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摘要：結合戰略導向的醫院全面預算管理進行分析，研究了戰略和預算的關系，內容有戰略是預算的導向和預算是戰略的實施平臺。此外，分析了醫院全面預算管理組織體系，內容包括：預算管理委員會，預算管理辦公室和預算歸口部門等。最后總結了基于戰略導向的醫院全面預算管理策略，內容有提高全面預算編制質量，進一步強化醫院全面預算執行控制，充分落實醫院全面考核機制等，并結合相關案例，闡述了具體執行情況和應當注意的問題。

關鍵詞：戰略導向；醫院；全面預算管理

在全面預算管理過程中，主要內容有試算、平衡、執行和調整等內容，要想實現醫院發展戰略目標，醫院主要扮演著戰略監控的重要角色。以清華大學第一附屬醫院為例，在進行全面預算管理過程中，能夠對財政部、衛生部等對預算管理所制定的規定進行嚴格執行，進而成立了由院長、副院長以及財務負責人等組成的醫院預算管理委員會，這一機構充當醫院預算管理機構，從而構建了由醫院院長主要負責，總會計師共同組織和領導的分工協作機制。

一、戰略和預算的關系

(一)戰略是預算的導向

醫院在運營過程中，為了促使自身能夠長期健康的發展，從而結合自身情況制定了相應的戰略策略，相應管理人員可以將醫院戰略劃分為整體戰略目標以及部門戰略目標，并且可以劃分為長期戰略目標以及短期戰略目標[1]。醫院借助戰略目標，對醫院日常事務進行管理，對未來競爭環境做出詳細分析，為了能夠促使醫院在未來發展過程中，獲得競爭優勢，制定管理制度和管理方法，在具體管理過程中監督制度實施情況，對戰略進行不斷改進和修正，最終促使戰略目標得以實現。醫院所制定的全面預算，需和醫院具體情況相結合，在戰略總體目標上保持一致性，只有這樣才能夠促進醫院健康發展，進一步推動醫院的長遠發展。醫院制定全面化預算管理，能夠在一定程度上，對醫院日常事務做出正確的管理，促使醫院中各個部門戰略目標可以有效實現，幫助醫院實現總體戰略目標。

(二)預算是戰略的實施平臺

醫院結合自身發展戰略，制定科學完善的預算管理制度，開展預算管理，主要目的是促使醫院戰略能夠更好的實現，為戰略的貫徹和落實提供平臺。醫院制定全面化的戰略預算管理，對各個運營環節進行匯總，促使其變成一個統一性整體，將醫院總體戰略目標作為核心，從而對預算資金通過量化的方式進行管理。在醫院開展全面化預算管理，能夠對醫院總體戰略目標進行科學分解，對項目、階段等進行細分，最終促使長遠目標得以實現[2]。對戰略目標分步進行，針對每個階段的戰略目標，通過不同指標作出量化分析，并進一步衡量，然后開展相應的內部控制。在實施過程中，促使每個部門戰略責任得以明確，對戰略實施情況通過實時監控的方式，從而充分掌握具體情況。通過以上方式，促使醫院充分適應不斷變化的外部環境，管理人員將醫院作為一個整體，為戰略的實施提供有效的發展平臺。

二、醫院全面預算管理組織體系

(一)預算管理委員會

醫院日常工作過程中，需結合財政部、衛生部中的管理規定，成立相應預算管理為委員會，在委員會中有以下成員：院長、副院長、財務負責人以及其他職能部門的負責人等。在委員會中，委員會主任是第一責任人，一般情況下是院長擔任。在醫院當中，預算管理委員會屬于實施全面預算工作效率最高的機構，委員會開展預算管理會議，制定管理制度、設定預算目標、制定預算編制方式、對預算指標下放、對不合理的預算內容進行修訂、執行預算管理制度、對委員會成員進行獎懲等。

(二)預算管理辦公室

一般而言，醫院會在財務科下設置相應預算管理辦公室，預算管理辦公室的日常工作是專職負責全面預算的組織和實施。通過對全面預算進行審議，然后對預算進行編制，從而下發到各個科室和部門，對整個預算執行情況進行監督，針對預算的執行情況進行總結和改進，最后將實施情況向管理委員會報告。

(三)預算歸口部門

為了能夠幫助醫院進行資源的優化配置，促使醫院物資設備采購成本得以有效降低，醫院可以在相應的預算組織機構當中設立相應的歸口部門，這一部門內部主要有總務科、人事科、基建科和器械科等等共同組成[3]。醫院每個科室，針對所需物資，直接向歸口部門進行申報，此后歸口部門對這一申報進行審核，將最終結果上報給預算管理部門。

(四)預算責任部門

為了確保醫院運營過程中，全面預算管理工作能夠有效編制并順利實施，醫院需設立相應責任部門，結合職能以及相應業務范疇之間的差異，對責任部門進行劃分，主要分為醫療科室、醫技科室以及行政后勤等，具體的預算編制和執行，主要由不同科室的責任人全權負責。

三、基于戰略導向的醫院全面預算管理策略

(一)提高全面預算編制質量

醫院運營過程中，戰略屬于預算編制的出發點，如果醫院戰略出現變動，醫院需對相應的預算目標進行科學調整，從而促使醫院預算和醫院動態戰略相互統一。對預算進行編制過程中，需主要以下工作的實施：1.對醫院外部環境進行科學分析，醫院運營過程中，其內部環境包括財務狀況、科室的設置、人員組織的編制、技術設備的準備以及使用制度等；而外部環境則包括：國家所出臺的宏觀性經濟政策、同行在市場上的分布情況、醫院周邊一定范圍內的居民特點。2.醫院明確收支目標。為了促使醫院全面預算編制質量得到進一步提升，內部財務部門需詳細分析可能對醫院收支帶來影響的因素，這一過程中對相應因素進行科學核實查看，其內容有價格標準、診療人數、病床數等[4]。此外，將年度發展計劃、開支定額以及物價等當成主要依據，制動科學合理的醫療成本預算。3.科學分解目標，在對目標進行分解過程中，需結合醫院戰略，本著上下結合的原則，通過分級編制方式制定程序預算。在信息公開和透明的基礎上，進行醫院戰略以及年度預算目標的建立。作為醫院的管理層，需充分了解每個科室的業務能力，依照這一內容，對醫院戰略進行分解，形成年度目標，最終將這些計劃分布到每個人頭。對于業務收入科室而言，以歷年醫院收入情況作為依據，結合當前醫院具體情況，科學分解收支目標，針對行政后勤部門而言，根據不同服務對象，進行收支的定額和定項管理。

(二)進一步強化醫院全面預算執行控制

在醫院內部，針對全面預算工作實施情況，制定嚴格的監督控制體系，對各個部門和各個科室進行約束，從而對預算進行認真執行。通過這種情況對預算執行中存在的偏差進行及時糾正，確保預算目標得以順利實現。一旦醫院外部環境和醫院戰略、醫院內部環境等出現重大變化，同時對預算的執行產生重大影響，需充分結合醫院發展戰略，結合規定程序對預算做出科學調整。首先對預算執行過程進行嚴密監督，若實際數據和預算數據之間存在嚴重偏差，需盡快找到導致偏離的因素，并且制定科學可行的策略，對其進行處理，如果對預算進行編制過程中不夠合理，就需要對這一預算進行進一步調整。其次，因為醫院自身性質相對特殊，經常需要進行較大數量設備和物資采購，為了有效避免采購超額情況發生，需將預算作為依據，對藥品、設備以及耗材等進行嚴格采購[5]。與此同時，醫院管理人員可以派遣專業人員對采購活動進行全程參與，并且對采購活動進行全程監督，對其進行重點防控，不能對采購范圍進行隨意擴大或者增加采購量。此外，采用動態監督方式，進行預算情況的監督，如果出現相關因素發生變動，需要增加支出時，則需要結合相關程序，在預算責任中心提供較為詳細的報告，對調整原因進行詳細說明，這時通過預算管委會對這一報告進行審批，審批通過后，才能對其進行全面系統的分析。針對整個分析工作而言，需要將數據作為基礎性內容，將改進預算作為具體目標，通過這種方式，提升管理效果以及管理水平。醫院構建各個部門均能夠參與的分析機制，對各個部門在預算的執行以及分析過程中應當承擔的職責進行明確，促使各個部門能夠主動并自覺的開展全面預算分析，進而為全面預算分析奠定堅實的基礎。構建預算監控體系，不但能夠有效提升醫院資金使用效益，還能夠有效實現預算目標。

(三)充分落實醫院全面考核機制

醫院需結合實際戰略目標以及預算目標，充分制定相對完善的預算考核辦法，針對預算執行情況進行充分的績效考核，同時以考核結果作為依據，針對相應獎勵制度進行落實。此外，醫院中的預算管理委員會主要負責對預算績效考核工作進行具體實施，財務部門對各部門進行充分調動，促使各個部門參與積極性得到顯著提高，將預算考核的激勵作用得到充分發揮，促使預算管理目標得以實現。

(四)案例分析

1.在預算管理中導入戰略思想將具體收支全部納入到預算當中去，這時醫院管理委員會對其進行統一部署，從而對預算編制、審批和決算等進行規范。醫院在對戰略導向型預算進行管理過程中，結合內部管理辦法，促使戰略被貫穿于預算編制，預算審批以及預算的執行工作中去，從而構建了一個和成本核算、會計核算之間相互聯系的管理信息系統[6]。這種情況下，將戰略作為導向，同時將財務收支預算作為主線，根據“預算歸口管理、限額下達控制以及三級目標統一”原則，將所有的部門共同納入到醫院的一級總預算當中去。

2.預算編制階段在對預算進行編制階段，主要使用的是數量化方式對醫院目標進行表明，醫院在對預算進行編制過程中，結合發展戰略，重點實施以下工作。①對內外部環境進行分析，其中內部環境有：醫院具體財務情況，各個科室的設置情況，人員的編制情況等。外部環境主要有：國家對經濟的宏觀調控政策以及同行業分布和實力，醫院所在區域的居民分布情況等。②醫院制定相應的收支目標，為了促使預算編制質量得到有效提高，財務人員需要對醫院職工人數、門診急診人數以及床位編制情況等對收支產生的影響進行考慮。此外，進行醫療成本的預算，主要是將年度發展計劃、主要工作任務以及人員方面的編制作為依據，對預算進行制定。資產購置，基本建設以及改擴建預算編制等工作，主要是將醫院發展規劃作為起點，促使戰略需要得到充分滿足。此外，還需要上面附上相應的可行性論證，并對預算明細以及成本效益的測算結果附在上面[7]。③目標分解，在實施預算管理過程中，主要結合“預算歸口管理、限額下達控制以及三級目標統一”等原則，通過以及醫院提供的總預算，二級歸口職能部門預算以及三級業務科室預算共同組成。其中的歸口預算中所包含的內容有：人員上所需要的經費、購買設備所需要的經費以及機械設備的維修費用、工程修繕費用等。醫院所指定的戰略以及年度預算目標的建立，要確保信息是透明和公開的，在此基礎上，醫院相應管理層，需要對各個科室的能力進行充分了解，針對預算目標，通過上下級之間以及各個科室之間進行橫向溝通，進而形成預算目標，確保目標難度適中，并且清晰可行，最后將其進行細化，落實到個人頭上。預算的編制，主要是結合醫院戰略，通過“自上而下、上線愛結合”的方式，進行程序的編制。這時的業務收入科室，結合近幾年收入的具體情況，并且根據人員結構、設備的投入和配套政策等對收支目標進行分解。對于行政后勤部門而言，結合職能以及服務對象，對支出進行核定。

3.下達和執行階段當醫院所制定的決策機構審議被通過之后，需上報給主管部門，通過審核后無誤，這時的主管部門對其進行匯總，然后報告給財政部門審批。醫院成立了預算管理委員會，通過這一委員會的工作，促使全員預算管理意識得到顯著提升，這種情況下，促使預算管理的權威性得以提升。對于預算管理委員會而言，負責對全員各個部門預算目標的編制工作，此外還對預算目標做出相應調整，同時做出相應的分析和考核，為其制定科學合理的管理制度，對各個部門所指定的預算目標進行協調，對預算報告進行審查。在工作過程中，日常管理機構是預算管理辦公室。醫院的財務部門對預算的具體執行情況進行分析，然后將其發送到各個部門以及業務科室中，同時對與預算的進度以及預算的時間之間存在的較大差異進行重點分析，特殊情況下，會向責任部門提請，然后對具體情況作出說明。各個預算單元中設置預算員，然后對預算管理委員會進行負責。醫院對預算進行批復，然后是預算管理委員會具體負責。針對醫院已經批復的預算而言，主要是通過文件的形式下達，確保在執行預算或者對預算進行考核過程中有據可依。為了確保預算具有一定的嚴肅性，醫院還建立了預算收支臺賬以及相應收支明細，在具體的審批權限上，進行分級授權，充分明確責任，對設置過程進行科學管理。此外，執行室負責人和財務負責人對三級審批制度進行分管。這種情況下，財務部門通過日常運營信息和動態管理方式，對醫院戰略和預算執行情況作出跟蹤監控，如果出現偏差，及時找到原因，并做出改善。醫院針對預算的具體執行情況進行相應的跟蹤和監督，這一過程中如果發現有偏差，需及時查找原因。并采取必要的措施。如果因為醫院外部環境的變化，導致內部資源發生變化，當其對預算執行情況帶來較大影響時，需結合相關規定對其進行調整。

4.預算分析和考核階段實施全面預算管理，需要醫院全員參與，并且全面覆蓋以及全面跟蹤系統工程，為了促使預算工作中各項指標能夠順利完成，醫院建立了相應的執行情況分析制度。這種情況下，醫院管理層需針對這一內容，定期召開預算執行研究性會議，在會議上財務部門報告預算的執行情況，會議其他人員聽取并分析，重點對財務收支計劃的完成情況以及基本的建設項目、大型設備構建等進行重點研究[8]。此外，以醫院發展戰略目標以及年度預算目標的具體制定情況作為依據，制定相應的預算考核辦法，結合責任部門對預算的執行結果，開展相應的績效考核制度，促使預算執行的負責人、職工經濟利益相互聯系起來。對于預算考核指標而言，需共同兼顧財務指標和非財務指標，其中的財務指標有業務收支的實施情況、藥物所占比例，資產負債率等。對于非財務指標而言，其主要包括門診人次增長率和住院病人增長率等，同時還需考慮床位周轉率，日常病人平均住院日，門診平均消費水平等。

四、結束語

綜上所述，醫院進行全面預算管理過程中，將戰略思想作為導向，能夠確保醫院戰略管理以及預算管理之間相互結合，不但可以為戰略目標的實現設定相對可行的路徑。同時也可以為相應預算編制以及相應執行情況指明方向。站在實施效果上進行分析，戰略全面預算管理模式，可以促使醫院的發展以及具體運營情況視作一個整體，這時將戰略作為主線，在醫院運行過程中，確保自身資源和發展目標能夠相對平衡，通過這種方式為醫院實現長遠戰略目標提供保障。

財參考文獻：

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[3]鄧敏.探究基于戰略導向的企業全面預算管理體系[J].經營管理者，2014(19)：63.

[4]任翠玉，王瑩.基于戰略導向的全面預算管理體系構建——以X制造企業為例[J].財務與會計(理財版)，2014(05)：14-16.

[5]潘昶靚.基于戰略導向的全面預算管理體系的重構——以A公司為例[J].現代物業(中旬刊)，2014(05)：29-31.

[6]朱繼宏.基于戰略導向的國有企業全面預算管理探析[J].中國總會計師，2013(11)：122-123.

[7]潘凱炫.基于戰略導向的企業全面預算管理分析——以XY企業為例[J].財經界(學術版)，2013(06)：121.

[8]馬潔.基于戰略導向的高新技術企業全面預算管理研究[J].財會通訊，2012(17)：100-101.

作者：王曉航 單位：北京華信醫院(清華大學第一附屬醫院)