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隨著我國金融體制改革的不斷深入，商業銀行的組織結構發生了多種變化，在長期的研究和實踐中，主要形成了兩種組織管理模式，即以“總行一分行一支行”為代表的直線職能制(國有商業銀行)，扁平式的管理模式(新興商業銀行)，理論界一般認為：直線職能制屬于授權管理(EmpowerManagement)，超越授權范圍，下屬則不能，這種模式有利于權利的集中和控制。扁平式的管理模式屬于賦權管理(EndowwithpowerManagement)下屬有較大的決策空問，這種模式有利于創新業務的開展。兩種組織結構誰優誰劣，至今理論界尚無定論。當然在具體的實踐中，四大國有商業銀行逐步推開了組織機構扁平式化管理的改革試點工作(如：工商銀行山西省分行、廈門市分行等)。筆者認為，選擇何種組織模式，要根據各家商業銀行的具體行情來定，問題的關鍵在于順應時代的發展要求，解決經營管理中的崗位匹配問題，本文擬就信息時代，商業銀行崗位的優化匹配問題作些分析和探討。

1信息時代：現代商業銀行崗位配置的客觀要求

商業銀行發展為知識密集型企業組織是21世紀國際金融業務競爭的必然趨勢。它反映了在知識經濟時代的大背景下商業銀行的從業人員應該成為知識型中、高級人才，這種要求的挑戰性在于要求商業銀行要富有生氣、充滿創造性，突破原有的組織管理模式，商業銀行的從業人員工作實質發生了改變，他們是信息時代的知識型工作者，當前的工作與信息時代前的傳統工作相比較發生了以下質的變化，見圖1：

工作實質的變化，要求商業銀行組織結構發生相應的改變，除了傳統的存、貸款和結算業務，有很多新的業務在衍生，如：網上金融業務、手機銀行、信息咨詢、理財服務、金融衍生工具創新等。所有這些變化，要求商業銀行的崗位設置作相應調整。當前，國內商業銀行普遍實行了聘任制，目的在于打破舊的人事管理格局，合理配置商業銀行的人力資源，以達到商業銀行組織結構的合理化，工作效能最大化。筆者認為，在信息時代，無論是“因崗設人”還是“因人設崗”都是不科學的。科學合理的方案是崗位匹配，崗位匹配是一個系統，“員工素質與崗位、崗位與管理、崗位與政策、崗位與技能”匹配是雙向的、相互作用的崗位匹配管理系統。見圖2：

2信息時代：現代商業銀行崗位匹配的基本內容

信息時代下的崗位匹配為商業銀行的人事管理注入了新的內容，首先是按照勞動分配崗位(按照崗位分配勞動)，使崗位與員工的素質、專業技能相匹配；其次是崗位與報酬相匹配，使員工的才能與報酬、員工的勞動與報酬相匹配；第三是崗位與管理政策相匹配，為員工創造一個施展才華的基本平臺；第四是商業銀行管理者的管理活動、技術指導、決策能力等與領導崗位相匹配。

2．1崗位與素質相匹配：商業銀行的崗位不同，對員工的智力、經驗、技能、身體條件等要求不同；不同的工種復雜程度不

一、精度要求不同，對員工的素質要求不同。譬如：關鍵崗位與普通崗位有明顯的差異；領導崗位與一般崗位有不同的素質要求，因此不同崗位需要相應的員工素質與之對應、匹配。在知識經濟時代，勞動分工越來越精細，“萬能員工”已不復存在，信息化加快加快了個要素的動態化。所以商業銀行的崗位設置是動態的，崗位對員工的素質要求也是一個動態的變化過程。在計劃經濟時期的傳統金融業務，員工只要高中畢業、甚至是高小畢業外加短期的業務培訓就足以應付工作崗位的素質要求。而在信息瞬息萬變的今天，多數崗位對員工的要求大大提高，必須是大專、本科學歷，特殊技術崗位甚至要求必須是碩士、博士才能勝任。崗位與崗位的技術要求是配套的，確定崗位時必須明確崗位的技術要求，崗位既要與專業技術相匹配，又要與員工的素質相匹配。見圖3：

2．2崗位與報酬相匹配：長期以來，商業銀行的報酬大部分延續著計劃經濟時期的等級工資制度，其中，工齡長短往往在很大程度上決定著報酬的高低，里面有排資論輩的很大成分，在薪金構成中，往往素質、能力所占的權重較小，這也是多年來國有商業銀行效率不高、人浮于事、歷史包袱沉重的主要原因。在信息時代，崗位與報酬的匹配有新的內涵標準，從崗位本身來看，崗位差別決定報酬的差別；從員工的角度看，員工的素質、才能高低決定報酬的差別。崗位與報酬相匹配實際上是指按照勞動和崗位的不同分配報酬。但是我們必須消除一個誤區，就是簡單地把報酬等同于金錢，按勞付酬不等于按勞付錢。

從理論意義上說，報酬是單位給員工的回報，即員工為單位在某一崗位上付出勞動之后，從單位獲得自己所需要的東西。報酬可根據不同的內涵要求進行劃分，按照它與崗位本身的關系，分為內在報酬(InherentReward)和外在報酬(ExternalReward)(見圖4)。按照它是否與貨幣相聯系，分為精神報酬(SpiritReward)和物質報酬(WealthReward)(見圖5)。

從以上圖形分析，內在報酬和精神報酬具有一致性，同屬于無形報酬(InvisibleReward)，是員工對崗位的勝任感、成就感、榮譽感和認同感。在具體的實踐操作中，往往無形報酬是難以計算的，同時其作用也是難以估量，往往能釋放出巨大的能量。譬如：一些崗位雖然有形報酬不高，但是對其感興趣的員工較多，這就是無形報酬的巨大吸引力(HugelyAttraction)。外在報酬與物質報酬同屬于有形報酬(VisibleReward)，但是它們的范疇不同。物質報酬指貨幣化的工資、補貼、獎金、福利等。而外在報酬還包括地位、榮譽、晉升、培訓、學習、深造等內容。

在崗位與報酬的匹配中還隱含著一個結構層次上的匹配問題，根據馬斯洛的需求層次理論，我們將需求層次粗分為三個層次。初級匹配是員工考慮到崗位的勞動條件、工作負荷、艱苦程度等因素所進行的選擇；中級匹配是員工對崗位的待遇與發展前景的判斷；高級匹配是員工對崗位的社會地位、行業的聲威等社會評價性的報酬追求。利普西和蘭卡斯特的次優定理指出：“如果帕累托最優的某一條件不能滿足時，只能在背離帕累托最優其他條件的情況下尋求較佳的狀態，這種狀態可被叫做‘次優’(LipseyandLancaster)”。因此，當員工面臨魚和熊掌不可兼得時，往往會根據自身的實際情況進行與之匹配報酬的次優選擇(LipseyandLancasterSelection)。

2．3崗位與職稱相匹配：從知識經濟角度分析，現代商業銀行是知識密集型的企業組織，突出表現是從業人員多為適應時代要求的知識分子，因此規范嚴格的職稱系列應比較準確的反映了員工的職業技能和專業知識水平。但遺憾的是多年來，在金融體制改革進程中，金融領域的職稱評定缺乏行業標準，各自為政，評審程序不規范，有的甚至與職位頭銜掛鉤，高級經濟師不會寫行業預測分析報告、高級會計師看不懂資產負債表、會計師不會編制財務、會計報告、經濟師不能做經濟信息咨詢的大有人在。特別是在劇烈的業務競爭中，產生了一種誤區，即“能做好具體業務就是好手，能拉進存款就是好漢”，職稱概念逐步在人事分配制度改革中淡出，似乎僅僅是一種榮譽，對各類職稱人員并未賦于相應的職責和任務，與個人新酬關系不大。另一方面各家銀行為了應對新時期的競爭，推進新業務的發展，又不得不花費高額成本購買信息、軟件、向外聘請專家、教授進行職工培訓，實際是把相關專業技術人員應該承擔的份內工作向外轉包，人為加大了支出成本。從下表的有關數據，我們可以看出，各商業銀行中職以上人員占職工的比例在30％左右，就是中國農業銀行也接近2O，說明這些人員并沒有完全承擔新業務和知識技能開發的培訓任務。筆者認為，商業銀行崗位與職稱相匹配、職稱與報酬相匹配是現代信息社會不容忽視的現實問題。

2．4崗位與績效相匹配：在這個匹配的子系統中崗位是指崗位的難度及明確性。崗位難度強調崗位是否具有挑戰性，崗位是否需要員工的努力才能勝任，崗位是否需要員工不斷學習才能更好地發揮潛能。崗位不是員工唾手可得的“桃子”，而是需要跳起來才能摘到的“蘋果”，也就是說崗位是否具有挑戰性。

如果員工不學習、不努力就可以勝任的工作，說明崗位設置不具有挑戰性；相反，如果員工通過發奮努力，仍不能完成工作目標，說明崗位設置不具有科學性。崗位設置難度在于激發員工的積極性、主動性和刨造性，使崗位與內在報酬相匹配，實現員工的自我成就感、滿足感和職業責任感。在信息化時代的今天，商業銀行能夠設計出大量的有挑戰性的崗位，如：金融風險的安全防范技術、金融衍生業務的設計與開發、銀行網絡資源的系統維護、網上交易防騙、防假技術等等，以上種種都是對現代商業銀行崗位設置提出的新課題。

崗位的明確性突出表現為崗位具體、明確的職責范圍，崗位不僅要有質的規定，還要有量的要求。每個崗位的工作量要有明確的規定，譬如：工作負荷、工作數量、完成時限等，同時每個崗位的工作要有質的要求，譬如：工作質量、崗位職責要求、履行職責的范圍等。

2．5崗位與管理相匹配：商業銀行的人事管理不僅涉及人力資源本身，而且涉及崗位，是崗位與管理模式、崗位與管理政策的有機結合體。崗位與管理模式相匹配是指商業銀行設置崗位時必須考慮到崗位的管理模式，行領導、人力資源管理部門、中層管理者不僅要負責設置崗位，分派任務，而且要對下屬崗位進行指導，傳授技能，使員工熟悉崗位、適應崗位、勝任崗位。商業銀行雖然是一個經營整體，但是不同的業務流程和多元化的服務體系，各部門有不同的工作模式，所以在相對統一的管理模式下，對不同部門、不同的崗位應該實行模塊化管理。崗位與管理政策相匹配是指崗位與人力資源開發和管理的政策相匹配，如果沒有合理的管理匹配政策，其崗位將失色(LoseColour)。

所以，商業銀行的分配政策、保障政策、繼續教育政策、福利政策等直接影響員工隊伍的穩定，而員工對商業銀行的“歸屬感”和“忠誠度”，直接涉及商業銀行能否留住人才、吸引人才的根本性問題。筆者認為，完善崗位匹配的管理制度與管理政策是商業銀行組織結構優化的要務之一。見圖6：

綜上所述，筆者認為在信息時代，人們獲取資金和接受金融服務方式和渠道是多元的，隨著我國金融開放進程的全面加快提供相關金融服務、理財服務的機構越來越多，我國商業銀行面臨著多方面的壓力和挑戰，如何適應信息時代的新要求，進行有效的崗位管理，是商業銀行領導、高級管理層和廣大員工必須面對的現實問題，而組織結構變革和人力資源開發無疑是一個組織適應新形勢的好辦法，商業銀行優化配置崗位匹配問題是一個值得認真研究和思考的重要課題。