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摘要：雖然企業并購案例數量日漸增多，但是并購以后的企業財務整合對企業并購成果是否成功具有直接性的影響，所以財務整合已經成為當前企業并購整合中最為關注的主題，企業并購以后的財務整合實際上就是并購企業在完成并購后對被并購企業在其財務管理結構上的改動，是達到財務協同管理目的的首要前提及有力支撐，對并購企業高效實施整合控制具有重要的意義及作用。

關鍵詞：企業；并購；財務整合；分析

并購是擴展企業規模、改變產業體系、優化經營情況的有效途徑。但是隨著并購失敗案例的增多也表明，并購并非兩個企業在形式上的直接整合，而是將控制作為起始點，對雙方企業有效資源展開最優配置的處理，由此期望實現預期目標的一個環節，并購方在完成并購以后對兩個企業的戰略、財務、人才資源以及企業文化展開高效與優質的整合是確保并購成功的重要基礎，并購后的有效整合更是呈現并購價值的重要基礎。

一、并購案例

（1）被并購企業：CD水泥股份有限公司（簡稱CD公司），2000年12月在上海證券交易所掛牌上市，注冊資本2億元，上市后轉變發展方向，投資完全陌生的非金屬礦產業，財務資源分散、管理失控，新領域投資的公司全部資不抵債，截至2006年末，公司累計未分配利潤-1.2億元，面臨退市風險，經營陷入困頓。（2）并購企業：H水泥股份有限公司（簡稱H公司）2007年，H公司受讓CD公司的母公司持有的股權，成為CD公司的實際控制人。并購后，CD公司重組董事會，H公司派駐董事長、總經理、財務總監等高管，調整公司發展戰略，回歸水泥主業，按照H公司的管理模式，穩步實施并購整合，以財務整合為突破口，強化財務管控，集中財務資源，健全內控體系，嚴肅剛性考核，CD公司逐步走出低谷，2011年開始回報股東，截至2013年末，累計未分配利潤3.4億元，凈資產由2006年末的4.9億元增加到9.9億元。H公司也實現了規模擴張和市場整合。（3）采取的主要財務整合措施統一財務制度體系：并購重組后，立即植入H公司的財務管控模式，從資金、銀行賬戶的管理、預算、供銷管控、投融資、資產購置、成本考核、費用核報等方面實施統一的財務制度，規范財務管理流程，嚴肅財經紀律，嚴格制度的執行，堵塞各種漏洞。統一會計核算體系：按照H公司會計核算模式，統一CD公司的會計核算體系，從會計核算信息系統、會計科目的設置及核算內容、業務核算流程、內部審核流程、各類核算及管理報表的編報要求、經營分析的編報要求、會計檔案的管理等方面嚴格做到規范化、一致化，確保及時報告準確完整明晰可比較的會計信息。此外還健全了風險控制體系、統一財務人員管理等整合措施。

二、并購后財務整合的關鍵性作用

1.價值最大化的作用完善高效的企業財務管理體制有利于企業的可持續發展，若是企業內部財務制度結構存在嚴重缺陷，那么極易對企業的經營運作造成非常不利的影響，嚴重的情況下，甚至會造成企業經營困頓以及并購重組的情況出現。在企業展開并購時，由于并購雙方的實際經濟背景與企業財務管理結構都有所差別，因此企業并購以后，并購企業實施高效優質的財務整合措施，是確保企業達到價值最大化的重要基礎。

2.反映財務協同效果的前提企業完成并購以后，對于財務產生的經濟效益可以被稱之為財務協同效果。該效果主要是在利用高效的管理手段、優質的會計處理方式等所有內在規范的工作下所產生的，多數情況下會在兩個方面中反映的效果最為明顯：首先，隨著并購整合活動的深度實施，企業在市場間競爭能力的進一步提升，形成企業經營利潤率持續上漲的狀況發生。其次，在預期效果促使并購出現的強烈刺激所造成的現象。

三、并購后財務整合需要遵循的主要原則

1.注重一體化觀念由于財務整合和經典的財務管理有所差別，因此其決策依據也不應該僅限于單一的財務信息數據上，而是應該盡可能地將各類信息數據進行收集與總結，將決策依據從財務信息逐漸上升至企業生產經營的所有數據上，并且還需要將產品市場中取得的各類信息數據作為取得資本市場各項信息數據的核心來源，同時，對企業而言，無論是內部決策還是外部決策的依據都應該在健全的決策支持結構下所供應。

2.強化管理功能現階段，我國社會經濟正處于多元化的狀態下。因此，企業需要把財務管理和財務會計進行融合，主要將財務會計報告體制作為中心，并以此為基礎，創設健全的企業運營活動設計以及控制功能。所以，企業在完成并購以后，相關財務管理者需要對財務預算、財務分析與財務決策支持結構展開整合，由此促使整合完成的財務會計核算結構可以對財務預算及財務規劃的執行情況展開有效的監控，并具有較為完善的控制功能以及分析性能。

3.促進財務創新企業若能在殘酷的市場競爭中占據一席之地，注重創新財務結構及經營模式就顯得極為關鍵。讓企業的資產體系、經營模式、投資體系逐漸朝著市場變化以及社會需求的方向所改變，應該將此作為創新財務結構以及經營模式的重要基礎，從而才能確保并購后的企業財務管理及運作模式可以有效順應社會經濟的發展需求。

四、并購后財務整合的核心內容及要點

1.財務及體制的整合當企業產生并購活動之后，并購雙方之間便已經開始產生產權投資關系。并購企業若能夠最快了解、掌握被并購企業的財務主動權，就需要安排足夠的財務管理人員，以確保后續財務整合作業的順利開展。而并購企業的財務管理人員，需要具備高度的工作責任心及敬業精神，并可以公正地對被并購企業的人力資源、薪資待遇等多種關系展開統一管理。此外，還應該對被并購企業的實際工作業績進行統一、客觀的考核。針對被并購企業原有的財務人員，應該根據其工作態度、能力、工作業績以及文化認同，實施考核聘用，對繼續聘用的財務人員，應給予充分的信任，按照統一的財務人員管理辦法平等對待。只有采取統一、健全的財務管理體制結構，被并購企業的財務活動及行為才可以得以約束，進而提升被并購企業財務管理的規范性。所以，財務體制的優化及統一同樣是并購企業需要進行財務整合的關鍵部分。

2.財務資產的整合財務資產整合是并購企業財務整合的重要構成，其指的主要是在并購活動后期階段，主要以并購企業作為主導，對并購企業以及被并購企業經營范圍以內的所有資產在按照協調原則的基礎上，做進一步拆解、優化以及調整的財務活動之一。

3.債務重組過度負債不僅是我國當前企業廣泛存在的問題之一，而且還是導致大部分企業經營效果不理想的核心誘因之一。甚至還有部分企業，因為實施并購活動不得不面對高額債務危機所帶來的問題。由此看出，并購企業即使已經完成了并購活動，但是合理展開債務重組依然是最為關鍵的問題之一。通常債務重組多指利用改變并購企業資本體系以及償債周期等多種途徑，盡可能地把債務成本數額降到最小，由此實現減少還債壓力的目標，多數情況下，其會涉及到重新調整資本體系以及整合財務報表等多項工作。

五、結束語

對于企業的并購整合而言，財務整合極為關鍵，是提升企業在市場競爭能力的有效途徑。若財務整合較為成功，那么不僅可以為并購其他工作的整合奠定堅實的基礎，還對企業達到預期并購目標具有極為關鍵的促進作用。

參考文獻

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[2]劉興旺.企業并購后的財務整合問題研究[J].企業改革與管理，2017，（23）：128.

[3]劉麗萍.企業并購后財務整合中存在的問題及應對[J].現代經濟信息，2017，（36）：123-124.

作者：趙軍 單位：巢湖海螺水泥有限責任公司