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《民族學刊》2017年第6期

【摘要】組織文化是一個組織最持久、最深層的決定因素。組織文化一旦難以應對組織所處內外部環境的根本性變化，就會演變成某種病態的組織文化，嚴重阻礙組織的發展。為此，領導者要明確組織文化變革的必要性和可行性，定義未來理想狀態的愿景，描述現有的組織文化，制訂文化變革計劃并實施，進行文化評估及監控，在變革領導層和實施團隊的共同運作下周密計劃和實施變革。

【關鍵詞】組織文化；病態；變革

一、引言

組織文化對于一個組織的成長和發展來說，不是最直接的影響因素，卻是最持久、最深層的決定因素。組織的持續成長離不開組織文化的支撐。優秀健康的組織文化可以消除組織內部的價值差異，對推動組織長期獲得良好的業績具有重要作用。然而，一旦組織的文化體系無法適應組織內部發展和外部環境變化，就會演變成某種病態的組織文化，對組織的持續發展產生重大影響，甚至使組織的運行陷入某種困境。本文試圖對病態組織文化的典型特征和形成機制進行分析，并在此基礎上提出文化變革管理模型。

二、病態組織文化及其典型表現

（一）組織文化與病態組織文化的界定

組織文化最早被明確提出是在20世紀80年代初期的西方管理學界，自誕生之日起，學者們便致力于從不同視角對組織文化的概念進行討論和界定。迄今為止，關于組織文化的定義尚未達成一致，學者們眾說紛紜。基于對前人觀點的梳理，本文認為，組織文化是指組織在長期適應外部生存環境和解決內部整合問題的過程中逐漸形成的，被組織成員共享和遵守且帶有本組織特點的組織愿景、價值觀念、經營哲學、思維模式、行為準則以及深層假設等的總和，其中共享的深層假設是核心元素。優秀健康的組織文化的核心要素與組織所處的發展環境相適應，有利于幫助組織實現持續發展。相反，組織文化的核心元素與迅速變化的外部環境不相匹配，文化本身日益凸顯的惰性和劣根性成為組織發展的根本障礙，即演變為病態的組織文化。因此，本文所討論的病態組織文化，是指在成熟期組織所表現出來的功能失效、不能解決內部關系問題和適應外部環境變化且阻礙組織發展的文化。

（二）病態組織文化的典型表現

1.組織的價值觀念和經營思想等組織文化的核心要素與外部環境不匹配致使業績下滑，與組織領導者固執己見、極力忠誠和維護現有組織文化形成鮮明反差。組織領導者的這種行為方式與組織多年經營順利、持續良好的業績密不可分。更重要的是，作為組織的決策者，領導者往往將個人的理想、價值觀融入組織決策中，不能積極汲取先進的經營思想和管理模式，甚至無視一些下屬對組織的經營方式提出的異議，即把個人權威凌駕于組織理性之上。

2.組織的管理層主要關注組織內部問題的解決而非尋求外部成長機會。由于過去驕人的業績，管理層驕傲自大、自命不凡，對組織愿景、戰略、核心競爭力等缺乏清晰認識，并忽視客戶、員工等利益相關者的切身利益，組織的大部分決策是解決人員晉升、權力范圍、行政細節以及類似的組織內部問題。3.組織選人用人策略與導致變革的價值觀念發生沖突。組織內外部環境的根本變化，要求組織更新觀念，推動變革和創新，但組織選人用人仍采取墨守成規、因循守舊的策略。在選人方面，組織招聘、錄用的不是具有創新和變革精神的人，而是價值觀與組織既有價值觀相同或相近的人；在用人方面，晉升和提拔的不是領袖人物，而是經營管理人才。這使得在一些組織里，即使意識到組織文化需要隨環境變化持續更新，但由于墨守成規的慣性影響和領導才能的匱乏，變革也難以實施。

（三）病態組織文化的形成機制

病態組織文化的形成既有內部矛盾的演變，又有外部環境因素的影響。從內部環境來看，病態組織文化的形成主要源于兩個因素。一是領導者特別是高層管理者更迭，促使病態組織文化產生。在成熟期，組織管理的顯著特征表現為創始家族在組織的經營管理中不再占據主導地位，管理工作由職業經理人全權負責。一方面，職業經理人與創始家族所持價值觀不同，在董事會強大的勢力下，職業經理人過于保守，常常認為務實地管理組織并保持良好的經濟狀態比堅持非經濟性價值觀更能保護自己，與組織長期秉承的深層核心價值觀念和假設相沖突，促使組織文化朝著病態的方向發展；另一方面，一些新任管理者“新官上任三把火”，在沒有完全理解組織文化的核心要素的前提下，試圖將自己的信仰、價值觀和假設植入組織的經營管理，或試圖徹底改變組織的深層假設，導致組織員工為保持群體身份認同和免受焦慮折磨而僅在表面做出改變的尷尬局面，進而使得組織文化病態化。二是亞文化的不協調致使組織文化病態化。隨著組織的不斷成長和成熟，組織基于職業群體、工作職能、工作場所和產品類型等工作差異性分化出很多亞文化。由于不同亞文化所處的發展環境不同，各亞文化不得不在復雜的發展環境中演化出相應的適應方式。在成熟期，亞文化的不協調表現為兩方面：其一，亞文化與組織的核心假設不一致。隨著組織規模擴大，基于工作熟悉性和相互信任的團隊合作逐漸被正式的工作規范和流程替代，組織內部職能部門成為權力中心，并掌握越來越大的實權，各自為政，使得各亞文化與組織整體目標不適應。其二，各亞文化之間對立沖突。不同亞文化為贏得生存空間，在自己周圍構建起強大的邊界，不僅相互之間的溝通和整合變得困難，而且相互之間存在激烈的競爭。這些都使得組織文化朝著病態化的方向發展。

從外部環境來看，病態組織文化的形成主要受以下因素的影響：一是社會文化。組織文化是從屬于社會文化的一種典型的亞文化形態，根植于具有民族特色的社會土壤。一方面，社會文化對組織的經營哲學、經營思想、發展戰略等方面具有深刻影響；另一方面，組織文化為了生存和發展會主動適應社會文化。一旦社會文化變遷和進化，而組織不能及時調整自身文化以適應社會群體的心理，文化的滯后性將導致一種病態的組織文化。二是經濟環境。我國的社會主義市場經濟體制不完善，很多制度支持體系不完備。一旦經濟衰退或經濟不景氣，如果組織不能適應經濟環境變化并調整組織戰略方針，或即使調整了戰略方針卻得不到組織文化的支持，加上組織的抗風險能力較弱，組織文化就很容易演化為病態文化。三是市場條件。市場發展空間是組織成長的極限，市場飽和化、市場產品同質化嚴重致使各廠商爭相競價，或者行業發展處于衰退期，產能過剩，組織難以消化等，都使得組織發展陷入困境，原本具有優勢的文化基因成為組織轉型的障礙。四是技術因素。技術創新使得產品從研發到消費者手中的周期越來越短，原有產品面臨淘汰，這使得組織要想持續成長唯有不斷創新，而有助于組織發展的適應性創新卻可能得不到現有組織文化的支持，由此使組織文化朝著病態方向發展。此外，病態組織文化的形成還與組織的發展歷史緊密聯系。如果組織過去的成功依賴于組織全體成員在長期發展過程中不斷適應自身和外部環境形成的堅定信念，而由于過去輝煌的歷史已經驗證了這些特定信念的合理性，那么，即使組織所處的外部環境條件發生了根本性變化甚至威脅到組織文化的核心基因，組織成員也往往選擇忽略，組織惰性讓他們難以舍棄曾經的自豪，無法想象未來的工作方式更使得他們不敢改變或重新審視現有文化。

三、病態組織文化變革的原則和路徑

（一）病態組織文化變革的原則

1.病態組織文化變革的系統性原則。病態組織文化變革是一項復雜且艱難的系統工程，涵蓋面廣，涉及人員、部門和環節多，可謂“牽一發而動全身”。這不僅是因為涉及對組織整體結構的深層把握和對組織環境變化的重新認識，還因為文化變革是一個“先破后立”的過程，在學習一些新事物之前不得不破除和摒棄一些原有的東西。此外，對病態組織文化的部分變革可能會引起其他部分發生反應，而這些反應可能會抑制或抵消之前變革的影響。因此，病態組織文化變革需要在系統思考下有序推進。

2.病態組織文化變革的長期性原則。任何組織變革都是一個持久的、漸進的過程，病態組織文化變革更是如此。由于組織文化具有深刻性和穩定性等特點，根深蒂固的文化特質會形成惰性束縛變革的步伐。同時，基于學習焦慮或既有利益的考慮，組織成員不愿或不敢學習新事物，這也會對變革形成阻力。這些都注定了變革不可能一蹴而就，領導者需要做好打持久戰的心理準備。

3.病態組織文化變革的徹底性原則。病態組織文化變革的目的就是要徹底摒棄和根除既有組織文化中病態的部分，然后注入創新的文化特質并加以強化，避免陳舊的、腐朽的、病態的文化卷土重來。變革的徹底性具體表現為變革內容涉及組織文化由內隱到外顯的各個層次，僅停留在某一層次上的變革都不能稱之為徹底。因此，變革成功的標志是全體員工從認知到行為習慣的徹底改變，即達到知行合一。4.病態組織文化變革的審慎性原則。由于過去的成功歷史已經證明，組織的特定理念和做事風格存在合理性，所以，當潛在危機或嚴重問題還沒有完全暴露時，組織成員傾向于回避不確定性和不可預測性，往往認為文化變革是沒有必要的，從而產生抵制和反抗行為。同時，文化變革不同于一般的管理制度變革，不能通過反復試錯的方法進行調整，盲目地進行文化變革，不僅變革成本高，容易造成組織不穩定，而且極有可能改變核心文化中原本穩定且有效的文化基因。所以，文化變革必須遵循審慎性原則。

（二）病態組織文化變革的路徑

病態組織文化的變革是一個復雜且漫長的過程，涉及放棄舊的思維和行為方式，從根本上具有威脅性，幾乎不可避免地會引發組織成員的拒絕和抵制。這決定了變革不可能一蹴而就，需要在變革領導層和變革管理實施團隊的共同運作下進行周密計劃和實施。根據Beckhard和Harris于1987年提出的變革管理模型，本文認為，病態組織文化變革包括明確為什么要實施變革、明確未來的理想狀態、描述現有的組織文化、制訂文化變革計劃、實施文化變革計劃、文化評估及監控等關鍵步驟。

1.明確為什么要實施變革。在決定變革前，明確實施變革的必要性和可行性是不可或缺的。當外部生存環境變化達到某一水平且對組織的發展形成威脅時，將引發組織生存焦慮，即若不做出改變組織將遭受重大損失或組織目標將難以實現，此時領導者必須明確實施變革的必要性，并組建相應的變革管理團隊。同時，變革管理團隊應采取一系列措施對外部環境引發的威脅或損失進行評估，以確保開展變革是有價值的和可行的。為確保順利實施變革，需要建立一個由變革領導層和變革管理團隊共同組成的臨時性結構。其中，變革領導層是實施變革的最高決策權力機構，承擔實施變革的決策、監督和問責等職責，而變革管理團隊是決策執行機構，負責具體變革活動的設計和日常實施等工作。變革管理團隊的領導應由變革型或強制且魅力非凡的高層管理人員擔任，團隊成員可以由組織內部關鍵人員與外部顧問共同組成。

2.確定未來理想狀態的愿景。明確實施變革的必要性和可行性之后，下一個步驟就是確定未來理想狀態的愿景。這一愿景或許已經被組織領導者在某些場合公開提出并詳細闡述過，讓人們相信學習新的思維和工作方式會讓自己和組織變得更好。但這一愿景仍然是非常模糊的，人們不知道組織希望他們學習什么、放棄什么以及該怎么做。這就需要變革管理團隊對其重新進行評估，挖掘具體含義，以確保新的愿景能夠被清晰明確地描述出來并傳遞給組織所有人員。

3.描述現有的組織文化。在確定組織的理想狀態之后，變革管理團隊還必須對現有的組織文化進行診斷和評估。在這一過程中，可以采取“個人訪談+小組討論”的方式對現有組織文化的各層次進行內部分析，同時借助問卷調查等工具對組織所處的業務環境、經濟環境、技術條件、社會文化及政治法律等外部環境進行全面把握，以明確現有組織文化促進還是阻礙組織即將開展的文化變革，哪些文化要素需要改變等。

4.制訂文化變革計劃。一旦明確了未來理想狀態的愿景和現有的組織文化，就能確定組織當前狀態和未來愿景之間的差距。針對這些差距，變革管理團隊需要制訂一個詳細具體的文化變革計劃。在變革計劃中，應明確指出變革模式的選擇、變革涉及的部門和人員、變革的時間進度安排、變革中人員的職責和權力分配等內容，同時明確文化變革的培訓方式、溝通渠道和激勵策略等。此外，為了克服變革中病態組織文化自身的反彈阻力，文化變革領導團隊還必須確認哪些關鍵人員的支持是必要的，以及哪些要素可能促進或阻礙接下來的變革進程。

5.實施文化變革計劃。新的思維和行為方式為組織帶來新的生命活力，而這種新思維和行為方式的形成需要強有力的灌輸。所以，想要變革成功，必須做好以下幾方面工作。第一，增強變革的危機感和緊迫感。當變革環境處于漸進態勢而不存在明顯危機時，變革往往會遭到抵制，這就需要領導者大力宣傳存在的危機和改革的緊迫性。只有讓員工意識到組織的生存危機，才能使他們產生焦慮感和不安定感，從而產生變革的內在需求和動力。第二，為員工創造心理安全感，鼓勵員工參與和響應。即使員工意識到組織的生存危機，也會由于缺乏心理安全感而拒絕變革，所以，組織需要清晰地描繪變革的美好愿景并確定將要學習的新行為，讓員工意識到學習新的工作方式對自己和組織都有好處，并為員工提供相應的培訓機會、樹立角色榜樣等。第三，領導者必須身體力行，在變革過程中負起全責，帶頭一絲不茍地學習新的思維和行為方式，并為員工做出表率。第四，建立與變革方向一致的組織系統和結構。擁有與新思維和行為方式相一致的獎懲系統和組織結構是極其重要的，比如，新的工作方式強調團隊合作，那么獎懲系統就必須堅持團隊導向，懲罰那些具有攻擊性和自私性的行為，同時組織結構必須確保工作的有效進行。此外，組織應該建立暢通無阻的溝通渠道，以確保所有員工知曉變革進程和傳遞一致的信息。

6.文化評估及監控。文化變革計劃落地有聲并不代表著新的思維和行為方式已根植于員工心中，外部生存環境的動態變化以及文化自身的惰性和慣性，都可能使得新文化被原有的病態文化侵蝕并破壞掉之前所做的全部努力。同時，社會上一些不良思潮和風氣也會對員工產生影響。所以，變革領導層和變革管理團隊必須持續對變革后的組織文化進行評估及監控。評估內容包括組織文化與員工個體文化、組織發展階段和戰略目標的適應性評估，組織文化與經營業績的相關性評估，員工滿意度評估，員工行為規范評估等。如果評估達到預期效果，則應繼續保持和強化這種新的思維和行為方式。反之，則應回到未來理想狀態的確定和現有組織文化的診斷階段，認真核查出現的偏差并加以糾正和調整，徹底根除原有僵化的、落后的思維和行為方式，讓組織成員從認知到行為習慣都做出根本改變，真正做到內化于心、外化于行。

作者：謝守祥；李艷；申訓