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摘要：內部控制制度作為現代企業制度中的重要組成部分，其不但可以保護公司財產的安全性和完整性，還能通過規范企業會計行為、優化業務流程，提升企業的經營效率。對國家控股的企業來說，正逢國家進一步深化改革時期，正逢黃山旅游加快推進“走下山，走出去”二次創業時期，為了使國有控股企業能夠盡快建立現代化企業制度，更好地面對市場競爭，國有控股企業必須從公司治理的角度出發，不斷完善企業的治理結構和內部控制制度，提升企業的管理水平。本文以公司治理為出發點，對國有控股企業內部控制制度的建設，提出一些可行性建議。

關鍵詞：公司治理視角；國有控股企業；內部控制

一、公司治理與內部控制的聯系

公司治理是現代化企業在建立一系列決策、激勵、控制制度時，為了保證制度能夠在企業中有效實施，而將利益相關者的權利和責任進行分配和制衡的一種手段[1]。所謂內部控制，則是指企業為了實現某一經營目標而在內部進行自我的調整和約束[2]。內部控制是公司治理中的一部分，企業對內部控制制度的建立也要以治理結構的框架為基礎，因此，二者之間存在著一定的聯系。

1.管理內容上有交叉性在公司所有權和治理權分離的狀況下，公司治理主要處理的是公司股東與公司管理層的關系，而內部控制主要處理的是公司管理層（包括董事會和監事會）和下屬執行層（包括基層員工）的關系。公司的所有權把握在與公司利益相關的股東身上，股東通過董事會將公司的決策權委派給管理層成員，還要通過董事會聘用專門的經理部門對管理層的工作進行監督，保證公司股東的利益不會受損。而管理層與董事會之外還有一個監事會，應進行對這二者的監督[3]。公司的治理機構與企業內部控制所需的治理機構在管理內容上有交叉之處。

2.管理目標上有共通性公司治理的目標是以公司利益相關者的利益為導向，在約束企業管理層權利的同時還要提升企業的經濟效益；而內部控制是在遵守國家法律法規的前提下保護企業資產的完整性，提升企業經濟效益。企業只有把握住內部控制目標，才能達成公司治理的目標。

3.管理主體有一致性無論是公司治理還是企業內部控制都是以人為主體。公司治理是在對管理層進行權力約束的情況下，激勵管理層為實現股東的利益而提升決策科學性；而內部控制是對企業人力資源進行管理，包括管理層和企業執行層員工，優化內部系統，提升企業整體的工作效率。因此，從管理主體上來講，這二者都遵循“以人為本”的管理理念。

二、國有控股企業內部控制建設中存在的問題

1.股權結構不合理（1）股權高度集中，“一股獨大”現象普遍股權結構從持股比例上講可以分為三種類型。第一種是股權高度集中，絕對控股股東一般擁有公司股權的50%以上，對公司有絕對控股權。例如：黃山市黃山風景區旅游客運有限公司中，國有股東黃山旅游集團有限公司占51%，個體工商協會黃山湯口鎮旅游客運協會占33%，民營集團公司新國線運輸集團有限公司占16%，此公司屬于此類型；第二種是股權高度分散，即公司沒有大股東，所有股東持股比例都在10%以下；第三種是公司擁有相對較大的控股股東，同時擁有其他大股東，其所持股權比例在10%至50%之間。而國有控股公司是第一種類型，即國家參股的比例在50%以上，對公司的任何決策有著絕對控制和指導的地位，屬于國有企業中的一種。國有控股在股東大會中占據著主導作用，既是控股股東，又擁有決策權，使企業的經理層和監事會無法對管理層和董事會進行約束，導致企業的公司治理結構不合理，那么內部控制在這樣不夠完善的組織機構下也無法發揮其本質的作用。（2）國有股產權不清晰，出資人缺位國有控股公司中，國家出資的部分為國有資產，企業內部的國有股東往往是由國家委派下來、代表政府意志的個人，在對企業進行管理和指導時難免帶有主觀情緒，難以保證決策的科學性。無論是國有股產權還是公司出資人的定義是目前國有控股公司還無法解答的問題，導致內部控制制度在企業中無法施行，也同樣影響著企業治理結構的完善。

2.內部治理機制不完善（1）法人治理結構不完善在當前企業所有權和管理權分離的背景下，法人治理結構的完善是為了明確各方職位，加強內部控制，保證企業相關者的利益。但國有控股公司中由于國有股權絕對集中，導致三方機構之間難以建立約束和制衡的關系，董事會獨立性不足，監事會形同虛設。由國有股東全權掌控企業的決策，使權利嚴重失衡，不利于內部控制制度的實施。（2）激勵機制不合理國有控股公司的利益分配有兩種方法，一種是由國家建立層級薪酬制度，與企業的實際經營業績無關，但這種方法在實際操作中已經被基本淘汰；另一種是由經營者自己制定年薪，但在當前出資人缺位的背景下，這種方法導致利益分配不公，或造成國有資產流失的問題。

3.內部控制制度滯后當前，市場上大部分國有控股企業都已經建立了內部控制制度，但內部控制制度在實際執行的過程中還存在很多問題。企業沒有將內部崗位的職能和責任進行詳細劃分，導致權責不清。當項目或業務上出現問題時，難以找到相關的負責部門和負責人，不利于企業規避風險和優化程序。此外，由于企業內部職員專業素養不足或內部控制意識淡薄，也沒有健全內部控制最薄弱的環節——考核獎懲機制，造成內部控制制度在國有控股企業中整體的執行力度比較低，執行效果差。

三、公司治理視角下國有控股企業內部控制制度的建構

1.進行股權結構改革，引進機構投資者國有控股企業中普遍存在著“一股獨大”的問題，企業想要對股權進行改革必須引進外部機構投資者，減少因絕對控股造成的企業內部徇私舞弊現象。雖然當前的國有控股公司依據最新的《公司法》建立了比較完善的公司治理結構，但民營股權的力量還是比較薄弱，難以在企業中發揮主要作用。因此，企業要從外部引進其他投資者，改變國有股東一權獨大的局面，形成有效的三方制約機構，將企業作為利益共同體，這樣就可以對董事會和管理層進行限制和約束，進而促進內部控制制度的建構。

2.完善公司法人治理結構完善公司法人治理結構是在股權結構改革的基礎上建立董事會、監事會和經理層的三方監督機構。董事會主要對股東和管理層負責，經理層主要的監督對象是管理層，而監事會的職能是對管理層和董事會進行約束。企業不但要保證董事會的獨立性，還要以市場為引導建立完善的激勵機制。此外，在監事會配備雇員監事，對董事會和管理層的決策進行指導監督，完善企業的法人治理結構。

3.從公司治理層面完善內部控制制度首先，國有控股企業要明確內部控制目標，將目標與公司治理框架相結合，發揮內部控制的作用，對企業內部的業務環節進行改進，對各項資源和資金進行合理配置，提升企業的經營效率；其次，企業要考慮到我國國有控股公司整體的發展情況，從國情出發，保證內部信息暢通，滿足國有控股企業上下級管理的需求，并遵循成本效益和調配結合的原則，使內部控制更好地應用于公司治理中。最后，企業還要加強內部控制的宣傳，建立獨立的審計部門，從多角度對控制目標進行分析，保證內部控制的合理性以及財務信息的準確性，督促企業逐步建立完善的內部控制制度。另外，相對應的獎懲制度是對企業人力資源進行優化的重要環節，企業可以針對內部人員的特征建立激勵機制，對員工的工作進行考核評價，以這樣的方式督促員工貫徹落實內部控制制度，提升內部控制的執行效果。

4.優化外部治理環境企業內部控制制度的優化離不開外部治理機制的建構，因此，企業要引進外部獨立的會計師事務所參與企業內部控制的工作。通過外部審計能夠全面的披露公司的財務報告和管理信息，對企業的財務核算進行重復審計，監督企業財務部門的工作，形成內外部的有效制約。在完善外部治理環境的同時，推進內部控制制度更加完善。

四、結束語

國有控股企業的性質決定了企業建立內部控制制度比其他企業更有難度。但是，只要企業建立完善的公司治理結構，對董事會、管理層和股東三方進行全面的監督，加強內部控制意識的培養，建構內部控制制度以及相關配套設施，對上下人員進行約束管理，就能保證內部控制制度順利開展。

參考文獻

[1]李維揚.公司治理視角下的企業內部控制問題探討[J].財會學習，2018，（13）：252-252.

[2]張舒.新形勢下國有企業內部控制評價體系建設思考[J].現代國企研究，2018，144（18）：24.

[3]陳曉煒，宋永春，孫鑠怡，等.公司治理與內部控制信息披露——來自中國上市公司的經驗證據[J].現代經濟信息，2018，（18）：174-175.

作者：蔣新建 單位：黃山市黃山風景區旅游客運有限公司