鋪膜機(jī)圓盤割草機(jī)鍘草機(jī)

固定成本直接人工735.043369.28387.69

折舊費(fèi)31.2117.8523.50

固定性制造費(fèi)用145.3031.2039.47

變動成本原輔材料776.003389.00447.05

水電費(fèi)用3.252.693.07

變動性制造費(fèi)用21.6019.5023.18

合計1712.406829.52923.96

從以上的分析中可以看出,企業(yè)目前的生產(chǎn)存在著嚴(yán)重的問題,以上分析不分擔(dān)各種管理費(fèi)用,只考慮直接成本,就已經(jīng)是成本過高出現(xiàn)虧損了。即便剔除早已支付的固定資產(chǎn)投資,只從當(dāng)期現(xiàn)金投入與產(chǎn)出角度來看,企業(yè)即使將所有產(chǎn)品全部銷售收回的資金仍不能彌補(bǔ)投入生產(chǎn)的資金,這就是說,企業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭轉(zhuǎn)局面,企業(yè)將會越生產(chǎn)越賠錢,最終危機(jī)將不可逆轉(zhuǎn)。

3原因分析及解決方法的探討

3.1虧損的原因

該企業(yè)成本過高導(dǎo)致虧損,是多方面、多原因造成的,除去銷售的因素之外,企業(yè)內(nèi)部的原因有以下幾個方面。

3.1.1國有企業(yè)性質(zhì)根源

內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)機(jī)械廠是內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)所屬的集教學(xué)、科研生產(chǎn)為一體的校辦企業(yè),有許多教師的科研項目在此試制,并接受試制費(fèi),所以企業(yè)至今帶有濃厚的國有企業(yè)的氣息,經(jīng)過多年的發(fā)展仍然沒有完全擺脫靠國家吃飯的習(xí)慣,人員冗置、工作懶散的情況十分普遍。帶著計劃經(jīng)濟(jì)的落后觀念在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中打拼,混亂被動的局面可想而知。3.1.2沒有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?/p>

由于企業(yè)的管理思想根源不合理,所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態(tài),企業(yè)日常工作不是無法可依就是有法不依,這樣的管理制度不但不能規(guī)范員工行為,還有可能讓員工產(chǎn)生沒有被公平對待的感受,嚴(yán)重影響了員工工作的積極性,對企業(yè)的管理極為不利。例如產(chǎn)品出現(xiàn)廢品時,并不對責(zé)任人進(jìn)行處罰,重新領(lǐng)料加工就行,材料采購按發(fā)票換算入庫,由于稱重不方便,并不驗收重量,也不驗收鋼材材質(zhì)是否達(dá)標(biāo),以至嚴(yán)重影響了原輔料的實際可用數(shù)量,使產(chǎn)量低下,而造成損失后由于沒有相應(yīng)的制度,相關(guān)責(zé)任人竟然沒有受到應(yīng)有的處分。

這僅僅是眾多日常管理問題中的一個小小的縮影,類似問題數(shù)不勝數(shù),沒有賴以為基礎(chǔ)的管理制度與管理方法,成本控制從何談起。

3.1.3內(nèi)部物流。信息流傳遞混亂

企業(yè)財務(wù)人員雖然盡力以較為科學(xué)合理的方法進(jìn)行核算,但由于企業(yè)人員配置較為混亂,員工不能清晰自己崗位的職責(zé),互相推委,致使企業(yè)內(nèi)部物流、信息流傳遞不暢,生產(chǎn)上各種耗用情況不能及時遞交給財務(wù)部門,原輔材料采購存在賒購現(xiàn)象原始憑證不能及時遞交給財務(wù)部門,以至于庫存材料和財務(wù)賬核對不一致,財務(wù)部門不能正確核算企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本,也不了解尚有多少庫存,該何時購買、購買多少。例如2005年初,生產(chǎn)車間領(lǐng)用原材料的原始憑證沒有及時上交財務(wù)部門,以至于財務(wù)部門不了解原材料實際庫存情況,園鋼采購數(shù)量沒有滿足產(chǎn)品生產(chǎn)需要。雖然之后緊急組織采購,還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環(huán)節(jié)則互相推委,拒絕承認(rèn)錯誤、承擔(dān)責(zé)任,結(jié)果只有不了了之。而決策層也不能正確依據(jù)市場確定產(chǎn)品進(jìn)入市場的策略,從而使生產(chǎn)帶有極大的盲目性,一旦銷售不佳就會使產(chǎn)品大量積壓。

3.2解決方法的探討

3.2.1抓銷售促生產(chǎn),合理制定銷售價格

從上述分析可以看出生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模,可以降低生產(chǎn)成本,特別是固定成本。所以生產(chǎn)要面向市場,了解市場需求,沒有良好的銷售,生產(chǎn)只好斷斷續(xù)續(xù),十分被動。產(chǎn)量持續(xù)保持低水平,固定性生產(chǎn)成本有如一方大石,頂?shù)脝挝簧a(chǎn)成本居高不下。制定銷售價格方面,既要兼顧市場需求,又要充分考慮生產(chǎn)成本,例如ZC-160型鍘草機(jī)的生產(chǎn)就是先定好銷售價格后進(jìn)行的生產(chǎn),結(jié)果是成本高于售價,導(dǎo)致一銷售就虧損。

3.2.2明確責(zé)任中心制度,嚴(yán)格控制成本發(fā)生各環(huán)節(jié)

生產(chǎn)就是使各具其用的原輔料轉(zhuǎn)化為目標(biāo)產(chǎn)品的過程而在這期間投入的各種耗費(fèi)(即成本)就是推動這一轉(zhuǎn)變的原動力。如果在流轉(zhuǎn)的過程中遇到的斷檔、阻滯多,則需要的動力就要很大才能使轉(zhuǎn)變正常進(jìn)行,反之,流程越通暢所需成本就越小。

2005年該廠對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進(jìn)行業(yè)績考核,并與各責(zé)任人的工資福利掛鉤,然而這些考核制度并不是十分科學(xué)合理,只是責(zé)任中心制度的雛形,仍有很大程度上的不規(guī)范性,還有待進(jìn)一步完善,企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步按統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則,在企業(yè)的內(nèi)部合理劃分責(zé)任單位,明確各責(zé)任單位應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,應(yīng)有的權(quán)利和利益,以便實行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制。從上至下將每個環(huán)節(jié)、每個車間、每個生產(chǎn)班組甚至每個崗位都確立為責(zé)任中心,明確其職責(zé)與成本的關(guān)系,按責(zé)任完成情況進(jìn)行考核給予獎懲。這樣才有可能監(jiān)控每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生情況,達(dá)到全程監(jiān)控的效果。

并且要在員工當(dāng)中樹立起提高效率、力行節(jié)約的風(fēng)尚,這是培養(yǎng)企業(yè)員工主人翁責(zé)任感的好辦法,也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區(qū)各個企業(yè)共同提倡,成為企業(yè)文化重要組成部分的。

3.2.3通過標(biāo)準(zhǔn)成本核算方法進(jìn)行差異分析

預(yù)算做出的計劃數(shù)在生產(chǎn)過程中只能起到參考作用,在生產(chǎn)過程經(jīng)營過程中會出現(xiàn)許多不可預(yù)料的情況,使得實際成本與計劃數(shù)之間產(chǎn)生差異,

計算并分析這些差異需要用到標(biāo)準(zhǔn)成本核算辦法,以達(dá)到服務(wù)與管理的目的。對于該企業(yè)這樣規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè),預(yù)算自然不可能一步到位,但是可以參考同行業(yè)平均水平并充分考慮本地區(qū)本企業(yè)的具體情況制定出標(biāo)準(zhǔn)成本,在日常生產(chǎn)中嚴(yán)格控制定期進(jìn)行成本差異分析,從而不斷修正預(yù)算目標(biāo),努力縮小實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本間的不利差異,制定出最合理的標(biāo)準(zhǔn)成本使成本控制與考核更加科學(xué)化,從而進(jìn)一步全面降低成本。

4結(jié)束語新晨

由于該廠生產(chǎn)的“金穗”牌農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品質(zhì)量有保證,售后服務(wù)好,已受農(nóng)民廣泛關(guān)注。產(chǎn)品的前景一片光明。然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產(chǎn)品、好企業(yè)。在保證質(zhì)量的同時價格低廉才是能夠占領(lǐng)市場的好產(chǎn)品,效率高、成本低的企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

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摘要:企業(yè)是以盈利為目的社會團(tuán)體,追求的是經(jīng)營利潤最大化,開展各項活動的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,進(jìn)行成本控制是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。對于經(jīng)營較為困難的中小企業(yè)來說,成本控制更是企業(yè)獲得利潤乃至關(guān)乎生存的關(guān)鍵因素。本文利用實例進(jìn)行分析,試探討成本控制的合理方法。

關(guān)鍵詞:成本;成本控制;中小企業(yè);財務(wù)管理