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一、城市商業銀行的發展現狀

經過30年改革開放,我國的銀行體系目前已初步形成了五大類型、四個層次的商業銀行體系。自1995年2月組建城市商業銀行以來,截至2007年底,112家城商行平均資產利潤率高達1•03%,較2006年度增速超過70%。有接近一半的城商行資產利潤率超過1%。盈利增速明顯大幅超過規模擴張速度。2007年城商行平均信貸不良率下降至3•6%,其中94家城商行信貸不良率下降至5%以下,占全部112家城商行的83%,更有41家城商行不良率低于2%。據中國金融網統計,進入2008年以來,中國城市商業銀行數目達到了136家。年末城市商業銀行總資產已達3•9萬億元,占銀行業金融機構總資產的6•8%,同比增長25•8%。數據顯示城市商業銀行已成為我國金融業的一個重要組成部分,對于完善中小企業和城鎮居民的金融服務體系,促進地方經濟發展起到了十分積極的作用。城商行的經營業績說明其盈利條件有了明顯改善,但是隨著我國金融業改革的深入,國有商業銀行、股份制商業銀行發展迅猛,外資銀行不斷滲透,面對內外雙重夾擊城市商業銀行形勢嚴峻。城市商業銀行要實現可持續發展,必須正確分析競爭態勢,立足于自己的機制所長,找準市場定位和發展方向,

二、城市商業銀行的競爭態勢理論分析———SWOT分析法

SWOT分析法是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素,進行系統評價,從而選擇最佳經營戰略的方法。S指優勢,W指劣勢,O指外部環境的機會,T指外部環境的威脅。SWOT模型顯示城市商業銀行具有很好的內部優勢以及眾多的外部機會,但也存在很明顯的當前和未來的威脅,應當采取增長型戰略積極開拓市場,同時也要采取多種經營戰略,制定出切實可行的競爭策略,規避市場風險。

三、城市商業銀行的競爭格局

我國銀行業的市場格局呈現出典型的壟斷競爭形勢。商業銀行業的市場競爭力量主要來自四大集團軍:第一集團是四大國有商業銀行;第二集團由十家全國性商業銀行組成;第三集團由136家城市商業銀行組成;約214家外資商業銀行支行組成了第四集團,處于發展期。從商業銀行的市場份額看,據中國銀監會初步統計,進入2008年以來,我國銀行業金融機構境內本外幣資產總額上年同期增長近二成。城市商業銀行資產總額增長最快。廣義商業銀行資產占所有金融機構資產總額達75%。在資產負債和中間業務上,四大國有商業銀行都處于壟斷性地位,負債結構單一,在儲蓄存款競爭上具有優勢,且處于一種平衡態勢。中小商業銀行的市場份額逐年擴大,份額的提高主要依靠企業存款和中央銀行的再貸款。外資銀行受全球金融風暴的影響,擴張和發展勢頭受到遏止,市場份額上升速度有所下降,實施積極財政政策及適度擴張貨幣政策為城市商業銀行提供了一定的發展機遇和政策空間。四、城市商業銀行的市場定位及措施商業銀行的市場定位是銀行對其核心業務或產品、主要客戶群以及主要競爭地位的認定或確定,是商業銀行市場進入的前提。中央曾發[2002]10號文件明確指出:“要充分發揮現有中小金融機構支持中小企業的作用。”這對城市商業銀行有很強的現實意義。

(一)經營意識定位我國國民經濟的持續發展為城市商業銀行的發展和資產擴張提供了堅實的基礎。部分經營狀況好的城商行通過上市,跨區域經營等方式經營管理水平有了明顯提高和質的飛躍。但國際金融危機及國內外金融實踐說明,金融機構應致力于產品服務的專門化,保持經營流程和管理手段的簡潔有效。故城商行必須進一步明確自己的經營定位,立足服務中小企業,突出自身優勢,在擴大區域業務同時,開拓經營品牌,立足長遠。為此在經營意識上必須全面轉變經營觀念,對資源進行有效集中和配置,尋求內涵式發展。

(二)市場服務戰略定位在大金融時代,不同的企業和消費者對銀行金融產品需求具有極大差異性,對金融產品消費行為差異的分析是城市商業銀行根據金融產品的需要,向消費者提供更加人性、更加適銷的產品,是進行市場服務戰略定位的重點。據統計,北京銀行、南京銀行和寧波銀行在2007年總收入中,三家銀行本地收入額占收入總額的比例平均達97•9%。支持中小企業融資能夠為城市商業銀行提高市場競爭能力。隨著我國國民收入的增加和結構的變化,代客理財等個人金融產品需求成為消費者越來越高、越來越新的服務需求,城市商業銀行應抓住更多的市場機會,介入個人金融與理財等各項業務,重點開發金融產品的附加價值,創新銀行服務產品。網上銀行的競爭力在于寬空間、低成本與個性化的服務能力。從規模轉向技術、服務能力,縮減營業網點將會成為一種趨勢。銀監會鼓勵城商行異地開設分支機構將極大促進這一行業升級,加速其區域化和全國戰略布局。信息時代城市商業銀行市場定位準確、受益于所在城市經濟及區域金融發展,大力開發網絡金融服務開展電子銀行業務,會贏得更多的競爭優勢。

(三)發展取向定位目前我國城市商業銀行規模、技術和信譽方面都無法與國有商業銀行相抗衡,只有走做大做強做優的聯合之路,才能避免各自為戰、分散開發、分散投資資源浪費的現象。城商行在經過十多年的市場化經營之后,各銀行間的經營業績、規模等差距已經產生且有擴大之勢,聯合重組成為城商行發展的一個必然趨勢。城市商業銀行的聯合應是加強業務合作,創建統一品牌。聯合的目的應是優勢互補、共同發展、資源共享。通過與同業的合作實現小銀行具備大銀行的功能。聯合的模式可有多種選擇,但其著眼點必須有利于實現城市商業銀行金融資源的有效配置,有利于推動業務的發展和風險的防范,有利于取得地方政府的支持。在城市商業銀行聯合過程中,應設置必要的“門檻”,對于資產質量、經營管理太差的城市商業銀行應提出必要限制。還要建立必要的市場退出機制或末位淘汰機制,保持城市商業銀行聯合后的活力和動力。

(四)內部機制定位城市商業銀行的出現在我國銀行體系引入了市場競爭機制,促進了我國銀行業服務效率的提高。但是部分城市商業銀行并未充分發揮股份制銀行的機制作用,缺乏經營活力和發展后勁。按照現代企業制度的要求,構建和完善法人治理結構的制度基礎,是城市商業銀行應對新形勢,提高競爭力的內部機制定位。隨著2007年寧波銀行、南京銀行和北京銀行先后成功上市,可以預見,越來越多的優質城商行陸續登陸A股將是大勢所趨。目前城市商業銀行面臨的挑戰和法人治理結構的不適應性表現在一是“政府銀行”,活力不足,政企不分。在一定程度上扭曲了城市商業銀行的經營行為。二是權力糾葛,職責不清。出現權力過于集中,形成一“長”獨大,“內部人控制”現象。三是內控不嚴,模式落后。由于法人治理結構不到位,難以形成真正有效的內部控制機制和經營運作模式。業務經營管理不規范,資金管理及財務管理缺乏行之有效的自我約束機制,金融創新力度不夠。明確法人治理結構的內部機制定位是城市商業銀行最終馳騁資本市場的先決條件,科學的制度基礎是法人治理結構發揮作用的前提。強化內控機制,建立現代金融企業運作模式是規范商業銀行經營行為、有效防范金融風險的主要措施,也是衡量其經營管理水平高低的重要標志。