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［摘要］人力資源管理是整個醫院管理的核心和重點，人力資源管理的工作水平直接影響著醫院的醫療質量與經濟效益，因此不斷探索醫院人力資源管理方法是醫院提高管理水平的重要工作。常熟市第一人民醫院迎接JCI評審工作在即，基于JCI標準，結合PDCA循環，對人力資源的管理從人力資源計劃、人力資源配置、人員資質審核、人力資源發展四個層次進行分析和探討，提高整體管理水平。

［關鍵詞］JCI標準；PDCA；人力資源管理

醫療機構評審聯合委員會國際部（JointCom-missionInternational，JCI）標準是全世界公認的醫療質量和服務評價標準，代表了醫院的服務和管理水平。JCI指標體系中與人力資源管理密切相關的是SQE（StaffQualificationEducation）章節，即“員工資質與教育”。通過對員工資質與教育的嚴格管理、持續監控，來達到保障患者安全的目標。在SQE標準下，應用PDCA循環［1］對人力資源管理進行分析與改進，有利于完善人事管理制度體系，提高醫院人力資源管理水平。PDCA循環又稱戴明環，它是全面質量管理所應遵循的科學程序，廣泛應用于質量管理的標準化、科學化的循環管理體系。PDCA管理在人力資源中的應用，具體對應P—人力資源計劃，D—人力資源配置，C—人員資質審核，A—人力資源發展。每個階段又可以應用內循環PDCA，每循環一次像更高的質量水平和管理目標前進一步，上升一個循環的層次。

1人力資源規劃（Plan）

人力資源規劃的目的是確保各科室人力資源充足穩定，結構合理，實現醫院的整體目標。

1．1計劃（P）

依據JCI要求，醫院床位數與全院人員數比為1∶1．6以上；衛技人員占醫院崗位總量的80％以上，與開發床位之比不低于1．15∶1；病房實際床位與病房護理人員總數比為1∶0．6以上；護理人員占衛技人員≥50％。我院2015年開放床位1421張，床位使用率為101．1％，實際床位使用1434．2張，符合二級醫院評審要求的配置人數為：總人員數2274名，病房護理人員853名，衛技人員應需要1820名。目前我院職工總人數1755名，護理人員747名，其大病房護理人員數293名。醫師人員613名，醫技人員125名，衛技人員總數1492名，行政后勤人員270名。由于編制受限，存在醫護人員不足現象。1．2實施（D）我院在人力資源規劃階段制定了一套科學的工作程序，以2015年申報計劃為例，具體如下（表1）：根據配置要求，結合醫院總體目標及現有客觀實際需求，制定2015年各類人力編制計劃。

1．3檢查（C）

我院人力資源編制階段分為年度人力資源編制和日常人力資源編制。其中，年度人力資源編制的持續監測與改善，每年至少檢討一次。與各部門共同檢討人員配備情況，必要時進行計劃調整，并上報醫院黨政聯席會核準實施。每年年底監測本年度人力編制計劃的執行情況，未完成部分列入下一年度進人計劃內繼續實施。日常人力資源編制：全院各部門／科室如有業務擴展或業務縮減或人員出缺或人員調動需求時，須及時提出增（減）人員或人員調動申請。

1．4處理（A）

在人力資源規劃階段，從意識上，加強醫院管理者對于人力資源規劃的重視程度，防止人力資源規劃的缺失。從行動上，加強人力資源管理隊伍建設，防止人力資源規劃的執行不足。同時，提高醫院人力資源規劃的制定者的素質，不僅需要具備人事干部的基本素質，更需要有較強的戰略思維和實際操作經驗。

2人力資源配置（Do）

醫院人力資源的配置，就是通過考核、選拔、錄用和培訓，把符合醫院發展需要的各類人才及時、合理地安排在所需要的崗位上，最大限度地為醫院創造更多的經濟效益與社會效益。

2．1計劃（P）

衛生部在《醫療機構專業技術人員崗位結構比例原則》中明確規定了各級醫院高、中、初級員工的比例，二級醫院為1∶3∶8，1994年頒布的《醫療結構基本標準（試行）》中明確規定，二級綜合醫院每床至少配備0．88名衛生技術人員，每床至少配備0．4名護士，至少有3名具有副主任醫師以上職稱的醫師，各專業科室至少有1名具有主治醫師以上的醫師。我院高、中、初級員工的比例為1∶2．3∶3，中、高級職稱比例不足。科室之間存在人力資源不足和浪費并存的現象，不足指的是人員數量不夠，浪費則指的是一些高學歷高資歷人員做著簡單重復的勞動。

2．2實施（D）

我院人事科根據相應的法律及法規、醫院宗旨和患者需求，按照不同的崗位和崗位等級，組織全院范圍內崗位職責的制定，使醫院的每一位員工都有明確有效的書面崗位職責，作為員工任務分配、工作培訓、工作績效評價的依據。針對不同人員提供不同的分配方案，新進員工1個月內進行崗前培訓，試用期滿醫院對其進行考核評價。新進院校畢業的護理人員，試用期滿，考核合格，并取得執業資格后，護理部根據《護理人員崗位分配與輪轉制度》進行人員分配和調配。醫師進行3年住院醫師規范化培訓后，臨床醫學專業人員由醫務科根據規范化培訓方向，進行人員分配。有專業方向本科生或研究生學歷醫師，進行3年或2年住院醫師規范化培訓后，分配到專業相對應科室。對定科后醫師及醫技人員，原則上不更換科室，如果工作需要，由醫務科提出，經院長辦公會議通過確定后，方可換科室。

2．3檢查（C）

科室負責人為新員工或變動工作崗位的員工及時提供新崗位的崗位職責，雙方完成簽約后，做好人事科及科室檔案的歸檔工作。崗位說明書由人事科會同各科室負責人及時有效地，并適時進行修改和調整。修改后的崗位職責應及時完成簽約，并重新做好人事科及科室檔案的歸檔工作。完善崗位說明書，建立任職規范，定期對員工進行考核評估。考核工作時將組織、人員、時間落實，將領導考核和群眾考核結合，將平時考核和定期考核結合。

2．4處理（A）

結合JCI要求，要改善人員結構，就要做到：（1）嚴格執行醫師和護士資格準入制度；（2）完善人才培養體系，防止人才流失嚴重；（3）加強員工的在職教育與培訓，并著重做好培訓前的需求分析以及培訓后的效果評估；（4）通過加強高級人才培育，提高衛生人力資源整體素質；（5）完善績效評估體系，提高醫務人員的工作積極性。

3人員資質審核（Check）

JCI作為國際公認的醫院評審機構，十分注重醫療安全，對關鍵指標采取一票否決制，最明顯的體現在員工資質的要求上。

3．1計劃（P）

我院通過員工資格證明的收集、審核和查證來確保醫院的每位員工有資格為患者提供安全和有效的醫療服務及行政后勤保障工作，以確保患者醫療安全及醫院人才質量。證明收集和認證的范圍：學歷證書，醫師或護士資格證書，醫師或護士執業證書，中、高級專業技術資格證書，特殊上崗證書（特殊崗位），急救證書。執業醫師、執業護士除外其他員工證明收集和認證的范圍包括學歷證書、專業技術資格證書、特殊上崗證書。

3．2實施（D）

人員資質認證流程及辦法：（1）新進員工報名時收集和核對該員工相關證明的原件與復印件。（2）入職之前人事科通過網絡、電話、信函、政府機構等途徑對該員工的學歷、執照、經歷進行來源處查證，并在查驗證明單上或在復印件上或在員工個人信息表上簽名蓋章。（3）對于確實無法查證的學歷證書，寫明實際查驗經過，存入個人檔案。（4）崗位要求取得的特殊上崗證，通過相關職能部門或科室查驗，并將查驗證明存入個人檔案。（5）員工在填寫《員工個人信息表》時，必須確保所填內容屬實，并同意對其所填資料進行核查。（6）醫師執業證書被認證之前，不能執行醫療業務，已查證執業證明，其他資格證明查證程序尚未完成前，須在被授權醫師監管下執行醫療業務，直至所有資格證明查證完畢。

3．3檢查（C）

基于JCI要求，員工在入職三個月內必須取得急救相關證書，并將證書復印件保存到個人檔案。取得的特殊上崗證書（特殊崗位）、急救相關證書，必須在有效期內。員工申請首次聘任必須完成資格查證，聘任后須進行試用期考核。我院人事部門每年檢查更新員工個人檔案，具備的資質證書必須在有效期內，相關職能科室定期檢查特殊上崗證書、急救證書的有效性，在到期前六個月通知個人辦理證件更新，使檔案維持最新狀態。

3．4處理（A）

在資質審核的基礎上，建立符合JCI要求的詳細的員工個人檔案，并利用院內信息網絡，建立員工個人信息檔案，及時更新最新的員工資質。并對各科室進行員工資質合理整合與分配。

4人力資源發展（Action）

醫院人力資源的發展，通過繼續教育，規范化培訓等各種模式進行。JCI標準在人力資源發展上強調同質性，即在資質認定、培訓上的要求是一樣的，不同性質的人員、不同時間段招聘的員工受到的培訓應該一樣。

4．1計劃（P）

人事科開展的工作，目前主要是全員性的崗前培訓：入職1個月內進行全院級、部門級崗前培訓，并考核通過。主要培訓內容涉及醫院總體情況介紹；醫院文化、規章制度介紹；職業道德及醫德醫風教育；醫政管理及醫療安全；社會治安綜合治理；院內感染控制；傳染性疾病的職業暴露防護；急救知識；醫療糾紛典型案例分析；人事制度管理培訓；醫療、護理、醫技分組培訓。醫療、護理、醫技分組培訓由醫務科、科教科、護理部和其他各部門負責人組織，重點是與本部門有關的特定工作內容。

4．2實施（D）

培訓分類。（1）集中培訓：7月下旬至8月上旬二周時間由人事科負責。（2）個別培訓：員工入職的一個月內由部門／科室負責人落實員工學習全院級崗前培訓內容及部門崗前培訓內容。（3）培訓考核：全院級崗前培訓考核內容由人事科集中組織；醫療、護理、醫技分組部分由培訓負責部門組織考核。

4．3檢查（C）

通過追蹤法、追溯記錄法等檢查方式，定期開展員工培訓和教育效果評價；對評價結果進行數據分析，針對現存問題完善制度流程及培訓方式，不斷提高培訓質量。

4．4處理（A）

醫學人才成長成才的規律性，就是將繼續教育貫穿于員工的整個職業生涯。即自員工入院第一天起，直至退休之日止，針對員工成長的不同職業階段明確了相應的成長和學習目標，完善了人才金字塔三級培養體系。第一層是基礎教育：針對全體員工，新進員工的全員性崗前培訓，規范化培訓，讓員工養成良好的學習習慣；第二層是培養教育：以科室培養為主，主要針對中青年技術骨干實施助推分類培養教育；第三層是高層教育：因人施教，精準定位，對學科帶頭人精英拓展學術輻射力培養。人力資源規劃是人力資源配置的前期性工作，在人力資源管理過程中起到了統領與協調的作用。同時，人力資源配置的合理與否直接關系到下一輪人力資源規劃。在配置合理的情況下，人員資質的審核是關鍵，確保我們所做的工作都是可靠有效的。人力資源的發展保證了人力資源的可持續發展，進入下一個PDCA循環。

［參考文獻］

［1］路陽，周運翱，周寧．新醫改下PDCA循環理論在公立醫院醫患關系管理中的運用［J］．中醫藥管理雜志，2012，20（9）：830．

［2］邵立新，俞珍．PDCA循環管理法在門診質量管理中的應用研究［J］．中國衛生事業管理，2010，25（12）：77－79．

［3］吳素丹，方興．我國醫院人力資源配置研究進展［J］．國外醫學衛生經濟分冊，2015，32（3）：120．

［4］袁蕙蕓，陳亮．論公立醫院人力資源規劃［J］．解放軍醫院管理雜志．2007，14（12）：896．

［5］侯慧卿，張娟，張新平．我院人力資源發展情況及配置現狀研究［J］．現代醫院．2015，15（3）：126.

作者：吳靜娜 單位：常熟市第一人民醫院人事科