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【摘要】人力資源是公立醫院基于服務情境下堅持社會效益優先兼顧經濟效益的最基本要素，是公立醫院的戰略性資源。深入剖析公立醫院在人力資源管理理念以及人力資源管理6大模塊中存在的問題，針對性地提出以下建議：樹立正確的人力資源管理理念，健全戰略性的人力資源規劃，完善人才的招聘與配置體系，以投資的眼光看人力資源培訓，制定高效、公平合理的績效考核體系，遵循公平的原則、建立層級式薪酬激勵機制，打造和諧的員工關系，以期構建公立醫院戰略性的人力資源管理體系，為組織內部員工和外部顧客提供最優質的服務。

【關鍵詞】公立醫院；服務；人力資源管理

經濟社會的發展、人們生活觀念的轉變促使公立醫院為迎合“顧客”的需求而青睞于提供“以顧客為中心”的高層次、個性化的服務性產品。隨著建設服務型現代公立醫院的推進，高水平人才匱乏、低效的問題成為制約醫院未來創新發展的瓶頸［1］。對于公立醫院來說，擁有一批行業內醫學領軍人才、團隊，促使醫院內部人員樹立“以患者為中心”的服務理念，在實踐中踐行“全心全意為患者服務”的誓言，才有機會在日益激烈的市場化競爭中生存下來，并呈現出蓬勃發展的態勢。

1基于服務情境下的人力資源管理的重要性

誰都知道，醫療服務說到底是一種服務。既然是服務，就需要專業人員來提供服務［2］。公立醫院的發展壯大受人力資源、技術、硬件設施以及服務質量等多因素的影響，其中人力資源作為醫院核心發展動力，所擁有的知識、經驗、技術和職業道德決定著醫院服務的品質、效果以及醫院的興衰成敗。一套科學的人力資源管理體系必然會推進人力資源隊伍的建設和管理，促進公立醫院提供優質服務，引領公立醫院走上科學發展的軌道。

2現階段公立醫院人力資源管理存在的問題和挑戰

2.1戰略型人力資源規劃體制不健全

部分公立醫院沒有將人力資源規劃與醫院戰略目標有效結合起來，上升到戰略管理的角度，或者將人力資源戰略規劃停留在口頭上，往往僅制訂了一系列短期的工作計劃，缺乏適合醫院戰略目標的人力資源規劃方案，容易造成公立醫院今后對人才的需求、發展和應用方向失去控制。

2.2人力資源聘用與配置缺乏科學性和規范性

醫院在招聘過程中，比較青睞在技術等方面較優秀的人員，而忽視了對應聘者的素質進行量化考核，大多憑借主觀評價和第一印象對人才進行評價并作出決定，引進的風險成本相對較高。部分公立醫院在人力資源的配置方面，還保留著計劃經濟時代的遺產，存在著用人機制不活、效率不高的問題。

2.3人力資源培訓體系僵化，不能滿足員工需求

公立醫院的大部分人員忙于繁忙的崗位工作，進修或參加培訓會影響短期內的經濟效益，對人力資本投入的積極性不高。缺乏對人力資源的培訓，同時也會導致醫院長期戰略目標在實現過程中出現高層次人才不足或人員斷層等現象。

24績效評估體系低效、流于形式

醫院管理者往往青睞于計劃、考核結果和結果的反饋，而忽視了對監控環節的管理，從而無法避免不良事件的持續發展，只能被動地接受結果。目前仍然有大部分公立醫院采用傳統的績效考核方式，以簡單的“優秀、合格、基本合格、不合格”四個等級憑借主觀印象進行打分［3］，通常隱藏著人情的因素，缺乏公正客觀的量化考核結果，使績效考核工作低效且流于形式。同時這種低效的考核結果還作為崗位聘用、職稱評審以及薪酬的主要依據，結果甚至會引起內部人員的不滿。

2.5薪酬分配制度有失公允

部分公立醫院對于薪酬分配主要是建立在學歷、工齡以及職稱的基礎上，沒有將人員的實際付出與薪酬分配相掛鉤，部分人員做出的貢獻沒有在薪酬中很好的體現出來。

2.6內部人員主人翁意識淡薄，員工之間缺乏共同愿景

公立醫院的大部分員工在日常的工作中只是一味地查房、做手術以及處理繁忙的日常事務等，盲目執行科室主任或護士長交代的任務，對醫院的經營決策以及一些與自身的利益相關的決策缺乏知情權和建議權，參與醫院民主管理的機會較少，主人翁意識淡薄。同時也存在部分人員為了爭取自身利益而互相提防、互相拆臺，缺乏互幫互助、良性競爭的文化氛圍。

3服務情境下公立醫院人力資源管理的走向

針對公立醫院人力資源管理理念以及人力資源管理的6大模塊提出以下建議：

3.1健全與醫院戰略規劃相一致的人力資源規劃

結合醫院未來的戰略規劃并根據現實情況，科學地規劃醫院未來中長期內人力資源需求。根據人員在短、中、長期內的需求規劃和需求的緩急程度，充分考慮市場價格進行調整和控制，形成主動性和前瞻性的工作方式。精準引進人才，醫療型人才具有長期性的特征，對部分短期內急需的人員，可考慮從外部引進的策略，不惜花大的代價引進優秀團隊。堅持自主培養和按需引進相結合，建立院內培養和院外交流合作相銜接的開放式人才培養體系，以大力培育和集聚領軍人才、創新團隊為重點推進高層次人才培養［4］。

3.2完善人力資源招聘與配置體系

患者到醫院是尋求最優質的醫療服務，一線人員直接面對患者，代表著醫院的形象，醫院的服務品質和服務效果體現在一線人員的一言一行當中。醫院在招聘人才時應利用有效的考量方法挖掘人才的內在素質，找到適合醫院發展所需的人才，而不一定是最優秀的人才，為患者提供最優的服務，與醫院共同發展、共同成長［5］。對人員的招聘首看應聘者的價值觀，公立醫院的價值觀是“為百姓服務”，因此公立醫院在招聘時應將這一價值觀放在首位，如果某些應聘者達到行業領域內的頂尖技術水平，但是其價值觀卻與醫院大相徑庭，對于這一部分人員擬錄用時要慎重考慮。

3.3以投資的眼光看人力資源培訓，建立科學的培訓體系

結合人員特征以及醫院戰略目標，有選擇地積極制定出中長期的人才培訓和學習規劃。對于引進的新人員，在培訓過程中，讓員工感受、領略醫院的文化并建立共同的目標。由“要我干”轉變為“我要干”，最后轉變為“一起干”，共同為社會提供最優的服務。對內部的所有醫務、管理人才，針對不同類別人員分別構建終身教育培養體系，充分挖掘內部人員的潛能，培養卓越的醫學、管理人才，滿足醫院在實現戰略目標的過程中對各類人才的需求。在各個科室配置上一定要堅持“新老結合”的原則，保證其擁有一個科學合理的人力資源的梯隊，盡可能地發揮人力資源結構的優勢［6］。建立完善的人力資源檔案，有效實現人力資源信息共享，根據工作量、職責以及人員的離退休狀況進行人力資源的最佳配置，實現人才的合理流動。在人力資源的配置中，要認真聆聽職工的興趣和建議，為員工配置感興趣的崗位，盡最大的努力為內部員工提供服務，增加員工的讓渡價值，把自己的工作當作自己的事業。

3.4制定高效、公平合理的績效考核體系

構建完整的人力資源績效考核管理模式，通常管理者往往注重于計劃、考核、反饋三個環節，切記不要忽視監控環節，實時、有效的監控可預防并及時發現、解決問題。臨床工作中，做到技術逐級監控，上級醫務人員實時監控下級人員，以保證工作質量，必要情況下進行干預。根據“二八定律”，醫院內部80％的工作是由20％的人來完成的，因此說這20％的人是決定醫院專業學科發展和促使醫院立于不敗之地的關鍵所在。在勞動價值的基礎上，開發人員貢獻的定量考核工具，增加醫務人員績效占總工資的比重，按個人崗位的工作職責、服務完成質量、承擔的風險以及患者滿意度等進行量化考核，得到公正客觀的考核結果。其中，公立醫院是公益性組織，其目標是為社會提供優質的醫療服務，因此要將“服務完成質量”這一指標作為重點考核指標。嚴禁將醫院的藥品耗材、檢查、檢驗等業務收入作為績效考核的指標。

3.5遵循公平的原則，建立層級式薪酬激勵機制

按照“同工同酬、優績優酬”的原則，構建以崗位職責為核心的薪酬體系。薪酬激勵體系要敢于“拉開檔次”，做好崗位職責分析，確保激勵薪酬向關鍵崗位、業務骨干和突出貢獻人才傾斜，尤其是臨床一線員工［7］，激勵其為患者提供最優服務。激勵體系在實施前，需充分聽取各科室、部門的意見，合理的均予采納。各公立醫院的規模、人員個性以及發展現狀不同，所以各公立醫院應申請項目或邀請科研團隊對自身職工的發展需求進行分析，針對不同類別、不同發展階段的職工建立不同的激勵目標，營造公平、公正的文化氛圍。

3.6促進醫院內部形成和諧的員工關系

醫院員工關系包括醫院與員工之間的關系和員工與員工之間的關系。公立醫院要在人才引進后加強醫院與員工之間的關系管理，采取人性化和制度化相結合的管理方式。制度化管理可有效明確員工的基本職責和職業規劃，人性化管理可有效地營造坦誠相待的工作氛圍，形成“以人為本”的管理理念，讓員工得到醫院的尊重和信賴，充分調動內部人員的積極性和服務意識。醫院管理者要實時重視內部人員的抱怨，建立健全人才流失預警機制，及時發現、妥善解決員工在生活和工作中遇到的困難，將可能出現的人力資源危機遏制在搖籃中。人際關系理論認為，員工與員工之間的和諧關系，可有效提高員工的積極性和主動性。在對員工的績效考核中，將團隊建設或團隊績效作為個人發放績效的考核因素，引導成員之間相互信任、互幫互助，形成團結合作的氛圍，增強員工的團隊意識。從組織人力資源內部營銷模式來看，人力資源管理部門作為生產者（醫院）和顧客（員工）之間的中間商，可有效促進生產者和顧客之間的溝通、協調以及信息的傳遞、反饋［8］。只有人力資源部門充分發揮其在兩者之間的協調作用，才能促使醫院內部營銷策略順利實施。

4幾點思考

4.1構建公立醫院的內部營銷模式

借鑒服務業的內部營銷理論，在公立醫院內強化“服務員工”的制度建設，將內部員工與外部顧客放在同等重要的位置，視公立醫院內部員工為消費者，改善內部服務質量，提高內部顧客的滿意度，留住并用好內部人才，為社會提供更優質的醫療服務。

4.2如何有效地引進高層次人才

高層次人才是醫院最珍貴的資源，他們與醫院的關鍵技術以及醫院的市場份額息息相關。在高層次人力資源的引進工作中，傳統的方法是招聘信息，等待應聘者前來應聘。但是在現代化的今天，我們是不是應該主動走進國內或國外頂尖的醫學學府、走進重點研究院，在應屆生畢業之前主動招聘，體現醫院尊重知識、尊重人才的醫院文化，與合適人員現場簽約，在引進高層次人員的同時，有效提高了醫院的知名度。

參考文獻

［1］蔣杏茂，金琰斐，張玉蓉，等．醫院發展轉型期高層次人才柔性引進機制探索［J］．現代醫院管理，2017，15（2）：63－65．

［2］邢金水，于風華．新形勢下公立醫院人力資源管理重要性［J］．中國醫藥指南，2010，8（20）：167－168．

［3］江灼巧，農圣．人本管理在醫院人力資源管理中的運用［J］．中國醫院管理，2016，36（12）：46－47．

［4］馬灶明．新形勢下公立醫院人力資源管理模式的創新探索［J］．人力資源管理，2015（1）：225－226．

［5］蒲皆秀，丁強，朱衛華，等．“健康江蘇”背景下衛生人才培養與引進現狀研究［J］．中國醫院，2017，21（6）：49－51．

［6］曹慧，陳敏生．新形勢下公立醫院人力資源管理的挑戰與應對策略［J］．中國醫院，2017，21（4）：52－54．

［7］劉蘭輝．醫院人力資源管理面臨的挑戰與應對策略［J］．中國醫院，2017，21（2）：44－45．

［8］王文曉．我國商業銀行人力資源管理的內部營銷模式研究［D］．青島：中國海洋大學，2009.

作者：崔志勝；李志榮；張輝；唐立岷