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一、引言

績效是組織為實現其目標而開展的活動在不同層面上的有效輸出，商業銀行作為一個具有特定目標的組織，績效評價就是對其組織目標實現程度的評價。商業銀行績效評價具有多元性特點，不同層面會有不同的目標、最終需要綜合平衡。同時，商業銀行績效的評價具有一定的主觀性和動態性，不同的角度、不同的時期會得出不同的評價。商業銀行績效評價根據被評價對象不同可分為：外部績效評價和內部績效評價。外部評價是商業銀行外部（包括公眾、監管機構、評級機構等）對商業銀行整體績效的綜合性評價，其主要目的是作為公眾投資、外部監管的參考。內部績效評價是商業銀行為了管理需要對銀行內部的部門和個人進行的評價，其主要目的是為管理者提供管理判斷信息、有效引導內部經營管理主體的行為。從不同績效評價主體的角度看，會有不同的績效標準和結果：（1）股東，作為企業的所有者，更多地是關注商業銀行價值的最大化；（2）經營者，在商業銀行的經營管理中發揮支配性的作用，是實現商業銀行價值最大化不可缺少的要素。經營者的利益最大化是基于委托關系的薪酬激勵，他們對商業績效評價標準與股東有差異；（3）存款人，是商業銀行特有的利益相關者，他們是商業銀行的債權人，商業銀行絕大部分的資金來源于存款人，銀行一旦出現風險對他們會產生較大的影響，因此存款人最關注是商業銀行的安全性；（4）監管機構，是金融市場的秩序維護者、金融機構的監督和管理者。他們對商業銀行的評價雖然會兼顧安全性、流動性和盈利性，但更側重于商業銀行的安全穩定和合規經營；（5）客戶，是銀行服務的對象，主要是對銀行的服務、財富管理能力等方面做出評價；（6）社會公眾，是商業銀行存在的社會環境，主要關注商業銀行經營管理所產生的“外部性”。一般而言，股東、經營者會更多地關注商業銀行的內部績效，而其他的利益相關者則會關注商業銀行的外部績效。商業銀行績效評價主體的多樣性導致了評價標準和評價方法的多樣性，在研究過程中首先要選好研究的角度———在各利益相關者中，股東和管理者的利益與商業銀行績效之間相關度最高、也最有主觀能動性影響商業銀行業績，因此應當以他們的視角為主，在此基礎上平衡好各方利益。本文將對目前我國商業銀行常用的績效評價方法進行對比分析，并對實際管理過程中的綜合應用提出建議。

二、商業銀行績效評價方法概述

（一）規模指標評價方法我國商業銀行業發展的初期，監管機構對金融機構的準入和存貸款利率的嚴格控制導致了銀行之間缺乏充分的競爭，商業銀行的規模往往決定了其所擁有的資源，因此商業銀行的績效評價主要是對存貸款等規模指標的考核。這種評價方法所體現的管理思想是不完全競爭市場下的生產主導思想。常用的考核指標包括：存款余額、貸款余額、發卡數量等，主要的評價方法多是采用絕對指標之間的對比。這種評價方法由于沒有考慮成本、容易導致低效益的規模擴張。雖然這樣的評價方法從管理思想上是過時的，但由于我國商業銀行所處的特殊社會環境，這一評價方法至今仍廣泛采用，如銀行之間為了追求年末在業績公布上的“市場占比”指標，往往化大力氣去爭取沒有任何價值的存款時點數規模。此外，規模指標評價方法如能合理應用在商業銀行的內部評價中、快速推動信用卡、電子銀行等戰略業務，也可發揮積極作用。

（二）財務指標評價方法隨著我國股份制商業銀行的快速發展及利率市場化進程的推進，商業銀行自身利益和發展與盈利能力之間的相關性逐步增強，我國商業銀行的績效評價逐步從規模評價轉向財務評價。這種評價方法所體現的管理思想是競爭環境下的廠商利潤最大化思想。前期對財務指標的選擇主要以當期的利潤為核心的一系列指標為主，包括稅收凈利潤、資產收益率、權益收益率、成本利潤率等，實際評價往往是對多項指標的綜合對比。財務指標評價方法具有目標清晰、評價標準一致、具有可比性等優點，股東、經營管理者是這類評價方法的主要使用者。但是由于財務指標本身沒有考慮考慮銀行資金所承擔的風險和利潤創造的一些驅動性因素，此類指標的評價容易導致經營管理者過度擴張或參與高風險業務等短期行為。

（三）價值指標評價方法隨著資本市場快速發展和商業銀行股份制改革工作的推動，我國商業銀行的股權結構逐步實現多元化、產權進一步明晰，股東成為影響商業銀行經營管理的重要力量、股東價值最大化也成為商業銀行經營管理的主要目標。財務指標評價方法往往只反映了債權或資本的顯性成本，而沒有考慮機會成本，從而造成決策的短期行為、忽略長期價值創造。因此，商業銀行開始引入價值指標評價方法作為績效評價的工具。這類評價方法體現的是價值創造的管理思想，能較好地推動商業銀行的價值創造，但是其核心仍然是財務指標為主，未能顧及與商業銀行長期價值創造相關的非財務性指標。常用的包括EVA方法和RAROC方法。

（1）EVA方法。“經濟增加值”（EconomicValueAdded，EVA），是目前價值指標評價方法應用最為廣泛的一種。這種評價方法是美國斯騰斯特咨詢公司在1982年提出。企業的經濟增加值等于稅后凈運營利潤（NetOperationProfitAfterTax，NOPAT）減去所占用經濟資本的機會成本，也就是說只有當賬面利潤高于經濟資本成本，企業才真正地為股東創造了價值。理論和實證都證明了EVA與基于現金流計算的企業價值具有高度的相關性。雖然EVA只是一個單一的指標，但是EVA的管理思想是基于價值創造管理思想的完整的管理體系。以EVA為核心的價值創造體系主要包括四個方面（簡稱為4M）：評價指標（Measurement）、管理體系（Management）、激勵制度（Motivation）和理念體系（Mindset）。商業銀行引入EVA評價指標，不僅僅是要掌握指標的計算方法，更重要的是將“價值創造”的管理理念貫穿于經營管理的每一個層次和每一個環節。EVA評價方法本質上還是利潤評價，所不同的是其考核評價的不是會計利潤而是經濟利潤。EVA評價方法的優點是指標明確、管理導向清晰，并且指標與價值最大化的相關性好。但在實際應用過程中，EVA的計算涉及對會計指標的調整（斯騰斯特公司在EVA應用中提出了對通用會計準則多達160多項的調整）、內部資金成本計算等具體問題，而這些調整和計算對不同的商業銀行可能有所差異，因此EVA作為商業銀行績效評價指標的一致性和可比性難以保障。同時，由于指標調整復雜，影響了評價的直觀性和引導作用、且有可能造成管理者對指標的操縱。這些問題都是EVA在實際應用中需關注的。

（2）RAROC方法。風險調整收益率（Risk-AdjustedReturnonCapital，RAROC）評價方法主要應用于銀行等風險管理企業的績效評價。這一方法由美國銀行家信托公司在20世紀70年代提出，并在90年底后期開始廣泛應用。商業銀行的價值創造是基于對風險的承擔，商業銀行的成本包括經營成本和風險成本兩部分，其中風險成本指的是商業銀行承擔風險所帶來的損失。這些損失包括三個層面：預期損失（ExpectedLoss，EL）、非預期損失（Un-expectedLoss，UEL）、異常損失（CatastropheLoss，CL）。RAROC評價方法將預期損失作為當期成本來調整當期收益，以調整后的收益作為項目投資或績效評價的標準，也就是說只有當利潤足以彌補預期損失時才能夠真正為商業銀行帶來價值。RAROC的管理思想是基于風險成本管理的價值創造，RAROC方法與EVA方法在本質上是一致———將當期投資所帶來的、可能在未來發生的成本納入當期成本，避免短期行為、鼓勵長期價值創造。從RAROC和EVA指標的定義可推算出兩種方法在價值判斷上是一致的（某一項目的RAROC大于0則其EVA也大于0，反之亦然）。RAROC評價方法能真實地反映商業銀行的經營業績、尤其是風險承擔業務的業績，能夠促進管理者合理運用銀行資本、限制過度投機。但與EVA類似，RAROC評價方法也存在一致性的問題，因此更多地應用于內部評價中。

（四）過程評價方法商業銀行既是金融企業、也是服務型企業，過程管理無論對商業銀行的價值創造還是風險控制都有重要作用。為了提高管理水平，各商業銀行紛紛引入流程再造、ISO9001評價等流程管理工具，在“好過程才有好結果”的精細化過程管理思想引導下，商業銀行績效評價方法開始引入過程評價方法。

（1）基于“服務-價值鏈”評價方法。Heskett等在1994年提出“服務—利潤鏈”（Service-profitChain）的概念。認為，服務型企業的價值創造存在如下的邏輯，內部服務質量影響員工的滿意度，員工滿意度影響員工的忠誠度和生產率；忠誠而高效的員工生產的產品和服務對消費者產生更高的價值、提高顧客滿意度；而維持較高的顧客滿意度將提高顧客忠誠度，最終帶來企業價值增長。基于這種過程管理思想，位于價值創造關鍵環節的過程指標被納入商業銀行的績效評價中，常見的評價指標包括客戶滿意度、員工滿意度、客戶忠誠度、員工生產率等指標。這類指標的評價有個性化和主觀性的特點，因此更多地應用于內部績效評價和改進。

（2）效率評價方法。在經濟學角度，商業銀行可以視為一個生產廠商，其經營管理過程可以視同為一個投入轉化為產出的生產過程。效率評價方法就是將整個生產過程視為一個“黑匣子”，通過投入和產出與生產前沿函數的對比得出不同商業銀行之間或同一商業銀行不同時期的效率值，從而進行對比和評價。商業銀行的效率結構包括規模效率、范圍效率及X-效率。X-效率是除了規模效率和范圍效率以外的技術效率和配置效率的總和，可用于評價商業銀行的資源整合、實現利潤最大化管理水平等。效率評價法的適用范圍遠超出商業銀行績效評價、具有廣泛性和普遍性。銀行效率測度方法根據是否需要估計前沿生產函數中的參數分為非參數分析法和參數分析法。非參數分析法無需知道生產函數參數，因而在我國商業銀行效率研究中廣泛使用，其中最常用的方法是數據包絡法（DataEnvelopmentAnalysis，DEA）；參數分析法包括隨機前沿分析法（StochasticFrontierApproach，SFA）、自由分布法（DistributionFreeApproach，DFA）和厚前沿函數法（ThickFrontierAnalysis，TFA）三種。采用效率分析法可以對商業銀行整體、部門或關鍵流程的相對效率進行對比分析，并且能夠對多個投入和多個產出并存的系統進行評價。但效率分析法對于不同的投入產出指標會產生不同效率值，而這些指標的選擇有一定的主觀性，因此缺乏穩定性和一致性。同時，效率值所給出的對比結果對管理者而言不直觀、不利于引導經營管理行為。因此，效率評價方法較多應用于學術研究中，實際績效評價過程中也可作為發現存在問題的輔助手段。

（五）指標體系評價方法由于商業銀行的戰略目標和評價主體具有多元性，商業銀行績效評價往往將銀行視同一個綜合性的、多層次的系統，選取一系列的指標對其進行評價。指標體系評價方法所體現的是系統化管理和關注利益相關者的管理思想。指標體系評價方法的優點是能較全面地評價商業銀行各方面的績效，但其難點在于指標的選取和指標權重的確定。為此，指標體系設計過程中往往會采用層次分析法（AnalyticalHierarchyProcess，AHP）、主成分分析法（PrincipalComponentAnalysis，PCA）、因子分析法（FactorAnalysis，FA）等方法，也有個別研究將這些指標選擇方法作為商業銀行績效評價的方法。指標體系評價法根據其最終評價指標的多少可以分為單一綜合指標評價和多指標評價。單一綜合指標評價是將指標體系中多個指標通過權重的轉換為單一分數或評級進行對比，對商業銀行的整體績效進行綜合性評價；而多指標評價則是從不同的維度對商業銀行的績效進行評價，為商業銀行的績效改進提供方向。常見的商業銀行指標體系評價方法有：（1）監管者的外部評價體系。監管者主要是從商業銀行的安全性和合規性的角度對商業銀行的績效進行評價。這類指標體系的代表之一是美國聯邦儲備委員會所采用的“CAMELS”評級法，這個指標體系分別從商業銀行的資本充足性（CapitalAdequacy）、資產質量（AssetQuality）、管理水平（Management）、收益情況（Earnings）、流動性（Liquidity）及對市場風險的敏感度（Sensitivity）等六個維度對商業銀行績效進行評價。我國參考相關的標準也相應制定了《股份制商業銀行風險評級體系》等評價標準，從監管的角度說對商業銀行績效進行評價。這類評價體系對商業銀行的安全管理有重要的參考意義，但過度強調安全性可能會影圖1我國商業銀行績效評價體系基本框架響商業銀行的競爭力和價值創造能力。（2）民間評級組織的外部評價體系。民間評級組織對商業銀行的績效評價主要是作為公眾對商業銀行投資、存款的參考。這類評價更多是從投資者和社會公眾的角度進行評價，評價指標包括商業銀行的資產質量、安全性、流動性和盈利性等多個方面，并最終形成一個評級（Rating）結果。國外有很多著名的信用評級機構（如穆迪、標準普爾等），他們的評價往往成為公眾選擇投資對象的重要參考，對商業銀行的信用評級甚至影響到商業銀行的籌資成本和產品定價，具有廣泛的影響力。商業銀行對于這類的評價應給予關注、但不應作為內部經營管理的依據。（3）平衡計分卡評價體系。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC），是基于商業銀行股東和管理者視角的重要評價工具。BSC對商業銀行的評價包括財務、客戶、內部管理、學習與成長四個維度的指標。財務指標回應股東價值最大化的要求，客戶指標回應客戶服務的要求，內部經營管理指標回應企業核心競爭力的要求，學習與成長指標回應商業銀行可持續發展和提高的要求，這四方面的指標相互驅動、共同支撐組織戰略。這一評價方法主要體現了戰略管理的思想，BSC目前在商業銀行績效評價中廣泛使用。BSC評價指標建立在對企業戰略有效分解的基礎上，尤其是充分關注到客戶、流程、學習等前導性的非財務指標，有效平衡了當期業績與長遠發展之間的矛盾。BSC方法的缺點是指標設置復雜、難以量化，且由于指標之間可能非正相關、權重分配難以確定，評價的導向性不明確，因此BSC方法應用過程中應與EVA價值管理有機結合。

三、商業銀行績效評價體系構建

（一）商業銀行績效評價方法（1）以有效控制風險基礎上的價值創造為績效評價體系的核心。我國商業銀行股份制改革全面落實，商業銀行價值最大化符合股東利益和改革方向，同時結合商業銀行的風險管理要求，其價值最大化必須以有效控制風險為前提。RAROC方法與EVA評價方法有效結合應成為我國商業銀行績效評價體系的核心。（2）通過實施有效的戰略分解形成績效評價的指標體系。BSC方法能實現有效的戰略分解，但在指標選擇和分解的過程中，應當緊密圍繞價值創造展開。包括在實證的基礎上選取與EVA顯著正相關的指標構造指標體系；結合價值鏈的思想梳理出指標之間的驅動關系和邏輯關系、層層分解；對于一些非量化指標應采用量化方法轉化為價值指標、有效引導經營管理行為；對于戰略性和利益相關者指標，如果短期內無法確定其與價值創造的關系可設置下限值作為限制性指標。（3）把握關鍵流程績效保障價值創造和風險控制。通過分析創造價值的核心流程、核心部門、核心產品，將價值指標通過內部定價體系分解到流程、部門和產品，并對關鍵環節實施有效的質量控制，提高績效管理的針對性。

（二）商業銀行績效評價實施（1）要注重組織績效文化的建設。商業銀行應建立“以價值創造為核心、以有效風險控制和優質客戶服務為基礎”的績效文化，并通過宣傳教育獲取管理者和員工對績效文化的認同。只有績效文化得以認同，績效改進才能貫徹到日常經營管理行為中，使績效評價真正發揮作用。（2）要注重完善績效評價利益導向機制。商業銀行實施績效評價要對所涉及的部門或個人進行培訓使其掌握所評價指標的內涵、改進方向，更重要的是要建立指標改進的利益導向機制，運用委托-理論設計出激勵相容的績效激勵機制，確保績效評價能對績效改進產生積極的作用。（3）要注重強化績效評價系統支撐。在績效評價方法實施過程中，評價信息的可獲取性、準確性和及時性往往是影響績效評價作用的重要原因。一方面EVA和RAROC的計算、BSC的指標分解等需要大量的數據積累和分析，需要數據倉庫等信息系統支持；另一方面績效評價要有效發揮引導作用，必須使部門和員工要及時掌握評價結果，這需要信息的高效處理。因此，運用信息技術手段建立完善績效評價的支撐系統對商業銀行績效評價的有效實施有關鍵性作用。績效評價的信息支撐系統必須與業務服務、風險管理和財務管理等系統有機結合、實現快速而一致的數據交換。

（三）商業銀行績效評價體系構建商業銀行的績效評價圍繞價值創造這一核心，要充分關注到風險管理、客戶管理和流程管理等三個關鍵環節。結合商業銀行的績效評價目標和各種評價方法的特點，本文構建了我國商業銀行績效評價體系的基本框架如（圖1）所示，以期對商業銀行實施績效評價工作起一定的參考作用。