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摘要:在分析互聯網旅游企業面臨問題的基礎上，通過對互聯網旅游企業的并購環境進行PEST分析，發現安定的社會局勢為互聯網旅游企業營建了良好的競爭環境，經濟扶持政策為企業整合與產品服務供給轉型提供了發展機遇，互聯網、移動端用戶數量大幅上漲為其奠定了有力的用戶支持，支付方式便捷化提高了交易效率、提升了用戶旅游體驗。又通過對攜程并購的案例分析，發現其于2010年通過協議收購、股份式收購和定向增發進行一系列的并購之后，實現了凈利潤和銷售凈利潤的上漲、營收能力增強、各項財務指標均呈增長態勢的良好效應。借鑒攜程的成功經驗，最后提出了互聯網旅游企業并購的策略建議。

關鍵詞:在線旅游;互聯網旅游企業;企業并購

新時代下，網絡已影響到我們生活的方方面面，為大力融合“互聯網+旅游”，我國制定了相關方針政策，利用互聯網創造新興旅游產品、升級服務效能，增強實體經濟創新力和生產力。互聯網旅游企業(OineTravelAgent，OTA)由此應運而生。與此同時，互聯網旅游企業也因創新進入瓶頸期、融資難、生存空間被壓縮、流量分布不均等而紛紛倒閉或被迫轉型。在激烈的市場競爭中，如何通過并購獲取更多的用戶資源、改變虧損現狀、實現企業盈利，進而推動我國互聯網旅游企業整體穩步有序發展，則是當前亟待解決的問題。

一、互聯網旅游企業經營的現狀

(一)互聯網旅游企業盈利模式

互聯網旅游企業的盈利模式是依托周圍環境的改變，以自身的能力限定為基礎，制定自身適用的優化戰略。而在線旅游仍處于萌芽期，行業指導的專業化還有待加強，對于盈利能力較弱的互聯網旅游企業，如何實現盈利則是關鍵。如今的互聯網旅游企業盈利模式可簡單概括為“前店后廠”模式，即聯合互聯網技術與旅游景區、酒店、航空等線下旅游資源。這種新盈利模式獨特的優勢是盈利線路完整，高度信息化;企業成本小，運營風險小。其不足之處在于本身產品資源不足，無法掌控盈利額度;網絡溝通具有滯后性;網上支付風險大［1］。

(二)互聯網旅游企業存在的問題

一是當前資本市場融資信息不匹配、門檻較高，競爭力弱的小規模互聯網旅游企業資金缺口大、融資難，以往的紅包補貼、“一元住酒店”的“燒錢模式”難以為繼，紛紛面臨倒閉、破產。二是互聯網旅游企業自身對市場需求的反應遲緩，創新意識、服務意識和技術競爭力薄弱。在線旅游業務范圍窄，門戶訊息更新遲緩;線下資源相對貧乏，旅游產品新意匱乏;服務難以做到一步到位，缺少人性化;信用卡等在線支付方式使個別消費者預訂受限;缺少主營業務作支柱，無法獨具特色、形成賣點。三是在線旅游業總體素質不高。用戶消費意識淡漠，整體在線消費支付環境尚不完善;相應行業秩序有待調整，服務低效;資源集中程度較低，業內體制不完備;產品粗放，服務層次低［2］。

二、互聯網旅游企業并購行為分析

(一)企業并購動因PEST分析

PEST分析是指宏觀環境的分析，P是政治(Politicc)，E是經濟(Economy)，S是社會(Society)，T是技術(Technology)。在分析一個企業的經營活動背景的時候，可以通過這四個因素來進行分析。

1.政治環境分析。對內，我國多項指導意見、管理條例，規范互聯網旅游企業業務，全力打造在線旅游大眾服務網絡平臺，聯合多部門共同治理在線旅游市場非法行為，為互聯網旅游企業營建良好競爭環境。對外，我國借鑒國際經驗，發展旅游以改善國內投資環境、引進外資;遵循和平共處、平等互惠原則，與他國在旅游方面達成多項合作、開拓旅游市場。根據2015年中國旅游統計公報顯示，國內旅游人數40億人次，收入3.42萬億元人民幣，分別比上年增長10.5%和13.0%;入境旅游人數1.34億人次，實現國際旅游收入1136.5億美元，分別比上年增長4.1%和7.8%;中國公民出境旅游人數達到1.17億人次，旅游花費1045億美元，分別比上年增長9.0%和16.6%;全年實現旅游業總收入4.13萬億人民幣，同比增長11%。

2.經濟環境分析。一是根據馬斯洛需求理論，人們生活水平提高時，其需求層次也會提升。當前我國GNP連年上漲，國民收入持續增加，人們的旅游消費水平也在不斷提升，使得在線旅游和移動旅游成為趨勢。二是人民幣國際地位提高，出境游價格大打折扣，而我國也正在發展為世界最大的客源市場;基礎交通尤其是高鐵的迅速普及極大地便利了人們的出行，助推了國內旅游業迅速成長。三是財政支出加強了對在線旅游的支持力度，恰當的貨幣政策更降低了企業成本。這些扶持政策的出臺，也為互聯網旅游企業整合與產品服務供給轉型提供了機遇。

3.社會文化環境分析。人們的審美、社交、求知等需求突顯，小長假、帶薪休假催生短途旅游熱潮，各種旅游文化節、主題旅游活動更刺激著人們的旅游欲望。當前的在線旅游用戶群體學歷高、收入高、年齡低，通常消費實力較強，旅游需求旺盛，對新型媒介適應快;而酒店、餐飲客運量增加，有效提升了旅游的服務水平及基礎配置。另外，在線旅游業處于轉型升級階段，互聯網、移動端用戶數量迅猛增加，為互聯網旅游企業奠定了有力的用戶支撐。

4.技術環境分析。互聯網、移動端空前成熟，旅游資訊得以快速傳播，使人們對世界各地都有了更深入的認識，人們可以利用手機、電腦直接在網上搜索旅游攻略，制定個人出行方案，從而擺脫旅行團的限制，使自助游成為新的消費熱點。支付方式便捷化提高了交易效率，提升了用戶旅游體驗;而旅游配套設施的生產和各類大型主題游園的建設，如上海迪士尼公園和深圳世界之窗等，更是實現了旅游產品的多樣化。

(二)互聯網旅游企業并購目標

第一，增加自身的利潤。傭金降低，攜程、藝龍等互聯網旅游企業的利益受到航空、酒店供應商打壓，因此攜程、藝龍等積極收購上游供應商，如攜程增持如家、漢庭股份，利用雙方的優勢互補來整合整個旅游市場的資源。第二，互聯網旅游企業通過并購來豐富其產品、改善產業鏈條，實現產品的獨立設計。通過并購可以迅速對產業結構進行提質增效，提升企業核心競爭力。第三，出于對自身未來的考慮，拓展國際業務。開展對國外在線旅游的并購，為實現全球化轉型奠定基礎［3］。

(三)互聯網旅游企業并購現狀

為增強自身競爭力、搶占市場、規避資產風險、形成產業規模，我國互聯網旅游企業正在積極參與并購、整合各種資源［4］。一是互聯網旅游企業結合網絡與傳統旅游，對旅社、酒店等實體門店，上游旅游供應商進行并購。如攜程在2010年3月收購了漢庭8%的股份及建國酒店15%的股份;藝龍于2010年5月并購了陽光旅游網和遠游網，12月并購了去哪兒網20%的股份。攜程多針對實體旅社和酒店進行并購，以開發度假業務、拓展產業鏈，同時又致力于香港、臺灣實體旅社的并購，獲取新的利潤源;藝龍則針對線上酒店并購，以期成為酒店訂購業務上的業界巨頭［5］。二是實體旅游機構對互聯網旅游企業控股，將自有資源放到網絡平臺，特價出售酒店、機票、旅游產品組合。如香港中國旅行社下設了網絡平臺芒果網，利用該網站整合了用戶流量，聚集旅游資源，發揮了互聯網高效、便捷的整合優勢。

三、案例分析:攜程旅游的企業并購

目前，我國旅游業呈現出線上線下融合新態勢，一方面互聯網旅游企業繼續深化供應，加強資源覆蓋;另一方面線下旅游資源運營商以資本或戰略合作積極強化在線業務。正是互聯網旅游企業對并購的選擇促成了如此融合趨勢，而攜程旅游就是互聯網旅游企業并購的典型案例，并購涵蓋面之廣、方式之多使其成為OTA巨頭，與阿里巴巴、新美大形成三足鼎立的局面。

(一)攜程并購策略的選擇

1.股票市場協議收購。攜程于2010年3月簽署正式協議收購首旅建國15%和漢庭8%的股份。漢庭曾向美國證券交易所提交IPO申請，最初計劃融資5000萬美元，后因攜程參與，計劃融資額現已達1.27億美元，以每股10.25～12.25美元進行交易。攜程根據收購協議購買漢庭720萬股，之后攜程將占漢庭約8%的股權。攜程與另一上游酒店香港北極星有限公司簽署了合作方案，收購其手中15%的首旅建國股份，并規定攜程仍有向北極星再購得首旅建國另10%股份的權利。

2.股份式收購。股份式收購是指收購被并方股東的股份來掌控被并方。2010年2月，攜程宣告其將以約8800萬美元收購香港永安旅游90%的股份，這是其以5000萬美元收購如家股份、增持易游網股份，并購實體旅社后的第二次出手。此次收購后攜程將開發境外游項目，開拓國際旅游業務。

3.定向增發。定向增發是指被并方向特定投資者非公開發行股份。如家在2010年向攜程定向發行700多萬股普通股，以每股6.65美元、總計5000萬美元成交，至此攜程持有的如家股權將增至18%，而之前攜程已公開購持如家688.63萬股普通股。如家之所以得到攜程青睞是由于其經濟型酒店市場發展潛力大及行業翹楚的地位，攜程也得以共享經濟收益。酒店預訂始終是攜程的重要業務之一，但因其收取的傭金多，其他酒店均開始構架自有直銷渠道，由此可見，攜程直接掌握酒店業務延伸自身產業鏈具有戰略性意義。

(二)攜程并購績效分析

并購績效是影響并購行動的關鍵要素，亦是權衡并購策略是否得當的首要標準。本文將通過羅列、比對攜程并購前后的財務比率，評估其并購效果和影響［6］。

1.償債能力。被并方短期內獲利較慢，主并方需在并購中給予協助，資金回籠耗時長，財務壓力大，進而影響到互聯網旅游企業的償債、財務能力。目前互聯網旅游企業均呈低利潤發展狀態，而融資和本金的規模卻不斷增大。2009－2015年攜程償債指標如表1所示。攜程流動比率雖一直大于1卻逐年下降，資產負債率在正常范圍內，說明其償債能力偏好，財務風險偏低，有利于擴大籌資規模、利用財務杠桿增加所有者獲利能力。而2015年其流動比率跌至1.21，速動比率低至0.98，資產負債率為46.41%。由此可見之前的并購并未對其短時間的償債能力帶來過分壓力，然而1.21的流動比率仍說明其單位流動負債對應的流動資產不能很好地保證支付，償債壓力相對增大。

2.盈利能力。來自藝龍、途牛、去哪兒等競爭者的壓力威脅到攜程的產品線并使其變為劣勢。為迎戰對手，攜程采取特價銷售、增強宣傳力度以搶占市場，營運成本漲勢迅猛，造成高收益、高成交量、低利潤的局面，更在2014年首度出現季度虧損。2009－2015年攜程盈利指標如表2所示。2012－2014年，攜程凈利潤下降，說明其在虧損經營，銷售收入的獲利能力較低;凈資產收益率、銷售凈利率在2014年跌至最低點，分別為0.88%、1.25%，說明其運用投資者資本獲益能力下降，股東權益受損嚴重，盈利能力整體較低。利潤總額減少、運營開支迅速增加迫使攜程加速聚集上游資源。在對去哪兒、藝龍進行新一輪收購后，攜程的盈利能力開始有所好轉。2015年第三季度開始恢復盈利，營銷、管理等支出減少，凈利潤增長率猛升，凈資產收益率同銷售利潤率也在逐步提高，凈利潤達到24億元。其中機票收入同比增長高于酒店，度假業務增收明顯、在總營收的比例上升，并購協同效應凸顯。

3.發展能力。2009－2015年攜程發展指標如表3所示。攜程在2012、2014年的凈利潤為負增長，而2015年大幅增加;總資產規模始終在擴大，凈利潤增速明顯小于總資產，總資產收益率將會持續下跌。由此可見，隨著近年來凈利潤增加和銷售凈利率的提高，攜程營收能力增強，盈利模式收效顯著、發展勢頭較好，財務數據良好，各項財務指標均呈增長態勢，預計未來的運營情況十分樂觀［9］。雖然之前的價格戰消耗了攜程大量資本，而攜程仍能在2013年發行出價值8億美元的5年期可轉債，說明其運營現金仍充足，財務彈性空間大，有足夠現金可用于兼并收購競爭對手，以增強競爭力、擴大市場份額。攜程目前憑借其核心業務依舊可以為自己帶來成長壯大的資金，而其收購目標則多針對技術、服務，如在2016年初，攜程參投了印度第一大OTA———美心旅行，還在日本、韓國、新加坡成立了分公司，海外游成為其業務上新的增長點。

四、互聯網旅游企業并購的對策建議

(一)合理布局縱向并購，提高旅游質量

旅游屬于享受化體驗，體驗品質的好壞影響用戶的去留。要解決與用戶間的信息不匹配、提升用戶體驗，互聯網旅游企業應提高并購準入門檻，充分考察縱向并購的目標企業，對上游供應商的業務能力水平進行嚴格審驗，把控準入關，向上游并購以直接參與到對上游供應商的服務管控;建立供應商等級評價體系和考核制度，根據用戶反饋對上游供應商進行打分，對其服務與管理進行定期考核，倒逼供應商提升服務水平;設立補償制度，用于賠償因未履行承諾而使用戶蒙受的損失;及時處理用戶投訴，對下游終端用戶做出較好的服務質量保證，以贏得廣大用戶、提供良好的用戶體驗。

(二)并購移動端企業，優化在線服務

隨著網絡發展的成熟，來自移動端的用戶及訂單正逐步演變為在線旅游的又一增長點。因此，擴大對移動端的投入、提升移動客戶端質量，是保持用戶粘性、保證訂單量的關鍵。互聯網旅游企業應加大對移動客戶端的并購力度或自行開發移動客戶端，采用O2O模式，利用移動端展示、線下體驗的方式提升整體服務，引導用戶自主體驗、自助下單消費，優化在線服務，及時為用戶解答疑問、提供旅游方案，避免用戶流失，提升用戶旅行體驗，從而獲得良好口碑;同時與第三方支付企業或其他垂直搜索引擎在移動端進行交叉促銷活動，提升在移動端市場的影響力與號召力，從而吸引移動端用戶群體，獲取更多用戶流量。如飛豬旅行與支付寶的合作，不僅增加了其移動廣告收入，更豐富了其盈利模式。

(三)創新并購對象，提供個性化產品

針對并購目標單一、產品低端等問題，互聯網旅游企業應積極創新并購對象，為自身配備專業化的運營和產品設計團隊，利用大數據等分析客戶的選擇偏好，聚集自身資源優勢，細分在線旅游市場和用戶群體，將并購的目標企業從酒店等向高端旅游供應商和旅行社轉移，開展多樣化、差異化并購，完善自身產業布局，實現在線旅游規模化運作;同時注重個性化旅游產品的研究與開發，共同打造高端旅游項目，增加旅游產品的精神設計，如登山、攀巖等;對用戶需求進行歸納整合并提煉共性，提供精細化服務和相對標準化的定制產品。

(四)完善并購體系，規避并購風險

在做好并購布局的同時，更要重視并購風險的規避。互聯網旅游企業應建立完備的并購系統，具體包括整體評價被并方、資產估值、并購支付手段、并購資金來源及之后的整合等。同時制定科學完整的并購方案，全面合理分析被并方的經營模式、營運能力和未來走勢，做好盡職調查，尋求注冊會計師、評估師等專業人員團隊幫助，了解和分析目標公司的資產結構、經營狀況、資產價值、盈利能力等重要指標，對目標企業的或有事項、質押擔保等特殊事項給予重點關注。互聯網旅游企業還應視自身財務狀況靈活地選取支付手段，如杠桿并購、聯合并購及換股合并的方式，盡可能提高并購效率，減少時間成本與并購風險。

參考文獻:

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［3］熊曉琳.“互聯網+旅游”企業的并購效果分析———以攜程為例［J］.對外經貿，2016(5):109－110.

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［6］姚婷.從財務分析角度看攜程、去哪兒的合并［J］.時代金融，2016(21):210－211.

［7］王一棣，田高良，韓潔.關聯并購的并購績效研究———基于現金流視角［J］.經濟問題，2017(5):110－116.

［8］潘穎，聶建平.基于因子分析的上市公司并購績效差量評價［J］.經濟問題，2014(1):115－118.

［9］段正梁，危湘衡.旅游企業多元化并購類型與長期績效的關系———以2002－2008年中國旅游上市公司為例［J］.旅游學刊，2013(2):86－93.

作者：楊國佐1；李達2；張峰3；郭雨涵4 單位：1.山西財經大學，2.上海師范大學天華學院，3.北京聯合大學管理學院，4..中國銀行