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客戶經(jīng)理制是指商業(yè)銀行從制度上、人力資源安排上、服務(wù)內(nèi)容上確保自己的經(jīng)營人員與特定的客戶有一個(gè)明確穩(wěn)定和長期的服務(wù)對(duì)應(yīng)關(guān)系。它以客戶經(jīng)理的形式聯(lián)系客戶，專門負(fù)責(zé)對(duì)客戶提供全方位金融服務(wù)的一種客戶管理制度。其指導(dǎo)思想是對(duì)客戶進(jìn)行等級(jí)管理，以高素質(zhì)的員工管理重要客戶，客戶的重要性越高，得到的服務(wù)越精良，從而實(shí)現(xiàn)銀行資源的優(yōu)化配置，同時(shí)將以前“多點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)”的分散型經(jīng)營方式轉(zhuǎn)化為“單點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)”的集約化經(jīng)營方式。

商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制是國外銀行于80年代推出的管理方法，是現(xiàn)代銀行爭取市場份額的核心，也是商業(yè)銀行借此爭奪客戶市場和人力資源市場的關(guān)鍵。

一、商業(yè)銀行客戶經(jīng)理制存在的問題

（一）觀念仍然落后

轉(zhuǎn)變觀念不是一朝一夕就能完成的，有一個(gè)逐步轉(zhuǎn)變、逐步適應(yīng)的過程。實(shí)行客戶經(jīng)理制要求銀行轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，改變工作作風(fēng)，密切與客戶之間的關(guān)系，經(jīng)常走到客戶中間去，解決客戶的實(shí)際問題。在企業(yè)客戶和個(gè)人客戶貸款需求旺盛、理財(cái)愿望強(qiáng)烈的情況下，有相當(dāng)一部分人對(duì)客戶經(jīng)理制持懷疑態(tài)度，他們認(rèn)為實(shí)行客戶經(jīng)理制只不過是“換湯不換藥”，客戶經(jīng)理只是過去的外勤業(yè)務(wù)員或信貸人員的別名而已，對(duì)實(shí)行客戶經(jīng)理制存在抵觸情緒。

（二）客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)不高，服務(wù)意識(shí)欠缺

目前商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理基本上是從原來的外勤業(yè)務(wù)員和銀企聯(lián)絡(luò)員中挑選出來的，這些人員雖然素質(zhì)較高，具備了較扎實(shí)的業(yè)務(wù)功底，對(duì)銀行業(yè)務(wù)比較熟悉，對(duì)客戶也最為了解，但與客戶經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì)相比還有較大的差距。由于長期以來銀行的業(yè)務(wù)分工過細(xì)，使得銀行的業(yè)務(wù)人員知識(shí)面普遍較窄，懂信貸的不懂結(jié)算，懂國際業(yè)務(wù)的不懂國內(nèi)業(yè)務(wù)，這樣，銀企之間的交往就存在“職位不對(duì)等”的問題，造成有的企業(yè)（尤其是企業(yè)財(cái)務(wù)部門）高學(xué)歷、高素質(zhì)員工不屑于與銀行的客戶經(jīng)理談判，合作難以開展，客戶的需求很難得到滿足，更談不上對(duì)企業(yè)進(jìn)行更深層次上的業(yè)務(wù)營銷。

（三）對(duì)客戶經(jīng)理的考核和激勵(lì)力度不夠

由于很多銀行實(shí)行客戶經(jīng)理制時(shí)間不常，對(duì)客戶經(jīng)理的考核和激勵(lì)體制還不夠完備和成熟。目前，商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理的績效考核指標(biāo)主要有利潤、資產(chǎn)質(zhì)量（收息率）、國際外匯業(yè)務(wù)和存款余額四種。這些考核指標(biāo)雖有其合理之處，但都或多或少存在一些弊端，具有鮮明的“中國特色”。過分強(qiáng)調(diào)利潤，會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)業(yè)務(wù)的盲目擴(kuò)張，尤其在缺少一套完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測、控制機(jī)制的前提下，利潤的權(quán)重過大，容易造成風(fēng)險(xiǎn)失控；收息率可能導(dǎo)致企業(yè)“新債還舊債”的短期行為；存款余額是一個(gè)存量，是一個(gè)靜態(tài)指標(biāo)，它無法客觀、公正地反映客戶經(jīng)理在一段時(shí)間內(nèi)的工作業(yè)績。而且這四個(gè)指標(biāo)之間沒有必然聯(lián)系，不能自成體系，實(shí)際操作中容易顧此失彼，令人無所適從。

(四)業(yè)務(wù)品種匱乏，制約著客戶經(jīng)理工作的開展

由于這些年我國的金融業(yè)一直推行嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理制度，銀行、證券、信托和保險(xiǎn)業(yè)完全分離，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)被限制在一個(gè)相當(dāng)狹窄的范圍內(nèi)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間受限，致使我國國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的品種較為單一。從開辦得較為成功的品種來看，僅有個(gè)人住房信貸業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)、代收代付業(yè)務(wù)和票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)近年來發(fā)展得較快，逐步走向成熟。消費(fèi)信貸、網(wǎng)上銀行、租賃、個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)等只是少量開辦，仍處于探索階段。

（五）客戶經(jīng)理的協(xié)調(diào)功能尚未充分發(fā)揮出來

長期以來，商業(yè)銀行實(shí)行的科層式分工體制嚴(yán)重阻礙了客戶經(jīng)理制的實(shí)施。所謂科層式分工體制是一種業(yè)務(wù)分工體制，即根據(jù)業(yè)務(wù)分類實(shí)行條條管理，上下級(jí)形成專業(yè)對(duì)口，決策和權(quán)利層層分解的科層制結(jié)構(gòu)。這種科層制結(jié)構(gòu)使銀行員工思維僵化，實(shí)行客戶經(jīng)理制以后原有的觀念很難一下子扭轉(zhuǎn)過來，所以在客戶經(jīng)理部獨(dú)立出來以后，與各業(yè)務(wù)部門顯得有些“格格不入”，各業(yè)務(wù)部門有時(shí)出于自身利益等原因不愿與客戶經(jīng)理有效配合，使客戶經(jīng)理的作用大打折扣。

（六）客戶對(duì)客戶經(jīng)理制這種銀行營銷體制了解不多

商業(yè)銀行在實(shí)行客戶經(jīng)理制過程中疏忽了對(duì)客戶進(jìn)行宣傳，以至于有些客戶認(rèn)為客戶經(jīng)理制同以前的聯(lián)絡(luò)員制度沒有多大差別，甚至有客戶認(rèn)為銀行實(shí)行客戶經(jīng)理制主要是為了拉存款。他們對(duì)客戶經(jīng)理制熱情不高，認(rèn)識(shí)偏頗。這固然有銀行現(xiàn)有客戶經(jīng)理的素質(zhì)有待提高的因素，但銀行對(duì)客戶宣傳溝通不夠也是一個(gè)重要原因。

二、商業(yè)銀行推行客戶經(jīng)理制的對(duì)策及建議

（一）重視客戶經(jīng)理人才的培養(yǎng)和穩(wěn)定，盡快提高客戶經(jīng)理的綜合素質(zhì)

目前，很多商業(yè)銀行對(duì)客戶經(jīng)理的培養(yǎng)已初步形成體系，關(guān)鍵是如何落到實(shí)處，要舍得投入，要采取有效的措施和手段對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行激勵(lì)，穩(wěn)定客戶經(jīng)理人才隊(duì)伍。為防止客戶經(jīng)理人才的流失，也為了使客戶經(jīng)理能夠更加有效地為客戶服務(wù)，銀行應(yīng)在加強(qiáng)自身綜合服務(wù)能力、開展有特色的產(chǎn)品服務(wù)、強(qiáng)化內(nèi)控的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)和完善客戶經(jīng)理的組織體系，使客戶成為銀行的客戶而不是單一的客戶經(jīng)理的客戶。

（二）進(jìn)一步完善對(duì)客戶經(jīng)理的考核激勵(lì)機(jī)制

主要是設(shè)定合理的考核指標(biāo)，針對(duì)銀行現(xiàn)有考核標(biāo)準(zhǔn)的弊端，可考慮按照國際慣例并結(jié)合自身實(shí)際，設(shè)定貢獻(xiàn)、經(jīng)濟(jì)資本、RAROC和經(jīng)濟(jì)利潤四大考核指標(biāo)。其中貢獻(xiàn)=總收入－產(chǎn)品成本－客戶管理成本－預(yù)期損失－企業(yè)稅－經(jīng)常開支；經(jīng)濟(jì)資本指損失的潛在影響，包括信貸風(fēng)險(xiǎn)、國際風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)四大種類；RAROC（風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率）=總貢獻(xiàn)/經(jīng)濟(jì)資本；經(jīng)濟(jì)利潤=（RAROC－最低要求的回報(bào)率）×經(jīng)濟(jì)資本。依據(jù)這些考核指標(biāo)，將客戶經(jīng)理大體分為

一、

二、三級(jí)，各級(jí)別享受不同的待遇，但不與其原有的行政管理級(jí)別掛鉤，并實(shí)行滾動(dòng)管理，不擔(dān)任某一級(jí)別的客戶經(jīng)理，就不享受相應(yīng)的待遇。對(duì)于客戶經(jīng)理第一次爭取到的新業(yè)務(wù)，以100%的比例列為客戶經(jīng)理當(dāng)年的業(yè)績；客戶經(jīng)理跟進(jìn)的老客戶可考慮以存量的一定比例（如15%—25%）計(jì)入其考核業(yè)績。

（三）加強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，滿足客戶多樣化金融需求

金融產(chǎn)品的特點(diǎn)具有同質(zhì)性，各家銀行都經(jīng)營，哪家銀行能滿足客戶的需求，相對(duì)成本較低，客戶就會(huì)選擇哪家銀行。況且隨著金融業(yè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)品的盈利空間日益縮小。因此，只有將競爭的核心放在金融產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新上，不斷滿足目標(biāo)客戶多樣化需求，客戶經(jīng)理工作開展才更能形成有特色、有質(zhì)量的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)代營銷觀點(diǎn)是：營銷不是推銷，服務(wù)本身就是產(chǎn)品，服務(wù)本身就是利潤。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多的客戶要求銀行加大支持和服務(wù)力度，為他們提供信貸、結(jié)算、各種、信息咨詢、項(xiàng)目開發(fā)、市場調(diào)查等多種服務(wù)相結(jié)合的一攬子、一柜通服務(wù)。

為此，商業(yè)銀行必須突破原來狹窄的業(yè)務(wù)范圍，從客戶的需求出發(fā)，不斷加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新的步伐和力度，對(duì)市場定位、市場潛力、營銷策略、產(chǎn)品成本、重點(diǎn)客戶等做深入的分析，完善市場調(diào)查分析、研究客戶需求、設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品、推廣銷售產(chǎn)品、滿足客戶需要的一體化綜合服務(wù)系統(tǒng)，不斷拓展新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如期權(quán)、互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、組合保險(xiǎn)、零息債券、可互換債券等高科技含量的新型金融產(chǎn)品），并對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)進(jìn)行整合升級(jí)，形成系列和組合，發(fā)揮品牌效應(yīng)，擴(kuò)大市場影響，爭取更為合理的市場份額和利潤。

（四）加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，全面提高綜合素質(zhì)

2006年我國銀行業(yè)將對(duì)外資全面開放，金融業(yè)的競爭勢必日趨激烈?？蛻艚?jīng)理的作用將更加重要。因此，加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)的工作迫在眉睫。為此我們可以從兩方面著手：

一是建立健全客戶經(jīng)理準(zhǔn)入退出機(jī)制。在客戶經(jīng)理的錄用環(huán)節(jié)上，應(yīng)采取公開競聘、資格考試、崗前培訓(xùn)、持證上崗等方式，面向廣大內(nèi)部員工和外部人才，選聘在道德素質(zhì)、心理素質(zhì)、文化素質(zhì)及業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面都符合要求的客戶經(jīng)理。同時(shí)也要明確客戶經(jīng)理退出機(jī)制，對(duì)考核不合格的客戶經(jīng)理，視情況進(jìn)行降級(jí)和淘汰。做到客戶經(jīng)理能上能下，有進(jìn)有出，從而保證客戶經(jīng)理隊(duì)伍素質(zhì)不斷優(yōu)化。

二是要抓好對(duì)客戶經(jīng)理的持續(xù)培訓(xùn)。市場在不斷發(fā)展，知識(shí)在不斷更新，客戶經(jīng)理也需要不斷地學(xué)習(xí)，以免在競爭中落后。為此銀行可以定期邀請(qǐng)客戶營銷方面的專家為客戶經(jīng)理授課，介紹客戶營銷領(lǐng)域的新觀念、新方法；可以與各大專院校聯(lián)系，將客戶經(jīng)理集中起來進(jìn)行短期理論學(xué)習(xí)培訓(xùn)，拓寬客戶經(jīng)理們的眼界和視野，提高他們對(duì)銀行業(yè)務(wù)的理解和對(duì)營銷理論的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，還可以在銀行內(nèi)部推行短期輪崗制度，使客戶經(jīng)理對(duì)銀行的業(yè)務(wù)有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，以更好地向客戶營銷金融產(chǎn)品。