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核心競爭力(corecompetence)的觀念是在1990年G•K普拉哈德和G•哈默在《哈佛商業評論》第一期發表的“與競爭者合作——然后勝利”一文中首次提出的,是指一企業獨具的、支撐企業持續性競爭優勢的核心競爭能力。在這個全球化的競爭時代,企業要想獲得可持續性的穩定發展不是單靠某些優勢就能實現的,比如優秀的團隊、核心的技術、嫻熟的資本運作等等。因為這些優勢也會被競爭對手不斷模仿甚至超越。那么我們靠什么與競爭對手展開競爭呢?核心競爭力理論認為,企業經營長期成功的關鍵在于培育和發展其核心競爭力,只有核心競爭力才是企業持續生存與發展的源泉。要想在競爭中獲勝,就必須不斷培育和持續提升其核心競爭力。

工商銀行只有精心打造自己的核心競爭力才能在與對手的較量中獲勝,從而在國際金融舞臺上占據一席之地。什么是工商銀行的核心競爭力?以及如何打造工商銀行的核心競爭力?這兩個問題一直讓很多工行人思索著。2006年10月27日改制后的工行在上海證券交易所和香港聯合交易所同日掛牌。上市第一年,就取得了不錯的業績。2006年,工行在貸款余額增長10.4%、資產余額增長16.3%的情況下,稅后利潤實現了31.2%的增長,達到人民幣498.8億元。截至2006年末,工行總市值超過2500億美元,不僅成為A股市值最大的上市公司,而且躋身于亞洲最大、全球前三大上市銀行。

外資不斷地進入我國,導致國內金融市場的競爭加劇,中國銀行業面臨更加嚴峻的挑戰。相對于資金雄厚、技術先進、體制優良、業務發展迅猛的的外資銀行,工行的不足逐漸暴露出來:仍以傳統的存貸款利差業務為主,中間業務的發展尚處于初級階段,其核心競爭力遠遠無法達到發達國家金融行業的標準。工行的優勢地位也漸漸危機四伏,一場不見硝煙的戰爭已悄然打響。通過與國外發達商業銀行的對比分析,工行與之相比的差距還有一定的距離:

優勢:改制上市后的工行,不斷在壯大其業務規模、并向全球擴展,無論從技術還是業務來說都得到了很大的發展,雙率的下降,資本的提升,都標志著工行的成熟。2008年,在全球金融危機的大環境下,仍能保持1100多億的盈利能力,當之無愧地成為全球最賺錢的銀行。而在次貸危機爆發前的2007年6月底,在全球市值最大的15家銀行中,花旗集團、美國銀行和匯豐銀行位居前三位,其市值均超過2150億美元,而中國工商銀行位次為第四位。而到今年6月底,中國工商銀行以2570億美元市值高居榜首。

劣勢:西方發達商業銀行歷史悠久,資本運作已達到相當高超的水平,他們在業務創新、技術水平、人力資源管理等方面都有值得稱道的地方。相對于次,工行的很多業務還有很大的上升空間,缺少獨具品牌特色而又不易被競爭對手模仿并趕超的創新產品。

機會:此次金融危機,讓工行等國內商業銀行雖然也遭受一定損失,但并沒有很大的影響。在西方各國的商業銀行深陷泥潭的時候,國內在政府的有效監管和引導下,經濟有了很大的發展,金融業更是一片欣欣向榮之景。借著此次危機,工行不僅可以積累經驗,也可以吸取華爾街的教訓,在全球化的路上走得更遠更好。

威脅:盡管金融危機對西方銀行業造成了巨大沖擊,但美歐銀行的實力尚存。短短一年時間,多家西方大銀行就開始實現了盈利,業務也開始逐漸恢復上升,工行號稱最賺錢的銀行,但并不是最會賺錢的銀行,也不是人均賺錢最多的銀行。不可否認的是,與發達國家的商業銀行相比,工行仍有一定的差距。

金融危機的爆發,讓世界金融陷入了一場混亂之中。在全球產生的多米諾骨牌效應使大洋彼岸的中國銀行業也無法獨善其身,多家銀行深陷其中,一度造成了中國股市的連鎖反映。在此次危機中,外資銀行由于受國外的母銀行拖累,在中國遭受前所未有的品牌信譽危機。這場襲擊全球的金融危機,打破了很多傳統的觀念以及對西方發達商業銀行的盲目崇拜。面對一個一個金融神化的破滅,人們開始反思,究竟怎樣的模式才是最適合金融市場的,怎樣的路才是最適合我國商業銀行的發展的?蝴蝶效應雖然給工行帶來了不小的負面影響,但重新洗牌的世界金融格局也為工行的發展提供了機遇。

即使受到了金融危機的影響,在工行內部進行改造上市增強擴容的同時,也絲毫不放松其全球化的步伐,工行的營業網點遍布五大洲。截止到2008年底,工商銀行的境內機構數已達16252家(其中包括31家一級分行,5家直屬分行,27家一級分行營業部,385家二級分行,3054家一級支,12722家基層營業網點)以及工銀瑞信和工銀租賃兩家控股公司。總資產達97576.54億元,2008年全年實現稅后利潤1111.51億元,總市值1739億美元,成為全球最盈利、市值最大的銀行。工商銀行2009第一季度實現稅后利潤352.89億元,同比增長6.03%。新晨

經歷過此次金融危機后,外資銀行對中國市場的信心普遍增加,部分外資銀行開始不斷擴展在中國內地市場的業務經營。銀行業的競爭日趨白熱化,競爭的焦點聚集在搶占市場份額和客戶資源上。外資銀行來勢洶洶,針對優質客戶,大打服務牌。銀行面對客戶服務的地方雖然只是一張小小的“三尺柜臺”,但真正優質的服務則是隱藏在這柜臺后一整套系統性的、銀行各部門高度配合的、針對客戶的個性化服務。正是這一張張“隱形的柜臺”使得外資銀行的優質服務能力在我國深入民心,幾乎不費吹灰之力就贏得了大量的優質客戶,業務也發展迅猛。國有銀行在這方面明顯準備不足,服務質量一直被國人詬病。國人已經開始領略并知曉服務的區別了,客戶資源,尤其是優質客戶流失嚴重。失去了客戶資源,無異于活水失去了源頭,核心競爭力只能是空談。在競爭日趨加劇的金融環境下,銀行的經營模式在不斷發生改變,混業已經是不爭的趨勢,從銀行的長遠發展戰略來看,以客戶為中心,以優質的服務品牌為鋪墊,銀行的核心競爭力才能獲得長足發展。

工商銀行要想在這場殘酷、激烈的銀彈戰爭中生存和發展,就要立足傳統,放眼未來,正確地全方位地打造可持續發展的核心競爭力。一是優化內部管理模式,由傳統的由上到下的管理,轉變為以業務發展為中心,以優質服務為平臺,適應時代需要的由下而上的管理模式。不再監管和業務脫節,而是管理部門面對不斷發展的銀行進行科學、有效的監管。二是優化用人機制,加強現代企業文化建設,通過靈活的用人機制和高效的培訓制度、科學的績效管理制度,培養員工的認同感和歸屬感,讓人力資源優勢得到最大化的發揮。三是進行順應需求的有層次有深度的業務創新,開發出具有工行品牌特色和競爭力的系列產品,創新是企業發展的源泉,持續的創新可以使企業獲得市場競爭力,沒有創新的企業注定要被市場淘汰,銀行也是如此。

參考文獻:

(1)C.K.PrahaladandGaryHamel:TheCoreCompetenceoftheCorporation,HarvardBusinessReview,1990,(5-6)

(2)中國工商銀行股份有限公司2008年年度簡介(中文)-國際財務報告準則

(3)中國工商銀行股份有限公司2009年第一季度簡介(中文)-國際財務報告準則