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現代高校承擔著人才培養、科學研究、社會服務三大職能，是社會經濟發展不可忽視的力量。在高校績效考評工作中，行政管理部門績效考評尤為重要，它關系著學校整體績效考評工作的水平。良好的績效考評制度和適當的績效考評指標，能夠有效促進學校行政管理部門提高辦公效率，提升服務質量。

一、平衡計分卡績效考評體系的組成

平衡計分卡(TheBalancedScorecard)是由哈佛大學的羅伯特•卡普蘭(RobertKaplan)教授和來自波士頓的顧問大衛•諾頓(DavidNorton)兩個人共同開發的，用一種囊括整個企業組織活動如顧客問題、內部業務流程、員工活動和股東關心的問題等方面的績效指標的計分卡觀念。平衡計分卡之所以叫“平衡”是因為它從四個角度：財務、客戶、內部組織和學習與成長來幫助管理層對所有具有戰略重要性的領域做全方位的思考。

(一)財務方面財務目標也是企業在制定戰略時首先考慮的目標，財務層面績效考評主要包括：A．收入增長組合(RevenueGrowthandMix)；B．成本降低或生產率提高(CostReduction／ProductivityImprovement)；C．資產利用或投資策略(AssetUtilization／InvestmentStrategy)。

(二)顧客方面平衡計分卡的顧客方面就是要明確企業競爭的細分市場及目標顧客群，這些市場部分標志著構成企業財務目標的收入成分的源泉，然后對這些目標部分的績效進行評價。卡普蘭和諾頓以市場份額、現有顧客的維系、新顧客的獲得、顧客滿意程度、顧客盈利率五大核心顧客標準進行衡量。其邏輯關系如圖1所示。

(三)內部組織方面內部組織是指以顧客需求為起點，從企業投人各種要素到生產出對顧客有價值的產品和服務的一系列活動。如圖2所示，從創新(Innovation)過程、運營(Operation)過程及售后服務(PostsaleService)過程三個方面，思考如何滿足顧客的需求，建立各種可以達成此目標的衡量指標。

(四)學習成長方面平衡計分卡的第四個方面強調學習成長，它建立了長期發展的基礎，能夠在這個領域取得的成果將有助于其他三個領域的目標實現和績效提高。根據卡普蘭和諾頓的觀點，企業要實現持續成長，超越目前的財務績效和顧客績效，僅靠遵守企業制定的標準作業流程是無法達到目的，需要對其基礎設備，如員工系統及業務流程進行投資，更好地發揮員工的能力。

二、高校行政管理部門平衡計分卡績效考評應用研究

(一)平衡計分卡運用于高校行政管理部門績平衡計分卡績效考評方法從整體的戰略出發將組織連貫成一致的策略管理系統，將戰略始終貫穿于整個績效考評過程之中，實現了短期考評與長期發展的結合，是一套在世界范圍內已取得廣泛成功的績效考評工具。因此，目前高校行政管理工作者已經開始研究將其應用到績效管理工作之中。已有研究表明：雖然平衡計分卡最初的目的和應用是為了改善營利機構的管理，但是用在改善政府及非營利性機構的管理上效果會更好。通過平衡計分卡的實施，可以為高校創造以戰略為核心的組織，整合個人與團隊、行政單位與教學單位，共同致力于學校問題的解決以及學校整體目標的實現；通過平衡計分卡所提供的基礎架構可用來描述戰略、發展目標，并將戰略轉化為具體行動目標，回饋執行成果；通過平衡計分卡四個構面的運作，使學校所創造的戰略成果與促成該成果的績效驅動因素，在一連串具有邏輯的因果關系鏈上，能完整的呈現。另一方面，長期以來國內高校管理中一直缺少一套真正科學有效的績效考評指標體系。現行的評估指標體系存在結構不夠系統、指標難以量化、方法比較單一、內容過于籠統等問題，不能達到提高效率和提升質量的要求。而行政管理部門作為高校整體管理工作的重要力量，它處理事務的效率與提供管理、服務的質量關乎著上至學校發展下至每一位老師與學生的利益。而科學、公正的高校行政管理部門平衡計分卡績效考評方法可以幫助實現高效、高質的行政管理工作，這對節約辦公資源、提高高校的競爭力、推進高校戰略目標實現都大有益處。

(二)應用現狀

績效考評有個人績效考評、部門績效考評與組織績效考評之分，它是管理過程中非常難做而又十分關鍵的一項日常性工作。曾經有人把它稱之為世界性的難題。在我國管理學界，關于個人績效考評的研究已經非常多，但是關于部門與組織整體績效考評的研究較少，作為公共部門的高校行政管理部門績效考評研究就更為少見，美英等發達國家關于績效考評的研究起步甚早。

1．國內現狀

倪慶萍、李竹寧通過對高校年度部門工作績效考評的意義、特點和難點分析，提出了院(系)教學部門和機關等非教學部門的考評指標體系、考評標準和計算方法，并對考評軟件的設計進行了說明；原海濱、綦良群借鑒平衡計分卡的基本思想，結合我國高等學校行政部門的實際情況，將行政部門整體績效考評指標分為學生f教師)、內部組織及學習與成長三大方面，設計了調查問卷；劉兵、郭然利用平衡計分卡中部門指標分解的工具——指標分解矩陣表，以高校學生工作處為例，將高校整體辦學目標分解為部門具體績效指標，總結出制定針對高校不同行政管理部門的績效指標的一般方法，并提出高校行政管理部門考評實施的新思路——關注內部利益相關者。

2．國外現狀

在1985年英國的賈勒特報告(JarrattReport)中，將績效分為三類：內部指標、外部指標和運行指標，其中內部指標反映了學校方面的特征，外部指標反映了高校所設置的學科適應社會經濟的情況，而運行指標主要指高校的如單位成本、教職人員的工作量、圖書館設備的利用率等教育工作運行的“生產率”情況。國外指標設計方面比較有代表性的一是英國大學校長學會(CVCP)和凱夫(Cave)等人所提出的6條原則：①指標體系應與大學辦學目的相關；②指標應具體量化和標準化，以便于比較；③指標應該具有可接受性、可信度、避免偏見；④指標應該簡明扼要；⑤指標應該提供有關學校運用的有用的信息，反映其中的問題；⑥指標必須系統地反映投入、過程和產出各方面的情況。二是凱夫等人提出的績效指標的7條設計準則：①指標類別；②適應性；③清晰l生；④人為性；⑤數據的可收集性與代價；⑥統計的層次性；⑦與其他指標的關系。

(三)平衡計分卡運用于高校行政管理部門績效考評的可行性分析

高校承擔著人才培養和科學研究的雙重任務，不能只在“象牙塔”里，要為社會服務。因而把握和認清時代特征，并根據高校的自身特點設計行政管理績效考評體系是決策人員必須做到的。先進的辦學理念和管理技術必不可少。平衡計分卡作為一種將財務類和非財務類指標很好結合的績效管理方法，如表分析，在高校行政管理部門績效考評中應用確為可行。

三、高校行政管理部門平衡計分卡績效考評實施建議

鑒于平衡計分卡在高校行政管理績效考評工作中開展的較晚、研究較少，現在就平衡計分卡績效考評方法在高校行政管理部門中的實行提出幾點建議：

(一)學校頂層設計決策，部門之間協調支持

高校領導在考評工作中發揮著非常重要的作用。一方面校領導親身參與考評，身體力行地向大家表明這項工作的重要性，同時也能自上而下的傳輸平衡計分卡考評的決心。學校的領導者從以下幾個方面保障考評工作的順利、有效開展。第一，站在戰略的高度，不因為問題的存在、實施效果的滯后，對行政管理部門的平衡計分卡考評灰心失望乃至放棄。學校領導積極帶領部門管理人員采取措施應對出現的問題，不斷地改善平衡計分卡體系并將其與學校實情相結合，甚至在必要時動用自己的權威以保證上下統一思想、統一步調，大力推動平衡計分卡績效考評的實行。第二，在制定政策時，注重加強人力資源政策與績效管理工作的相關性，更大程度保證其發揮應有的控制、激勵等功能。領導們要積極為管理人員提高績效消除障礙，提供完成工作所需的資源。第三，績效考評新方法的采用，必定要求學校領導者通過各種方式對相關人員進行教育和溝通，廣泛宣傳考評的意義，并且建立正確的獎懲措施為大家提供足夠的公平感。行政管理部門績效考評是一個由學校、部門、人員組成的三重反饋互動過程，既是自上而下的意志推行過程，也是一個自下而上的實踐反饋過程。

(二)依據校情和操作現實性，合理設定指標體系

平衡計分卡績效考評的一大優點就是績效考評的全面性，而要保證平衡計分卡績效考評指標體系能夠涵蓋眾多方面的內容，能夠對行政管理部門的績效做出全面、合理的考評，就要求在設計平衡計分卡時，一方面要收集大量的信息，參考眾多成功的經驗，從中吸取有益之處；另一方面，要對平衡計分卡的設計者和實施者進行相關培訓，提高他們的工作能力，保證設計的質量：最后，還要廣泛地征集各方面的意見，保證溝通渠道的暢通，集思廣益，既要保證指標體系的全面性，又要保證其有效性。

(三)努力構建和諧校園。為實施績效考評創造

氛圍和有利條件學校文化是一個學校的核心價值觀、制度體系¨呈tO生第一期和外在物質形態二者的綜合體，是師生在教育活動中相互影響和作用的產物。既包括校園環境建設等物質文化，還包括教育活動中形成的校風、學風、價值觀等精神文化，校園文化是教育活動的產物，同時又反作用于教育，是教育活動的重要條件和背景。不同的學校由于歷史、辦學性質以及周圍環境的不同其文化也是各不相同的。學校文化沒有好、壞、優、劣、高、下之分，但是每一種學校文化能否引導學校走向成功，關鍵在于他與周圍環境的相互作用，以及能否在學校的領導、教師、學生和行政管理人員心中得到確立并深化。

(四)建立完善與之匹配的政策，形成良好的制度保障環境

建立一支高素質的高校行政管理隊伍，需要科學的管理、訓練方法，平衡計分卡考評體系為高校行政管理部門提供了一種嶄新的訓練和管理手段。隨著高校學科專業分科越來越細，行政管理部門管理、服務工作中將要面對的情況也會越來越復雜，對他們的要求也將越來越高。因此在建設行政管理部門績效考評體系時，一定要在制度環境下保障行政管理部門績效考評工作的順利開展，這包括一些相應的如：獎懲任免制度、監督制度、公開化制度、回避制度、協商對話制度等等。否則沒有堅實的基礎，考評執行起來則相當困難，或者考評工作流于形式，考評結果成為一張廢紙，追求效率往往半途而廢。

(五)加強信息系統建設，提高學校的管理能力

為了滿足平衡計分卡績效考評大工作量的要求，提高績效考評的效率和質量，我們必須要加強學校的信息系統的建設工作。現在，國外已經有一套比較成熟的平衡計分卡軟件工具，而我國在開發平衡計分卡管理工具軟件方面還比較欠缺。為了使信息系統能夠滿足平衡計分卡的要求，就必須利用新技術加快開發適用于高校績效考評的平衡計分卡管理軟件。在建立信息系統時，還應注意將信息、系統與戰略結合在一起，使信息系統反饋的信息不僅是戰術性的，而且還應該是戰略性的。

(六)根據發展變化的校情，適時對平衡計分卡進行調整

平衡計分卡應該是個動態的系統，而不是一經設立就一成不變的。平衡計分卡是一個復雜的體系，加上設計者自身能力的限制和經驗的不足，很難保證所設計的平衡計分卡天生就完美無缺，在實施過程中肯定會暴露出種種弊端，需要不斷地反饋和調整，使平衡計分卡逐步完善。另外，高校所處的內外部環境也是在不斷變化的，不同部門的職責界限在特定的條件下會發生改變，甚至不同的行政管理部門對平衡計分卡也會提出不同的要求，平衡計分卡也應該根據環境的變化進行調整，以適應環境的需要。只有這樣，平衡計分卡才能夠保持活力，為高校行政管理部門提高行政效率做出貢獻。