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一、互聯網思維對組織構架的重塑

作為“一種邏輯更徹底的市場化思維方式”，互聯網思維適用于所有行業。在互聯網時代，所有行業都可以、應該和必須運用它，實現對戰略、組織、流程、用戶、產品、營銷服務乃至整個價值鏈和生態系統的重新審視和創新變革，以完成自我改造和轉型升級。那么，在組織變革的層面，互聯網思維意味著什么？互聯網思維的首要原則是用戶導向，通過對用戶需求無微不至的體察和快速響應，實現用戶群的高粘著度。因此，它對傳統行業的影響和重塑，首先是從客戶界面開始，深耕營銷和服務，進而將變革壓力傳導到產品的設計和創新，再進一步再造企業的生產流程、組織構架和企業文化。“互聯網思維的核心，就是技術流、信息流、人流、物流、資金流，都發生了創造性的變化”⑥?；ヂ摼W思維注重產品設計推廣的用戶體驗和用戶參與，追求快速迭代的產品服務創新和即時響應的流暢客服，要實現這一目標，整個企業的運行效率就必須更加高效，信息傳遞必須更加明快和準確，業務流程必須更加簡約精煉，組織構架也就相應地更加扁平，內部文化也必須更加民主、平等和簡單，員工積極性和創造力必須更加得到鼓勵。互聯網思維會對組織產生如下影響：一是組織行為模式，由管理驅動向經營驅動轉變。所謂管理驅動，實質上就是權力驅動，這種組織行為的“刺激-反應”模式是從上到下、從內到外的，必然造成不必要的資源耗費。任何組織機構，尤其是國營企事業單位，在建立以后運轉日久，都會官僚化和部門利益化，由職能部門自我衍化和派生出相應的組織行為，包括許多“規范化管理”名義下的繁文縟節、“官樣文章”，即所謂形式主義的無效行為。但在互聯網思維影響下的組織行為則表現為經營驅動，其刺激-反應模式是從外到內、從下到上傳遞的，是來自外界、市場和客戶的，凡是與客戶需求無關的組織行為，都應該刪減。二是資源分配機制，互聯網思維反對資源的平均分布，因為平均分布等于浪費，所以主張集中優勢兵力打殲滅戰，盡可能傾注所有資源在某一點實現突破?；ヂ摼W產品通常不追求大而全，而是抓住用戶某個“痛點”或價值點，迅速有針對性地做出定位明確的產品。專注才有效率、才有力量，才能做到極致，在一個供應過剩、贏家通吃的時代，不能竭盡全力為用戶帶來極致體驗的產品或企業，是很快會被淘汰的。三是組織構架，變得更加扁平。移動互聯時代，市場創新周期越來越短，產品和服務的迭代越來越快，用戶對產品缺陷、服務遲滯的容忍度和對產品服務的粘著度越來越低，所以互聯網思維注重以快取勝，對市場趨勢、客戶需求的洞察和響應要快，產品服務改進要快，要實現這種“快”，就必須在組織內部消滅因為層級而產生的距離。所以互聯網思維本能地拒絕等級制、事事講控制的集權模式，反對科層制、疊床架屋的組織架構，追求扁平化、層級簡單、目標明了、有實戰力的團隊構架。對于傳統行業機構組織，互聯網思維會逼迫我們“重新審視我們僵化的企業文化和傳統的金字塔式或矩陣式組織結構，重新定義我們的產品和服務，徹底全面轉向以消費者為中心的組織”⑦。

二、互聯網思維支配下的電視組織變革

相比那些早已市場化的企業而言，一直沿襲事業單位體制的電視臺組織架構，在很大程度上還處在“前市場思維時代”。這也就意味著電視的組織轉型比起其他一些傳統行業，其跨度和難度要更大一些，需要在尚未完成國家文化體制改革任務、尚未具備基本的市場化思維的前提下，畢其功于一役地實現“更加徹底的市場化”轉型。根據前文的分析，來檢驗電視臺的事業單位體制現狀，會發現其組織架構存在如下問題：一是組織設計導向嚴重遠離市場化思維和邏輯。事業單位組織是以政府所規定職能為導向的，這些職能帶有計劃經濟思維模式下大而全的特征，包括新聞宣傳、生活服務、文化娛樂、社會教育、文藝創作、精品創作、廣告營銷、公益服務等等大而全的職能架構，在內部機構設置上就相應地體現為：新聞中心、社教中心、文藝中心、專題中心、創編室、國際部、外聯部、廣告部、制作部、技術部、辦公室等等部門。在觀眾選擇多元化到隨心所欲的時代，這些職能部門派生出來的功能節目設計，很多時候都不過是一廂情愿的自作多情。最近十多年來，迫于市場競爭壓力，很多電視臺在組織架構上都有了較大程度的精簡式調整，但往往以“規范化管理”的名義，保留了很多無助于效率提升的部門和層級設置，職能導向而非市場導向的組織設計思路并沒有真正改變。二是資源調配機制的局限性。因為需要承擔過多的規定職能，導致節目生產資源散漫分布，開辦了一大批不關痛癢的欄目，任由它們在有限資源條件下小打小鬧、越做越小、自生自滅。因此，無法鎖定真正的市場需求，集中全部資源鍛造拳頭產品，形成真正的市場沖擊力和影響力。三是等級制嚴重。官本位和因人設事設崗必然導致組織層級疊床架屋，從臺長、副臺長、臺長助理、總監、頻道負責人、中心主任、部門主任、主編、制片人、主管等等，形成了繁復、滯塞的科層官僚組織，管理鏈條拉長，效率傳遞割斷，管理導向而非經營導向的無效組織行為增加，嚴重干擾核心業務的開展與提升。針對上述主要問題，我們借助互聯網思維的要求，重新進行組織構架，就可以實現如下幾個層面的組織轉型：

1.組織設計目標轉型：從職能導向到產品導向對電視臺而言，節目就是產品，產品是企業與用戶最直接的連結界面，節目就是電視臺和受眾，或者說市場交互的直接中介。節目導向、產品導向就是互聯網思維在電視組織設計中要求的市場導向和用戶導向。過去，電視臺組織架構的職能導向在內容規劃上往往體現為這樣的思路：從既定的社會職能出發，首先注重的是頻道定位，即預設頻道的信息服務功能；再從這種頻道定位出發去規劃具體時段和具體節目。但在今天媒體過剩的時代，觀眾的選擇已經高度隨機化，很少會因為認同電視臺整體形象、頻道形象而決定收看該電視臺、頻道的節目。在多元化、隨機化的收視習慣支配下，觀眾首先關注的具體的節目產品本身是否合意，并不在乎該節目是哪個電視臺、哪個頻道播出的。因此，我們必須顛覆過去的內容規劃思路和生產組織邏輯，首先是電視臺將自己對市場的全面理解和對用戶需求的深刻洞察，濃縮在具體的產品（節目）設計中，將產品作為生產組織架構和資源配置的邏輯起點。任何部門的設置都要圍繞核心節目產品打造，從這一目的反向推導出應有的組織和流程設計。對市場目標和產品生產營銷不具備資源支持效能的部門都是多余的，應該被裁汰的。云南電視臺臺長趙樹清曾總結“現象級節目”的組織支持包括三大團隊：節目研發團隊、制作團隊、推廣營銷團隊⑧。這種明快的組織架構觀點就是互聯網思維在電視組織變革中的一個明顯體現。

2.資源調配機制轉型：從小生產到大生產產品導向的組織構架必然能形成高效的資源調配機制，為核心業務提供強大的資源支持能力。在受眾選擇多元化的時代，“大投入才有大產出”已經成為普遍現象，一些小打小鬧、悄無聲息的節目很難逃出自生自滅的命運，對于這種無法產生效益的節目，再小的投入都是資源的浪費?；ヂ摼W思維的節目產品設計，反對貪多求全、全面開花，要求真正抓住客戶的“痛點”，要求聚焦、精簡、專注、極致，可以傾盡全力只做一個能引發觀眾“尖叫”的節目產品，通過不斷地優化和迭代微創新，逐步完善細節，營造出完美、極致的視聽體驗。在引發市場沖擊波和口碑效應后，再擴展出去帶動周邊節目乃至整個頻道的收視率和影響力，就如同《非誠勿擾》逐步撐起了整個江蘇衛視頻道一樣。互聯網思維的大生產機制就是電視臺以簡約化思維進行節目產品規劃，在完成產品聚焦的同時，建立為核心產品提供從智力、人力、資金、時段、技術設備、推廣營銷等一切所需資源的支援機制，以及持續強力督促產品不斷改進完善的評價考核機制。近年來，國內衛視臺一個顯著的現象，就是接受了大制作、大收益的理念，湖南衛視、江蘇衛視、東方衛視都用數千萬甚至幾億的資金投入來打造一個播出周期才幾個月的季播節目，這在過去的電視業界是無法想象的。但恰恰是這種不惜血本的大規模資源挹注，使他們創造出一個個現象級的節目，一個個優秀的欄目，甚至季播節目，并可以產出十幾億的廣告營銷收入，有效地提升了整個頻道的影響力和價值。

3.組織結構轉型：從層級化到扁平化扁平化是市場化思維和互聯網思維對組織結構的必然要求，越扁平化的組織越能實現信息溝通的快捷和效率的提升，越能營造出開放、協作、分享、平等、積極的內部文化氛圍，從而有利于組織目標的達成。“互聯網的組織沒有層級，呈現為可以延伸到每一個參與者的網狀結構”⑨。對電視組織而言，為了提升執行力、避免效率的行政損耗，就要盡量縮減中心部門的管理層級，以縮短乃至消除這些層級造成的信息和效率傳遞距離，從部門中心負責制變為制片人負責制，讓一線節目團隊成為組織中的的核心單元，讓每一個制片人都變成對總監或臺長決策層直接負責的產品經理。實際上，市場化較早的歐美電視機構早就實現了這種扁平化組織架構，確立了節目生產營銷的主持人中心制或制片人中心制。最近幾年，國內一些經營特別成功的電視臺如浙江衛視，在組織核心架構上都貫徹了扁平化這一思路，打破了傳統科層化組織管理層級多的慣性，衛視總監夏陳安“直接指揮到‘連隊’，直接面對制片人”⑩。綜上所述，互聯網思維是從互聯網經濟實踐和互聯網商業模式中總結出來的一種思考問題、解決問題的經驗性方式，對傳統行業轉型升級具有方法論的指導意義，它在邏輯上體現為一種更加徹底和堅決的市場化思維。在電視臺的體制改革中導入互聯網思維，可以幫助我們實現從職能導向到產品導向、從小生產到大生產、從層級化到扁平化的組織轉型。

作者：王志強張朝陽單位：長春電視臺