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摘要：績效管理作為當下商業銀行人資管理的一項重點工作，它引導員工重視效率、效果、業績，是一種監督、控制的方式。本文從商業銀行績效管理的背景、概念入手，重點分析了目前我國商業銀行績效管理存在的問題，并提出建立科學的績效管理評價體系、績效評價方法多樣化、提高管理者重視程度、拓展績效管理評價結果的應用、建立有效的溝通機制五個優化路徑。

關鍵詞：商業銀行；績效管理；考核

報告指出，我國經濟正由“高速度增長”向“高質量發展”階段轉變，正處于轉變發展方式、升級經濟結構、轉換增長動力的攻關克難時期。從“高速度增長”到“高質量發展”，就要求商業銀行對績效方式、績效管理模式、績效實施模式以及績效監管模式加以創新。我們知道，我國商業銀行的績效管理形式比較單一，改變銀行內部員工的工資薪金管理體系的難度很大。但績效管理對銀行的運營影響很大，特別是對員工能否積極主動地工作有重大影響。

一、績效管理的概念

績效管理是指為了順利完成組織部門制定的目標，各個層級管理者和員工一起參與，促使目標可持續增長的循環過程，這一循環主要包括績效目標的制定、績效過程的溝通、績效具體的實施、績效結果的應用。不論個人還是部門，績效管理都是為了可以一直提升績效。績效管理一般可以分為兩類：第一類是管理控制型，這一類型是為了提升員工工作方式和行為的規范性，主要應用于處在成熟期的企業；第二類就是激勵型，是為了提升員工工作的主動性，使其達到工作最好的狀態，主要應用于處在成長期的企業。不管是哪一種績效管理方式，最終的目標都是提升個人和企業的績效，但不應該過度重視績效評價的得分。

二、我國商業銀行績效管理存在的問題

（一）績效評價指標過于單一有效的績效管理可以推動商業銀行的綜合管理，同時科學合理的績效指標是績效管理的前提。但是，我國部分商業銀行的績效管理中的評價指標還存在缺陷。有些績效評價指標主要是經員工辦理的存款金額、貸款金額以及開戶數量等財務數據。我們知道，銀行的流動資金較多，對資金的管理是銀行主要工作之一，把財務數據作為主要績效評價指標也具有相對的可理解性。但是，在現實生活中，有些銀行過于重視“單一”財務數據，部分員工為了完成績效評價的指標，可能會降低辦理業務的標準，就會給銀行帶來隱患，這使得企業的整體發展受到嚴重的阻礙。

（二）績效考核的過程過于機械眾所周知，商業銀行不僅績效考核形式過于單調，而且其考核的過程也很呆板。這個現象存在于我國部分商業銀行中，這可能就會導致內部員工降低對銀行的認同感和自豪感，同時也可能會滋生對銀行績效管理過程機械化的反感情緒。一般情況下，在實際工作中績效管理的考核主要是人資部門負責，在開展具體績效評價工作時，會以之前定好的固定標準進行考核，并不會根據實際情況對考核標準進行上下浮動調整，也不會考慮銀行在特殊時期或者有特殊情況的員工未達到評價標準的影響。商業銀行績效考核的形式和考核的過程存在“古板”的情況，導致企業的工作環境比較沉悶。

（三）員工和管理者績效管理意識過于薄弱績效管理的對象是“人”，也就是企業的員工。在整個績效管理的循環中，員工的績效管理意識是基礎。據有關報道，通過大數據技術對商業銀行實施的績效管理制度和企業戰略定位進行分析，兩者之間的關聯性處于中等強度。也就是說在具體的績效管理中，管理的方式不是特別明確，并沒有達到理想狀態下的目標，從而失去了最原始的意義。主要是因為部分商業銀行的員工沒有正確看待績效管理，意識淺薄，思想站位不高；也可能是相關責任人對績效管理的考核標準、具體實施、監管等認識不到位，重視形式化，忽視實際情況。這些都可能會導致績效管理偏離最初制定時的理想軌道，并不能激發員工努力工作的斗志。

（四）績效管理的結果應用過于片面績效管理的結果是否得到廣泛的應用，是檢驗績效管理的標準之一。績效管理的結果應用好壞與否體現出績效管理評價是否有效進行。在實際工作中，績效的考核結果主要影響員工的工資薪酬和職位晉升，這就顯得過于片面，沒有得到廣泛的應用。這就使得員工將其看作是晉升和拿高薪的工具，可能就會通過非常規的手段來提升自身的績效指標，會給銀行帶來一定的風險。同時，對企業而言，績效管理的結果應用不全面也會使企業的經營狀態受到波動，不利于穩定發展；對員工個人而言，不利于員工發揚創新的精神，從而不利于企業的綜合提升。

（五）績效管理過程中缺乏溝通在績效管理的幾個步驟中，每個步驟都少不了必要的溝通。由于缺乏上級與上級的溝通、上級與下級的溝通以及下級與下級的溝通，績效管理評價指標存在嚴重的不合理性，降低了員工參與績效管理評價的積極性。在制定指標的時候，由于缺乏溝通，下級商業銀行在執行績效管理的時候屬于被動接受，一味地執行，并沒有了解其中的原委。在實際績效管理評價的過程中，相關負責人可能沒有及時地反饋員工的評價結果，沒有對存在的問題進行分析，也沒有對下級進行有效指導，這些都會給企業帶來經營管理上的風險。

三、優化我國商業銀行績效管理的路徑

（一）建立科學的績效管理評價體系我們知道，我國商業銀行的績效評價大多數情況下仍然處在獎罰評估的階段，有些銀行的評價標準沒有做到“三公”。對于這個問題，我國商業銀行首先要建立合理的績效管理評價體系。在建立評價體系之前，制定者要進行大量的調研，可以邀請不同層級的工作者進行討論，做到各個層級員工的義務和權利都有代表去維護。在制定的過程中，要根據實際情況對不同地區、不同類型的人員給予充分的考慮，使得評價系統更具有適用性。在制定之后，考慮第三方進行評估，提出修改完善意見。也可以適當考慮非財務指標，使得企業的文化更加豐富，也對員工更加公平。

（二）績效評價方法多樣化績效管理中的評價方法是整個績效管理循環的重中之重，它會直接影響后續具體績效管理的實施。當下，我國商業銀行的績效評價方式仍然過于單一，不夠靈活。為了商業銀行更好地實施績效管理，在對下級銀行、相關部門或者員工個人實施績效評價時，可以考慮多種方法，根據實際情況，從不同的角度進行評價打分，使評價更綜合、更全面、更具體。可以把每天的績效評價與半月度績效評價、月度績效評價、季度績效評價、半年度績效評價、年度績效評價相結合，更加完善績效管理評價系統。

（三）提高管理者重視程度一個清晰的方案是具體實施績效管理的前期工作，會針對不同層次的評價主體選擇使用截然不同的評價方式，就是不同情況用不同的方法解決，這樣可以保證評價結果的綜合性。根據不同的評價標準設定不同的權重，管理者可以根據上級制定的評價標準，進行適當的創新，將其變成適合本銀行評價的方式。需要管理者重視績效評價的適用性，同時需要管理者有更遠的眼光、更高的站位做出適合本行的“頂層設計”。這就要求管理者重視績效管理制度實際落實到位，也要求其要了解更加科學合理的績效管理方法，為最終完成商業銀行績效管理的目標做貢獻。

（四）拓展績效管理評價結果的應用績效管理評價的結果不僅能應用到工資薪金和職位晉升，還可以應用到別的地方。可以將評價結果看成“方向標”，對員工的行為習慣進行正確的引導，使員工可以為銀行制訂的計劃付出努力。可以為績效的形式創新提出意見，企業可以用大數據技術對評價指標進行分析，得出下級銀行或者員工的優點和缺點，可以為企業揚長避短提供有力的支撐。可以對績效管理評價結果較好的銀行或員工進行模范學習，在地區銀行或者整個銀行系統中傳播工作經驗。績效管理評價必須要緊密聯系員工的實際利益、自我價值的實現，從而為商業銀行整體的發展添磚加瓦。

（五）建立有效的溝通機制有效的溝通是實施具體績效管理工作的關鍵。在具體績效管理工作的過程中，不論是同級之間還是上下級之間，遇到問題要及時進行溝通。溝通反饋可以讓上級部門或者領導及時了解員工和企業的情況，為領導制定企業的績效管理相關政策做準備。另外，還可以幫助銀行及時調整績效管理的指標。在商業銀行受到大環境影響或者個人受到特殊情況影響時，可以適當調整評價指標或者評價方法，讓銀行和員工達到“雙贏”甚至“多贏”。在下級銀行或員工對績效管理的認知出現偏差時，有效率的溝通機制可以及時對其進行糾正，降低商業銀行的風險。

四、結語

由于商業銀行自身存在特殊性，部分商業銀行的績效管理工作仍然存在弊端，績效管理的最終目標體現在經濟利潤的來源，在這個過程中面臨的風險較大。所以在具體實施績效管理的過程中，要求商業銀行著眼于實際情況，制定最優制度，通過有效的監督，最后達到績效管理的目標。

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作者：舒鈺珊 王彥杰 王剛 單位：學院經濟管理學院