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一、中國移動2G時代行業(yè)領先的戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)的長期目的和目標，以及為實現(xiàn)這些目的和目標所要采取的行動方案和必要的資源分配方案。戰(zhàn)略思路是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的核心路徑和方法。

中國移動通信集團公司2000年4月20日正式成立。在1999年12月，中國移動曾提出“實現(xiàn)世界一流通信運營者和社會發(fā)展貢獻者”的企業(yè)宗旨和目標，用于指導企業(yè)的工作；在此后一年時間里，中國移動沒有在戰(zhàn)略高度規(guī)劃企業(yè)發(fā)展。2001年元月，中移動制定了未來五年發(fā)展的戰(zhàn)略體系：把“爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”作為中國移動的長期戰(zhàn)略目標，以“核心能力戰(zhàn)略”作為總體戰(zhàn)略。“核心能力戰(zhàn)略”包含六大戰(zhàn)略措施：保持業(yè)務領先，占據(jù)核心市場，推進資本運營，創(chuàng)建企業(yè)文化，實施人才工程，實現(xiàn)企業(yè)信息化。

2002年1月，中國移動提出了更加鮮明的戰(zhàn)略目標:“以服務與業(yè)務領先創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”，這一戰(zhàn)略分客戶服務、企業(yè)成長和核心競爭力三個方面實施，并從客戶、創(chuàng)新、管理和財務四個方面的業(yè)績評價來溝通企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理和經營活動的關系。見下圖1：

經過四年的運作，中國移動基本達到了2002年設定的“服務與業(yè)務領先”的戰(zhàn)略目標。2006年中國移動已成為我國在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亞洲市值最大的電信運營公司。中國移動通信2006年的營運收入為接近三千億元，比去年同期增長20以上%，新增五千萬名用戶，總用戶約3億。中國移動通信已連續(xù)5年被美國《財富》雜志評為世界500強，最新排名第224位。中國移動通信今年已經超越了英國沃達豐公司，無論是用戶規(guī)模，還是市場占有份額，都已經成為了世界第一大移動通信運營商。

二、中國移動戰(zhàn)略缺失點一：通信行業(yè)戰(zhàn)略演進的缺失

借鑒國外通信行業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展趨勢，可以看出，通信行業(yè)的戰(zhàn)略在向三個方向演進。

>一是在可提供業(yè)務的廣度上，強調固定、移動的語音及數(shù)據(jù)業(yè)務的客戶化整合，即針對單一客戶，提供各種狀態(tài)下的無逢接入的通信業(yè)務，也即所說的全業(yè)務運營。

>二是在可提供的業(yè)務寬度上，即傳統(tǒng)語音、數(shù)據(jù)、電路等業(yè)務外，還提供包括咨詢、網絡規(guī)劃、風險防范、安全管理、IT應用服務、外包服務等完整、全面的信息通信服務，即面向客戶的整體信息化需求提供一攬子解決方案。這意味著運營商將成為綜合服務提供商，即信息通信服務的整合者。

>三是在可提供的業(yè)務深度上，除目前網絡層業(yè)務外，還將提供延伸至應用層的互聯(lián)網內容、應用、商務及交易，即運營商成為互聯(lián)網應用的聚集者——綜合信息提供商。

為了應對3G的到來，同時也為了應對其他運營商的戰(zhàn)略轉型，中國移動也在調整自己的戰(zhàn)略方向。2006年初，中國移動將其LOGO做了調整，將原先的“移動通信專家”，改為“移動信息專家”，這說明移動正試圖調整其戰(zhàn)略，由目前的“服務和業(yè)務領先”向“網絡+應用”的綜合信息提供商轉變，提供的業(yè)務深度上加強，成為互聯(lián)網應用的聚集者。但是明顯在業(yè)務的深度和廣度上，明顯的缺乏戰(zhàn)略演進的缺失，這勢必成為中國移動的戰(zhàn)略硬傷。中國移動通過實施“服務與業(yè)務領先”戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造了網絡質量、用戶規(guī)模、客戶品牌等還可模仿的競爭優(yōu)勢，并成為其核心競爭力。但是這些核心競爭力隨著其他運營商的發(fā)展、“3G”的即將到來，正在逐漸失去，甚至成為劣勢。

三、中國移動戰(zhàn)略缺失點二：中國移動競爭視圖的擴大的戰(zhàn)略缺失

結合邁克爾.波特的五力模型，中國移動的戰(zhàn)略調整是其擴大競爭視圖，從更廣闊的范圍考慮企業(yè)發(fā)展的結果。

中國移動在移動通信行業(yè)最直接的競爭對手是聯(lián)通公司，在通信行業(yè)，其競爭對手擴大到電信、網通等運營商。如果其戰(zhàn)略目標是成為綜合信息提供商，成為互聯(lián)網應用的聚集者，則其競爭對手就擴展到QQ、MSN、SKYPE等。移動運營商更廣闊的增長空間存在于通信業(yè)、互聯(lián)網業(yè)、娛樂業(yè)、金融業(yè)等眾多產業(yè)的交匯融合上，如果不對這些潛在的競爭者充分重視的話，不對新的價值空間積極進入爭奪的話，成為互聯(lián)網應用的聚集者只能成為一句空談。

四、應對未來，中國移動戰(zhàn)略缺失點三：應用裂谷

中國移動的戰(zhàn)略轉型的根基在于滿足用戶的定制化需求，因此以客戶為中心的產品與服務滿足能力成為競爭制勝的關鍵。而中國移動要在互聯(lián)網應用層面取得競爭優(yōu)勢，提供層出不窮、豐富多彩的產品是其必不可少的。另一方面則是滿足用戶全面的、綜合的需求，讓用戶最便捷地享受全面綜合的產品，而不是耗時耗力的多次購買、自行組合。這需要運營商在細分客戶需求的基礎上，為各細分市場整合相應的信息服務產品，并提供統(tǒng)一賬單。

對于這兩點，中國移動的戰(zhàn)略存在著明顯的缺失。首先體現(xiàn)在其提供的新業(yè)務和客戶需求之間存在著明顯的斷層，即常說的“應用裂谷”。見下圖。移動公司提供的各項新業(yè)務并沒有和客戶的需求一一對應。對于每一項新業(yè)務，缺少清晰的目標定位，都是誰會用，為什么用，怎么用，用多少量？以WAP業(yè)務為例，80%的用戶月使用流量低于100K，也即80%以上的新業(yè)務用戶根本沒有建立固定的使用習慣。因此，僅僅提出向綜合信息提供商轉型是不夠的，還要填充“應用裂谷”，真正開發(fā)出適合用戶的新業(yè)務。

另一方面是滿足客戶整體的、綜合性的需求，即對細分市場提供一攬子解決方案。這需要中國移動能夠盡可能的細分市場，總結細分市場的消費特征，提供相應的綜合解決方案。

五、中國移動戰(zhàn)略缺失點四：細分市場的混亂與斷層

中國移動在1995年推出GSM數(shù)字電話網，僅有“全球通”品牌，全球通是GSM網絡的中文意譯。2000年5月，推出神州行預付費業(yè)務，滿足低話費用戶免交月租的需求。這一時期，移動用戶處于高速發(fā)展期。

這之后移動一直致力于打造客戶品牌，也成功的推出了“動感地帶”。他針對的學生用戶群體是一個特征顯著的移動用戶群體。動感地帶的口號“我的地盤聽我的”、“我的地盤我做主”、“沒錯，我就是M-Zone人”在年輕學生廣為傳誦。短信包月套餐也迎合了校園學生生活的需要。但是移動其他的客戶品牌，并沒有形成一個清晰明確的細發(fā)市場定位。

中國移動利用大量的宣傳攻勢、差異化的“A+”服務，給全球通塑造了高端的形象。但是現(xiàn)實的經營中，中國移動的全球通用戶群并不完全是定義中的高端用戶群。早期的“全球通”在移動網絡發(fā)展初期，聚攏了第一批手機用戶，這當中大部分是屬于目前的高端用戶群體。但是后期，為了應用市場的價格競爭，提升用戶的市場占有率，移動提供了各種優(yōu)惠套餐，使得在移動用戶高速發(fā)展時期發(fā)展的全球通用戶，特征并不明顯，涵蓋了社會的各個階層。而這部分中低端用戶，遇到更適合自己的資費套餐和品牌時，又會選擇轉網，全球通的中低端用戶群的流失是全球通用戶流失的主體。

根據(jù)中國移動的設計，神州行在傳遞實惠的品牌特征。但是小靈通和聯(lián)通如意通等品牌的競爭，又使用戶不能認同其實惠的品牌形象，造成這部分低端用戶的大進大出。

同時，還應看到中國移動的客戶品牌設計中還存在著斷層，從“全球通”流失的中端用戶、從校園中走出的“動感地帶”用戶，都難以找到他們的品牌歸屬。在這里，可以參考韓國SK是如何針對不同的細分用戶群來建設品牌的。

韓國SK為青年用戶推出了TTL客戶品牌，它定位在20多歲的年輕人，作為一種超越單純話音服務的綜合性文化服務。后來根據(jù)用戶年齡帶來的需求差異，又細分出TTLTing和UTO兩大客戶品牌。其中TING定位在13～18歲的青少年，而UTO從TTL和SPEED011的交界處分離出來，針對25～35歲的商務人士。可以看到，SK的品牌結構，在每個人的成長歷程中都可以找到合適自己的產品，也就是說SK的品牌服務內容是可以實現(xiàn)用戶的自然承接。而中國移動除了動感地帶之外，實際上其他三個品牌的客戶群都是魚龍混雜。而神州行這種品牌，其服務內容更是基本空白。這種狀況也導致了品牌的歸屬感非常低。

中國移動戰(zhàn)略的缺失在“3G”即將到來之機，必然成為其新老競爭對手的攻擊重點。早日解決這些問題，將使移動在其戰(zhàn)略轉型下走的更穩(wěn)，走得更遠。