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2009年上半年，我國最后一家尚未進行股改的國有銀行———中國農業銀行，改制為國家控股的股份制商業銀行。股改掛牌當天，作為董事長的項俊波表示，農業銀行仍定位“三農”，要盡快把農業銀行建設成為面向“三農”、城鄉聯動、融入國際、綜合經營，致力于為廣大客戶群體提供優質金融服務、核心競爭力指標居于國際先進水平的現代化全能型銀行。始終牢記黨中央賦予的服務“三農”重任，把服務“三農”工作確定為改革發展的永恒主題，堅持改制不改服務“三農”方向，進一步強化面向“三農”的市場定位和責任。新的農業銀行有新的氣象、新的經營思路。農業銀行的股改，涉及到國有商業銀行和農村金融兩個領域，股改的成功有助于我國新農村建設的順利進行，而且作為最后一家國有商業銀行股改成功，決定了我國國有商業銀行改革的成功。

一、圍繞新的市場定位，農業銀行在服務“三農”工作中面臨的問題

（一）思想認識還未完全到位。部分“三農”業務推進不力的縣支行，人員觀念轉變慢，思想不解放，心有余悸，過分謹慎。

（二）不利于面向“三農”定位的政策導向。根據歷史上專業銀行的劃分，農業、農民、農村曾是農業銀行發展的主要對象，并在城鄉、農村市場占有天然的優勢。但自1996年實行了“一分一脫”以后，逐步與市場接軌，逐步走向現代化商業銀行運作模式，農業銀行發展逐步向城市金融發展靠攏，導致城鄉、農村陣地大幅收縮，農村信用社趁農業銀行向城市業務進軍之機以其靈活的機制搶占了大部分市場，其他國有商業銀行完成股改后又重新介入縣城及經濟強鎮進行同業競爭，所以面向“三農”經營，還需要有適合“三農”定位的政策支持。

（三）適應“三農”經濟需求的金融產品少。農業銀行在縣域重點發展的是以存款、中間業務、低風險業務為主成了業務發展的主線，業務種類很少，貸款審查、審批等權限基本上被上收省市分行，所以直接貫穿于“三農”發展的各項縣域金融業務受到限制。農村金融缺乏個性化服務，服務手段簡單粗放，只求量的增長不求質的提高。

（四）金融服務網點分布不均。在現代經濟社會的金融商業化運作，以利潤最大化為目標，各金融機構網點按照效益保本，低于甚至略高于保本點的營業網點被大量撤并，出現農村金融服務“空洞化”現象，如網點最多、分布最廣的農行，網點也主要集中在城區、經濟開發區和發達鄉鎮，農村金融服務覆蓋面十分有限。

（五）面向“三農”被一些業務流程阻礙發展。農業銀行當前的一些業務流程與面向“三農”的業務發展需求存在較大差距。一是流程比較繁瑣。以肇慶農行為例，辦理一筆貸款，從介入調查到發放累計總共需要12個崗位審核簽名，審查審批環節多而且繁瑣。二是風險防范的形式大于實質，過分依賴于紙質上的風險審查。三是信貸管理體制不能適合“三農”的定位需求。主要表現有以下幾點：（1）貸款起點額度沒有因地制宜。以肇慶農行為例，房地產項目貸款起點是5000萬元以上，并且是要通過省行的房地產優質客戶認定。但是肇慶市山區縣域的房地產開發普遍是起步階段，5000萬元的準入門檻對于珠三角發達地區或者肇慶城區來說沒問題，但是這個起點對于山區縣域來說就顯得高了，通?？h域房地產項目只需要300—700萬元間。所以說很多無法滿足這個條件下的房產商就會尋求與農信社合作，很自然的樓盤按揭業務也會在農信社辦理，無形中給了農信社機會，積少成多，一年下來流失估計有超過1億元的住房按揭貸款。（2）貸款的擔保條件沒有政策支持。根據《擔保實施細則》貸款不能接受縣級市市區、縣城城區以下區域的抵押物，這無疑又是一個“攔路虎”。這個措施不如農信社靈活，特別是擔保公司的擔保方面，無法與農信社競爭。（3）貸款的審批權限也沒能個性化。沒有根據各縣域客戶結構來設定信貸審批權限。農村金融機構基層營業網點大多沒有貸款審批權，屬于單純的存款機構，吸收的存款大多通過系統上存流向城區。貸款很多環節都由二級分行辦理，上報分行的審批流程又過于復雜，在工作效率上就輸農信社一籌。

（六）縣域建制支行的人才流失和專業人員缺乏，一定程度上制約了業務發展和競爭力的提高，對于“面向三農、以縣域為基礎”的市場定位不相適應。

二、農業銀行面向“三農”的市場定位勢在必行

（一）面向“三農”是實現黨和國家全局戰略任務的必然要求。解決“三農”問題，是構建社會主義和諧社會的一個關鍵環節。黨中央從大局出發，要求農業銀行面向“三農”的市場定位，是為農行確立獨具特色的市場定位指明了方向，這是符合農行實際的。

（二）農業銀行在我國農村金融建設發展中歷史悠久。自成立以來，農業銀行一直在農村金融中起著主導作用，處于核心地位。從過去的發展歷程看，其生存與發展，特別是與“三農”共興共榮、息息相關。從現實情況看，服務“三農”的社會需要比以往任何時候都要迫切。

（三）農業銀行是我國在農村里經營網點和機構最多的銀行，幾乎覆蓋全國所有縣域，這一點是我國其他銀行所不及的。在長期的支農工作中積累了豐富經驗，形成了獨特優勢。服務“三農”，對農業銀行發揮資源稟賦優勢，搞活市縣兩級分支行經營，加快自身有效發展具有重要的現實意義。（四）面向“三農”也為農行實現可持續發展提供了空間。立足“三農”、服務“三農”的市場定位，將有可能成為農行的比較優勢和先發優勢，成為農行一個很好的發展機會。股改后的農業銀行面向“三農”，不是要走專業銀行時代大包大攬的老路，而是要根據自身特點和優勢，實現自身的可持續發展

三、幾點思考

（一）樹立“大三農”觀念，貼近“三農”定政策，培育縣域優質客戶資源，做大做強縣域業務。跳出城市金融經營管理政策思路，貼近“三農”區域的生產、生活特點，了解“三農”區域經濟運作模式，研究“三農”區域當前所處的發展階段，挖掘“三農”區域的金融服務要求，制定適合當前“三農”區域的商業運作模式。在政策、運行機制、服務產品、風險管理、考核導向、人才隊伍建設等方面都要有別于與城市化高度成熟的市場運行模式，提高在“三農”區域的市場競爭能力。

（二）建立針對“三農”及縣域客戶特點的信貸準入體系，實行差異化準入管理。在準入和評級方面，針對縣域小企業客戶制訂專門的評級辦法；下調縣域部分信貸產品的準入門檻；放寬縣域個人經營性客戶準入范圍，簡化不必要的材料要求。要結合客戶有效資產情況和經營特點，積極創新工作思路，采用股東個人資產抵押、企業產權質押、林產權抵押、多戶聯保物權質押、擔保機構擔保等多種方式，緩解縣域信貸客戶擔保難的問題。

（三）業務流程要積極再造。圍繞“以客戶為中心”、“小管理、大經營”的原則，應重新構建縣支行經營架構。將縣支行由管理型轉型為經營管理型，網點由交易核算型轉型為交易營銷服務型。簡化縣支行的管理職能，強化其經營職能梳理整合現有個人業務流程，提高柜面業務處理時效，減少客戶等候時間，提升客戶滿意度。簡化柜面操作流程。將各部門業務、各種類業務、各渠道業務進行分類與整合，強化綜合營銷和多渠道服務能力。為客戶提供一人包辦式的金融服務，使客戶無需再面對眾多的業務柜臺，提高客戶的便利程度。要求網點能在一個地方為客戶提供全面服務，而不需要客戶為了一筆業務在不同的部門之間穿梭。實現“對大眾客戶推行標準化產品、規范化服務，對中端客戶實行標準化產品、個性化服務，對高端客戶實行個性化產品、差異化服務”，創新縣域營業網點的服務與營銷模式，提升縣域網點為“三農”的服務效率和營銷能力。

（四）要研發和推廣面向三農的金融新產品。要通過對“三農”和縣域經濟的認真調研分析，研發和推廣面向三農的金融新產品，形成了一個較為完整的產品體系，能夠滿足不同客戶的信貸需求。要根據農民特殊的需求，在改造農村傳統網點以適應現代經濟發展需要的同時，將基金、保險、外匯、理財、現金管理、電子銀行、投資銀行等一批城市成熟產品，盡快推廣到農村。此外，在結算、業務等領域，農行還將進一步加強與農信社和郵儲銀行等農村金融同業的合作，達到取長補短、互利共贏的目的。增強科技支撐，充分利用全國數據大集中創造的技術優勢，全面提升新產品研發水平，集中力量打造一批富有農行特色、功能強大、城鄉聯動的拳頭產品，不斷提高農行產品服務的智能含量和附加值。

（五）風險管理要創新，防控金融風險?？傮w來說，農業仍屬于弱質產業，農村仍屬于欠發達區域，農民仍屬于低收入群體，這就決定了金融服務“三農”的風險相對較大。因此，必須創新風險管理手段。通過嚴密的制度管控風險，要逐步強化“三農”業務風險管理體系的獨立性，實現風險控制和效率提升的協調統一。

（六）完善考核機制，加大費用資源配置。單獨配置“三農”大行業務工資和費用，并適當掛鉤經濟增加值分配，適當調整經濟資本回報率的標準值，這對于經營任務重、業務拓展難、盈利空間小的“三農”大行來說，不會影響到業務發展和員工的士氣。

（七）對經濟資源豐富、業務發展比較快、利潤水平較高的經濟強縣，在人員、職數配備等資源配置上要適當傾斜。結合業務發展規劃，開拓新的用人機制，可定向增配大學生，充實一批人員到一線業務崗位，提升服務“三農”人員整體素質，緩解專業人員缺乏的壓力。建立相對穩定的縣域金融人才隊伍，提高人才競爭力。盡管面向“三農”、服務“三農”有這樣那樣的困難，但只要農業銀行用全新的觀念、辯證的思維、開放的視角、發展的眼光，正確理解和認識新形勢下服務“三農”的深刻內涵，因地制宜，挖掘當地資源優勢，同時堅持審慎經營，規范操作，積極主動支持縣域經濟發展，一定會有所作為，也一定能夠在服務好“三農”的同時，實現自身的持續發展。