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在區域經濟日趨融合與協調發展的大背景下，“長三角”作為中國經濟最為活躍的地區，經濟一體化進程突飛猛進。2014年以來，受出口外貿環境惡化等宏觀環境影響，浙江財險市場增速有所放緩，但仍保持14%年增長率，市場容量位居全國前列。目前，浙江財險市場（不含寧波，下同）共計大小保險公司35家，由于地處長三角金融一體化中的重要戰略地位，各主體總部對浙江市場均寄予很高期望，除下達高增長任務外，還采取機構升級、總部直管、空投費用等政策扶持，市場爭搶激烈。其中，前三大保險公司市場占有率達61.3%，較上年同期上升2.0個百分點，逐步呈現出寡頭競爭格局。前七大公司市場占有率為77.9%，較上年同期上升2.2個百分點。剩余的中小財險公司市場份額僅22%左右，競爭激烈程度可見一斑。隨著中國加入WTO,外資保險公司也紛紛涌入中國保險業，浙江保險業的競爭不斷加劇，許多公司都面臨著一個“兩難選擇”，是要市場份額，還是要利潤?忽視最基本的規模訴求，就可能帶來市場份額的下滑，以“大數法則”為根本經營原則的保險公司的利潤就無從實現；但是如果隨波逐流的參與競爭，盲目降低保險費率，致使利潤大幅下降甚至虧損，公司的持久生存能力又會受到威脅。正確處理好規模和效益的關系一直是財險公司最重要的發展命題，值得認真研究。

一、以“五力模型”為基礎的浙江財險行業分析

下面，利用波特的“五力模型”，我們從同行業競爭者、供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在新進入者威脅、替代品的其他企業威脅這“五種競爭力量”角度分析，對浙江財險行業的市場特征和經營結構進行研究。

1.行業競爭者的競爭能力強。目前，浙江財險市場已逐步形成以國有獨資保險公司為主體，中、外資保險公司并存，多家保險公司競爭發展的新市場格局。一方面，多家中資保險公司憑借其自身優勢，在浙江市場發展迅速。人保、太保和平安老三家發展優勢明顯，浙商財險作為第一家總部設在浙江的全國性財產保險公司，具有極強的地域優勢，國壽財險憑借其強大的壽險營銷員團隊，現已占據市場份額第四位。另一方面，中國加入WTO后，保險市場逐步放開，外資保險公司資金雄厚、技術先進、靈活的市場化經營手段對浙江保險業提出了更為嚴峻的考驗。現今，利寶保險、愛和誼保險已經在浙江站穩腳跟，大型國外保險財團對浙江財險市場早已是“虎視眈眈”。

2.供應商的議價能力強。與生產企業不同，筆者認為財險公司的供應商主要有兩個方面：一是渠道業務供應商，包括汽車經銷商和各類保險專兼業經紀公司。二是車輛售后服務，包括汽車4S店及各類汽車修配供應商。從渠道業務供應商角度看，汽車經銷商掌握了大部分新車業務來源，主導了新車業務傭金標準的議價權，不斷抬高業務手續費。從車輛售后服務供應商角度看，理賠環節汽車配件價格、質量參差不齊，在財險公司定損報價中“隱患重重”。近年來，為貼合市場需求完善客戶服務，各家險企還爭相推出大量延伸服務，加快行業發展的同時經營成本急劇上升，加重了自身的負擔。浙江財險行業賠付成本的上升，進一步壓縮了保險企業原本就微弱的利潤空間。究其原因，市場上大型汽車修理廠及4S店牢固掌控著理賠環節的市場定價權是最根本的原因。因此，修理工時費和汽車零配件價格方面都出現了大幅增長，汽車修配供應商議價能力強，定價偏高是浙江財險市場不爭的事實。

3.購買者的議價能力強。一方面，購買者保險意識淡薄。保險業在中國仍處于興起階段，保險市場還很不成熟。雖然浙江地域經濟發達，但消費者保險意識較弱，大眾對保險產品觀望而不去購買是普遍現象，保險市場仍然處于買方市場階段。另一方面，購買者對保險需求量不足。購買者對保險產品的需求范圍狹窄，眾多保險公司提供的產品普遍存在相似性，購買者對保險公司的可選擇性強。同時，中國保險業發展初期壽險營銷模式較為粗放，社會影響惡劣，對我國消費者產生了極大的負面影響，民眾對保險公司存在不信任，客觀上造成了保險需求量不大的現狀，保險產品供大于求。

4.潛在新進入者威脅強。保險業作為21世紀的朝陽產業，總體處在高速發展的起步階段。改革開放以來，中國的保險業的市場開放程度進一步提高，越來越多的進入者沖擊著保險市場，市場競爭日趨激烈。隨著人們對保險意識觀念的轉變以及民眾的可支配收入不斷增多，保險業具有很大的發展空間和潛在利益，不斷促使投資者的進入。近年來新籌建的中資財險公司保費增速很快，外資保險公司隨著浙江財險市場的放開也紛紛涌入。僧多粥少，勢必對浙江財險市場的各家公司造成不小的沖擊。

5.行業內替代品的其他企業威脅強。保險替代品是指那些與現有產品具有相同或者類似功能的產品。從保險產品的功能來看，一方面為人身、財產等提供保險服務，另一方面也給購買者帶來一定的經濟效益。從行業間分析，銀行業存款、理財產品對壽險業的投資功能產生了巨大的壓力，對財險公司的產品沖擊較少。從行業內部分析，各家財險公司主營業務的產品條款、費率具有極高的同質性，行業內替代品的其他財險企業威脅強。

二、保險公司發展戰略的選擇

1.以競爭為基礎的戰略管理理論。20世紀80年代，邁克爾•波特的《競爭戰略》、《競爭優勢》等著作，對戰略管理的理論和實踐產生了深遠的影響，形成了以競爭為基礎的戰略管理理論。在《競爭戰略》一書中，波特運用了產業組織理論中的產業分析方法，提出了五種競爭力量模型。這五種力量的綜合作用隨產業的不同而不同，隨產業的變化而變化，結果就使不同產業或同一產業的不同發展時期具有不同的利潤水平。因此，如何通過五種競爭力量的分析確定合適的定位就成了企業取得優良業績的關鍵。在此基礎上，邁克爾•波特提出了企業在特定產業中的競爭通用戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略，這是企業所獲得的競爭優勢的三個基點。

2.保險公司發展戰略的選擇。現今中國的保險行業同質化程度高，財險公司試圖通過產品差異化、服務差異化、企業文化差異化策略建立競爭優勢存在一定的局限性。同時，市場大多險企對市場、對業務的選擇空間都非常狹小，面對開放的保險市場，競爭的壓力會讓險企時常處于被動選擇的境地，專一化戰略在浙江的財險市場可選擇性也不強。面對行業盈利空間收縮，經營成本居高的現狀，保險公司應該開始思考如何才能降低成本，提高效率，如何有針對性的制定價格策略，如何提高不同業務的盈利性等問題。綜合成本率的快速升高，進一步擠壓了原本就脆弱的盈利空間，如何降低保險公司綜合成本應該是戰略管理方向選擇的關鍵。因此，筆者認為制定成本領先戰略，實施降本增效是保險公司目前的最佳選擇。

三、保險公司實施成本領先戰略的具體舉措

1.深化集中管理，加強信息技術建設，提升運營效能。集中化管理是近年來保險業的發展趨勢，集中管理在提高運營效率、提升風險管控水平、有效降低運營成本等方面效果顯著。筆者認為，在成本領先戰略指引下，集中化改革的方向必須圍繞人才和技術兩方面進行。一方面，保險公司各層級的考核要以效益為導向，提高人均運營產能。機構考核體制以利潤目標的完成作為主要考核內容，調動前端干部、員工的主動能動性，調整業務結構的同時，激勵優勢業務的拓展，科學提高人均運營產能。另一方面，保險公司應通過技術手段提高勞動生產率，降低人工費用。提高信息系統的使用效率，嘗試開發契合公司實際工作的系統，加強信息化隊伍建設，充實IT類人才隊伍。

2.深化渠道改革，降低業務獲取成本。

2.1優化資源，建設專業化的銷售團隊。根據專業化方向和渠道資源相對優勢，組建基層機構銷售團隊，激活四級機構，通過銷售團隊培養公司渠道專業人才。應加強渠道業務的考核激勵、渠道資源的協調以及信息技術支持，為基層機構專業化銷售團隊展業創造條件。2.2管控品質，提高優質業務續保率。強化效益為先的經營理念，加強渠道業務品質管控，促進優質渠道、調整邊緣渠道、嚴控虧損渠道。對于車商、銀保、經紀的高點位渠道業務，抓好續保管理，夯實續保考核制度，逐年消化并攤薄高點位支出，良性循環。

2.3狠抓落地，加快網電渠道銷售聯動。穩步推進電銷外呼等新銷售渠道，依托電子商務和網絡等手段創新銷售模式，降低業務銷售成本，提升競爭力。

3.差異化的承保費用政策，嚴把“進口關”。加強業務細分，利用差異化的承保政策與費用政策，能有效弱化同業競爭者對優質業務資源的沖擊，提升公司整體業務質量。

3.1根據賠付情況，細化承保政策。對標的的承保實施精細化管理，不同地區、不同險種、不同險別均需區別對待，給予不同的承保條件。業務選擇的基本原則，應該是扶優限劣。借助風險定價模型等現代技術和工具提升風險識別和選擇能力，準確識別哪些業務能夠給公司帶來效益、哪些客戶能提升公司價值，判斷后續服務是否與客戶帶來的效益匹配。

3.2利用費率與費用杠桿來調整險種盈虧。在業務結構調整中，基于各險種經營成果的分析，適度提高那些在公司業務中賠付率高的險種費率，同時對這部分險種的手續費率適度降低，并與業務員的績效掛鉤，鼓勵業務員承保優質險種。通過保險費率和手續費率的雙重調節來“撬動”險種結構向賠付低、效益好的險種傾斜，最終達到優化業務結構、提升盈利能力的目的。

3.3改善車險承保流程，實現車險保單逐單成本核算。傳統的車險承保流程中，核保環節只是對業務質量審核的環節，核保員只是單純的政策執行者，核保員對業務的判斷僅僅根據該業務的賠付情況進行判斷。而一單業務能否盈利不僅與業務的賠付相關，還與該筆業務的保單獲取成本相關。因此在車險承保環節構建逐單核算成本的核保機制，根據逐單的賠付成本預期、手續費成本、稅收成本等進行審核。一方面可結合逐單的歷史賠付情況等個性化信息來實現精細化管理；另一方面也可以解決保險成本的滯后性帶來的管理難題。

4.精細化的理賠管理，嚴控“出口關”。

4.1提升前端管控能力。理賠崗位人員明確職責，責任到人、考核到崗，提高前端制度執行力。通過細化管理權限，加大案件管控力度，強化監督職能。在案件的事前、事中、事后建立三道監督審核，對重案、疑難案件提前跟蹤介入，督促全流程各環節的工作質量。

4.2理賠考核突出準的導向。制定并完善考核體系，降低周期類指標考核權重，加大對理賠質量、賠付成本的考核權重，通過對理賠前端的質量考核，突出賠案準確性，提升理賠效率，降低理賠案均賠款。

4.3嚴厲打擊虛假騙賠案件。加大“反欺詐”打擊力度，建立和完善案件抽檢制度、獎懲機制，建立警民聯動機制，形成打假高壓態勢。借鑒反欺詐防滲漏系統等新型技術和先進經驗，監督并提升理賠管控能力，杜絕虛假騙賠案件。

面對財險行業日益激烈的市場競爭，通過“五力模型”競爭力分析，筆者認為保險公司必須堅定不移推行成本領先戰略，以降本增效各項舉措為著力點，從提升運營效能、降低業務成本、嚴把業務質量、嚴控理賠管理這五個關鍵環節著手，在成本領先戰略指引下，加強各類成本管控，直面挑戰破解效益難題，努力實現保險公司健康發展。

作者：周波 單位：中華聯合財產保險股份有限公司浙江分公司