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一、我國國有商業(yè)銀行人才流失嚴重

在當今競爭環(huán)境中，人力資源管理可以被視為國有商業(yè)銀行最重要的資產(chǎn)。把握競爭機遇必備的重要能力，大都依賴于人才的質(zhì)量。所謂人才，應(yīng)該具體以下幾個方面：第一，應(yīng)該是外語水平高，熟悉銀行業(yè)務(wù)，并與客戶建立了良好關(guān)系的人。這些人可以給銀行帶來現(xiàn)實、可觀的利潤，因為他們手中擁有一批能為銀行帶來高額利潤的優(yōu)質(zhì)客戶資源。第二，應(yīng)該是掌握電腦技術(shù)，特別是精通銀行業(yè)軟件知識的科技人才。第三，應(yīng)該是具備企業(yè)家素質(zhì)并且有過外派經(jīng)歷的高級管理人員。同時具有這三種條件的，可稱為“國際化人才”。

據(jù)中國人民銀行統(tǒng)計，1999～2000年四大國有商業(yè)銀行共有413000人辭職，其中絕大部分流往外資銀行金融機構(gòu)。近3年辭職的員工4403人中，有62.4%的優(yōu)秀人才被外資銀行及其他金融機構(gòu)挖走。不僅內(nèi)部的人才留不住，國有商業(yè)銀行的外部人才也難以引進來。現(xiàn)在一些國有商業(yè)銀行省分行吸收應(yīng)屆碩士畢業(yè)生的指標大部分沒有完成，一些已經(jīng)與銀行簽訂了就業(yè)合同的應(yīng)屆碩士畢業(yè)生最終也違約放棄了到銀行的工作機會，其中一些人還為此繳納了違約金。據(jù)了解，學生們之所以到國有商業(yè)銀行求職，是為了保證自己在找不到更好的工作時留一條退路。由此可見，國有商業(yè)銀行的人才流失嚴重。

二、國有商業(yè)銀行在人才管理制度上存在的問題

第一，多種用工制度并存交叉，降低了人才管理制度的實效性。表現(xiàn)在政策界限不清，人事管理上不按企業(yè)模式進行管理。多元化的制度使員工擁有多種身份，增加了人事管理的難度，造成一些不必要的重復勞動。用工制度多元化貌似管理靈活性大，但制約了人事制度的改革發(fā)展。

第二，在招聘錄用職工制度上，過分強調(diào)“人際關(guān)系”和“業(yè)務(wù)能力”標準，淡化了思想道德、品質(zhì)標準。同時，引進人才機制不健全，進入渠道單一，基本集中于行內(nèi)職工子弟、轉(zhuǎn)業(yè)軍人、學校畢業(yè)生，忽略從社會上吸收復合型、高層人才，致使人才結(jié)構(gòu)失衡。

第三，在人才選拔機制方面，重政治覺悟，輕管理能力；重資歷，輕能力；重穩(wěn)定性，輕創(chuàng)造性。高素質(zhì)的人才難以脫穎而出，造成人力資源大量閑置浪費。同時，考核評價標準不明確，勝任與不勝任界區(qū)模糊，只要不犯大錯，一般不會降職。最終導致：國有商業(yè)銀行的經(jīng)營缺乏積極向上、不斷開拓的活力和素質(zhì)較高的人才向其他新興銀行或金融機構(gòu)流動，人才大量流失。

第四，在工資問題上，并沒有完全實現(xiàn)按勞分配原則。國有商業(yè)銀行與其他銀行之間存在級差收益，收入差距較大，以至于國有商業(yè)銀行的高素質(zhì)人才在趨利動機下，加速向新興銀行流動。另一方面，工資平均化問題突出，表現(xiàn)在分支行之間收入沒有區(qū)別，從而使職工缺乏應(yīng)有的內(nèi)在激勵。

三、國有商業(yè)銀行人才管理創(chuàng)新對策

第一，合理使用人才，保持人才流動良性狀態(tài)。在國有商業(yè)銀行內(nèi)部，人員流動率是很低的，人員的內(nèi)部流動也非常有限，而且即便是非常有限的人員流動，也是組織主導型的。在這種情況下，職工的工作崗位與其個人的職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)興趣會發(fā)生錯位。因而要以國有銀行發(fā)展戰(zhàn)略為指導，建立全方位的人才流動機制，保證國有商業(yè)銀行人才資源共享，以便于合理配置，人盡其才，把優(yōu)秀人才應(yīng)用在關(guān)鍵崗位上。

第二，建立合理的利益分配機制，充分調(diào)動干部職工積極性。在同一地區(qū)，要適當縮小國有商業(yè)銀行與新興銀行的收入差距，抑制國有人才向新興銀行的流失，市場經(jīng)濟要求通過市場機制配置人力資源，通過人才的合理流動做到人盡其才，產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益，使職工在為銀行做出貢獻的同時獲得自我價值的實現(xiàn)和提升，這樣，員工會意識到自己和銀行在經(jīng)濟全球化競爭中所處的位置和重要性，同時，就會產(chǎn)生出一種與銀行命運相連的使命感和責任感，表現(xiàn)出應(yīng)有的奉獻精神。

最后，也是最重要的，健全國有商業(yè)銀行激勵機制，減少人員包袱，提高干部隊伍素質(zhì)。具體說來，應(yīng)該做到以下“四個健全”：

一是健全考核機制。這是正確選人、用人、培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)。首先，建立合理的職務(wù)職能考核標準，根據(jù)每項職務(wù)工作的性質(zhì)、內(nèi)涵，確立責任權(quán)利大小，工作難易及熟練程度，從而確定崗位所需的知識、技能、經(jīng)驗和條件。其次，要建立全面的人事考核運行體系，通過晉升、幫助、激勵、勸告、協(xié)商等行為，促使職工努力工作，減少偷懶行為。

二是健全激勵機制。在嚴格考核的基礎(chǔ)上充分運用物質(zhì)、感情、壓力等多種手段，調(diào)動干部職工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，發(fā)揮每個人的工作潛能，提高工作效率。既要重視精神、感情的激勵作用，又要充分發(fā)揮物質(zhì)激勵作用，要根據(jù)能力及業(yè)績來拉開收入檔次。

三是健全競爭機制。國有商業(yè)銀行必須在內(nèi)部建立一個強有力的選人、用人競爭機制。以能力、效率優(yōu)先原則，通過正當、制度化的競爭手段競爭上崗。要通過上級考核、群眾推薦、實踐檢驗、競爭上崗等形式，使那些政策水平高、知識面廣、業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬、懂經(jīng)營、善管理、進取心強的員工走上重要崗位。

四是健全培訓開發(fā)機制。這是保證銀行干部職工素質(zhì)不斷適應(yīng)現(xiàn)代銀行發(fā)展的關(guān)鍵。銀行應(yīng)根據(jù)近期目標和遠期目標的需要，設(shè)計培訓體系，合理配置人力資源，確保完成各項銀行工作目標。在推行崗位目標責任制和競爭上崗制的同時，應(yīng)該精簡干部職工隊伍，化解人員包袱，實現(xiàn)減員增效。其方式有提前退休或內(nèi)退一批，落選下崗培訓學習一批。