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一、引言

合肥市近年來進入穩(wěn)步快速的發(fā)展階段，在科技、文化、政治、經(jīng)濟等各個領(lǐng)域取得了巨大的發(fā)展進步。在這經(jīng)濟發(fā)展的大浪潮中，該企業(yè)抓住商機，先后在合肥包河區(qū)、政務(wù)區(qū)建立商業(yè)廣場，大大提高了居民的生活質(zhì)量，成為了集購物、休閑、娛樂、居住的綜合商業(yè)中心。該企業(yè)在合肥濱湖建立的文化旅游城作為合肥第一個文化旅游城市，聚合了文化旅游資源，推動了文化和旅游的深度融合，進一步提升了合肥的城市品位和知名度。本文將以合肥為典型案例，從中探尋該集團商業(yè)地產(chǎn)模式的發(fā)展和創(chuàng)新，并分析其中存在的不足與問題，從而推動該企業(yè)的進一步發(fā)展，并為其他商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展提供參考與借鑒。

二、發(fā)展歷程

該集團經(jīng)過20多年的發(fā)展，目前已進入高速發(fā)展階段。截止到2014年，企業(yè)資產(chǎn)5341億元，同比增長34．5%，年收入2424．8億元，同比增長30%，企業(yè)凈利潤同比也大幅增長，連續(xù)第9年保持環(huán)比30%以上的增速。通過分析該集團的發(fā)展資料，可以看出發(fā)展過程中主要有四個階段:

(一)創(chuàng)業(yè)初期1988年，集團成立，初始資金規(guī)模很小，僅為100萬元，住宅開發(fā)為其積累了第一桶金。其后，一直到1998年，在從事住宅開發(fā)的同時，也開始開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業(yè)等領(lǐng)域的探索，希望能夠拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

(二)轉(zhuǎn)型與調(diào)整期1999年，企業(yè)開始了“訂單地產(chǎn)”模式的償試。2000年，召開企業(yè)發(fā)展史上的“遵義會議”，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確立了住宅地產(chǎn)與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)兩條腿走路的發(fā)展戰(zhàn)略。2000年，第一代商業(yè)廣場在長春重慶路建成。此后，企業(yè)先后在長沙、南京、北京等地開展房地產(chǎn)投資，這一階段也是企業(yè)第一、第二代產(chǎn)品投資的高峰期。2003年，企業(yè)遭遇嚴(yán)重的資金鏈危機，沈陽項目也遭遇了停業(yè)風(fēng)波，企業(yè)不得不停下來重新審視自身的商業(yè)發(fā)展模式，并進行了系列調(diào)整。

(三)發(fā)展與擴張期2004年，第二代商業(yè)廣場以一種純商業(yè)組合店聯(lián)合發(fā)展的模式出現(xiàn)。而在2006年，該集團做出重大調(diào)整，全力推出第三代產(chǎn)品城市綜合體。城市綜合體的成功誕生，使其真正找到了商業(yè)加地產(chǎn)的最佳結(jié)合點，由此總結(jié)出主題拿地模式，從此企業(yè)步入了快速發(fā)展期。

(四)戰(zhàn)略調(diào)整期近幾年，該企業(yè)快速在戰(zhàn)略上朝文化旅游綜合體進軍。2013年10月，合肥濱湖文化旅游城開工，成為華東最大的文化旅游投資項目。之后，集團旗下?lián)碛械拿绹鳤MC院線公司在美國正式登陸紐約證券交易所上市交易，企業(yè)也將涉足電商領(lǐng)域，自此，集團開始進入戰(zhàn)略調(diào)整期。

三、商業(yè)模式分析

該集團獨創(chuàng)的商業(yè)模式，包括前期的開發(fā)建設(shè)與后期的經(jīng)營管理，主要體現(xiàn)在招商，拿地，營銷，管理，盈利等五個方面，我們將詳細(xì)地從這幾個方面進行闡述。

(一)獨創(chuàng)的招商模式訂單模式就是先招商，再投資，聯(lián)合開發(fā)，通過與跨國零售企業(yè)的合作，實施主力店經(jīng)營，并通過主力店帶動小商鋪的商業(yè)地產(chǎn)運營模式。合肥蕪湖路商業(yè)廣場正是通過先投資后建設(shè)的訂單模式而誕生運營。蕪湖路商業(yè)廣場已于沃爾瑪、家樂福、國美等20多家跨國及國內(nèi)頂尖商業(yè)連鎖簽訂了發(fā)展協(xié)議，而且還囊括了同慶樓飯店等高檔餐廳、星級酒店。這種招商模式使得集團擁有長期、穩(wěn)定的投資合伙人，同時帶動了許多品牌的發(fā)展也吸引了更多的投資方的加盟?？梢哉f訂單模式是該企業(yè)商業(yè)模式的核心，是企業(yè)成功的最重要因素。

(二)低成本的拿地模式在很大程度上講，該企業(yè)的成功離不開政府的支持。由于商業(yè)廣場能夠創(chuàng)造大量的就業(yè)機會，增加政府稅收收入，帶動周邊土地價格的上揚。所以，一些地方政府主動找上門去，希望與其合作，并為此開出了優(yōu)厚的條件。2013年，集團就作為唯一的競買方，以總價7．3321億元的價格毫無懸念拿下合肥濱湖六百余畝的地塊。這種拿地模式，這不僅降低了萬達項目運作的成本，而且為其高效運作提供了有利保障。

(三)標(biāo)準(zhǔn)化的營銷模式合肥濱湖旅游城項目，主要就是通過節(jié)點鋪排，短期聚焦，在很短的實踐內(nèi)擴大品牌知名度與影響力。首先，在拿地前以懸念造勢，吸引全城關(guān)注。其次，企業(yè)在拿地后，通過報紙等新聞媒體，強勢宣導(dǎo)品牌概念。集團在開盤前共在合肥晚報等6大主流媒體連續(xù)投放，共計8周240版次。最后，企業(yè)采取售展體系，通過對旅游城規(guī)劃的展示震撼到訪客戶，提升客戶信心，同時吸引更多人群的關(guān)注。

(四)完善的管理模式企業(yè)還可以針對性的成立商業(yè)管理公司，制定了包含招商、裝修、開業(yè)等各方面的制度，使得員工日常的行為得以規(guī)范。另外，企業(yè)自主開發(fā)了模塊化管理系統(tǒng)，將模塊化管理與責(zé)任人的績效掛起鉤來，執(zhí)行嚴(yán)格明確的獎懲，極大地調(diào)動了執(zhí)行者的責(zé)任心與積極性。該企業(yè)商業(yè)管理的優(yōu)勢還在于有一支強大的商業(yè)管理團隊，其目前擁有全國最大的商業(yè)管理人才隊伍，通過專業(yè)的商業(yè)開發(fā)團隊不斷的創(chuàng)新，準(zhǔn)確的進行市場定位，增加市場份額，使其商業(yè)價值不斷提升。

(五)良性的盈利模式集團采取一種“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的盈利模式，其將公寓、寫字樓出售獲得的現(xiàn)金流部分用來支持商業(yè)物業(yè)的持有，部分用來購買土地資產(chǎn)，以支持?jǐn)U張。按照這種模式，銷售業(yè)務(wù)也就占據(jù)了非常重要的作用，是企業(yè)的生命線。合肥天鵝湖商業(yè)廣場正是采取這種盈利模式，通過廣場周邊地產(chǎn)寫字樓、酒店、住宅的銷售獲取資金，再將資金回籠用于項目的繼續(xù)建設(shè)。盈利模式的良性循環(huán)，使得企業(yè)資產(chǎn)猶如滾雪球般地膨脹，不斷擴大。

四、商業(yè)模式的問題

雖然其商業(yè)模式取得了巨大成功，企業(yè)規(guī)模得以不斷擴大，極大地推動了地方經(jīng)濟的發(fā)展。但不可置疑的是，其商業(yè)模式仍然存在一些問題，這些不足制約了企業(yè)的進一步擴展。

(一)訂單模式缺乏創(chuàng)新訂單模式化使得其成功鎖定了一系列大型品牌連鎖的商家企業(yè)的加盟，但存在最大的問題是，每個“訂單”換湯不換藥，比如在合肥的包河區(qū)商業(yè)廣場里有沃爾瑪超市，天鵝湖則換成了華潤萬家;且除了商鋪和周邊酒店不同外，其余的地方兩個商業(yè)廣場幾乎相同。由此可見，其訂單模式是一種復(fù)制而來的形式，對城市的適應(yīng)性不足，地方區(qū)域文化特征不明顯。

(二)業(yè)態(tài)布局陳舊調(diào)查顯示，天鵝湖商業(yè)廣場經(jīng)營品牌共計208家，其中零售類占63．9%，餐飲類占25．5%，休閑娛樂類占1．9%，服務(wù)配套類占8．7%，整體業(yè)種類型豐富，符合城市商業(yè)新中心的定位，但從中也可以看出天鵝湖商業(yè)廣場的業(yè)態(tài)組合稍顯陳舊。同時，從公布的數(shù)據(jù)來看，其商業(yè)廣場每日客流量正在逐漸下降。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，人們的消費習(xí)慣正在悄然發(fā)生著變化，電子商務(wù)使得人們足不出戶就可以買到所需物品，這無疑嚴(yán)重影響了商業(yè)地產(chǎn)的客流量，對于集團來說也是一個新的挑戰(zhàn)。

(三)資金風(fēng)險凸顯通常情況下，商業(yè)廣場在施工完成后，都會將工程中的住宅和寫字樓以及其他項目部分出售給公司以及其他投資者，以償還債務(wù)，保證項目開發(fā)建設(shè)所需要的現(xiàn)金流。但由于部分項目售價較高和經(jīng)營問題，導(dǎo)致投資者后期的獲利空間有限，投資者的回報很難得到保證，從而產(chǎn)生了商業(yè)地產(chǎn)的銷售與回報矛盾，在這種情況下，商業(yè)地產(chǎn)動輒上百億的項目很容易出現(xiàn)資金問題。

(四)企業(yè)管理混亂商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)管理問題一直是我國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)頭疼問題，在2013年，合肥濱湖旅游城開盤時期，就曾出現(xiàn)大量客戶積累，現(xiàn)場客戶管理混亂，客戶滿意度極低，后期退房客戶較多的情況。在企業(yè)2014年工作總結(jié)中也指出大歌星出現(xiàn)嚴(yán)重管理漏洞，財務(wù)系統(tǒng)三次預(yù)警。所以混沌運行管理不僅會影響長期收益的商業(yè)項目，還會影響到商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的品牌形象，甚至?xí)?dǎo)致商業(yè)項目的失敗。

五、優(yōu)化方案

為了保持競爭優(yōu)勢，針對該集團存在的問題，可以通過模式創(chuàng)新、業(yè)態(tài)布局、資金策略、公司治理四個方面進行優(yōu)化。

(一)模式創(chuàng)新針對集團訂單模式的不足之處，我們提出一些有效的優(yōu)化方案:首先，應(yīng)充分地將自身企業(yè)文化與地方區(qū)域文化特色相互結(jié)合起來，盡可能引進新型業(yè)態(tài)，將商業(yè)廣場做出地方特色。比如，合肥市的包河區(qū)可以結(jié)合肥老城區(qū)的特色來考慮，天鵝湖地區(qū)則可以通過天鵝湖畔、市政務(wù)區(qū)中心周邊優(yōu)美環(huán)境等來做出特點。另外，在招商引資方面，不能操之過急，要重視商業(yè)品牌和長期的經(jīng)營效益，保證各類商業(yè)項目的數(shù)量與質(zhì)量。同時要加強后期的管理，完善監(jiān)督體制和服務(wù)體系，從而始終保持對商鋪的吸引力。

(二)調(diào)整業(yè)態(tài)布局對于陳舊的業(yè)態(tài)組合，通過定期的消費者消費情況調(diào)查，可以有效的了解各種品牌的需求情況，來相應(yīng)的調(diào)整品牌和店鋪在廣場內(nèi)部的分布。并且可以適當(dāng)?shù)脑谏虡I(yè)布局方面進行創(chuàng)新，提高休閑娛樂和餐飲類的比重。對于電子商務(wù)帶來的挑戰(zhàn)，嘗試著從消費者行為習(xí)慣的變化考慮，增加體驗式業(yè)態(tài)的比重，從而使整體業(yè)態(tài)組合結(jié)構(gòu)更加符合現(xiàn)實狀況。

(三)優(yōu)化資金策略首先，在銷售控制階段要保證商鋪的價格能夠穩(wěn)步爬升，控制好價格以提升商業(yè)項目的價值空間。其次，還可實施物業(yè)開發(fā)為先，將商業(yè)項目分期開發(fā)，這么做的目的是降低資金壓力，并給后期的開發(fā)營造升值的機會。最后，要控制好局面，分樓層銷售，盡量在短期內(nèi)將店鋪都能夠快速銷售，以便快速收回資金。通過以上措施，相信在一定程度上保證了地產(chǎn)項目的資金安全，并且在未來也能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)地產(chǎn)項目的可持續(xù)發(fā)展。

(四)加大公司治理為了更好發(fā)展，集團應(yīng)該及時修改調(diào)整公司的規(guī)章制度，規(guī)范公司的治理結(jié)構(gòu)，明確股東大會、董事會、監(jiān)事會三者權(quán)限，使得三者分別充分履行決策、執(zhí)行、監(jiān)督的職責(zé)，從而形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制。在董事會組成方面，確實引入外部獨立董事，解決董事會的獨立性問題。從而完善公司治理結(jié)構(gòu)，改善公司管理混亂局面，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確保企業(yè)高效運營。

六、總結(jié)

某商業(yè)地產(chǎn)公司經(jīng)過不斷的發(fā)展及調(diào)整，打破了傳統(tǒng)的商業(yè)地產(chǎn)模式的思維定式，再造了一個全新的商業(yè)地產(chǎn)模式，使其成為中國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，也大大推動了地方經(jīng)濟的發(fā)展。本文希望通過對其商業(yè)地產(chǎn)模式的分析，為我國商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展提供借鑒作用，同時對于其中存在的問題，提出一些可行性優(yōu)化方案，使集團實現(xiàn)“百年企業(yè)”的企業(yè)愿景，讓企業(yè)在今后的發(fā)展道路上可以走得更穩(wěn)、更快。

作者：杜梅 曹洪睿 方昕 單位：安徽財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院