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一、現代營銷渠道環境變遷分析

在市場經濟發展的早期,商品處于供不應求狀態,生產商由于能為社會提供稀缺的商品而在渠道內處于支配地位。信息的流向是由生產商流向中間商,生產商將自己的營銷戰略強加給中間商,中間商服從于生產商,應生產商要求進行調整,同意或被迫進行持續互動。

但是,越來越多的跡象表明,市場格局的變化使營銷渠道系統內權力由生產商轉向零售商,零售商逐漸居于舉足輕重的地位。首先,市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場,消費者成為稀缺資源,由于零售商處于渠道的最前沿,最能夠接近和直接影響目標市場顧客,因而成為產品流向市場的“守門人”。例如上海等地的麥德龍、家樂福等大型超市,在很大程度上左右了生產商產品的出廠價。商品的極大豐富和市場競爭的白熱化也使得零售商對商品的供貨源有較大的選擇余地,“僧少粥多”局面,最終使得生產商對零售商的依賴程度加大。

其次,激烈的市場競爭促使零售商通過擴張兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇增大了自己的規模,零售業的集中程度大大提高。1996年美國“R”玩具公司銷售的產品占美國玩具市場的20%,家具用品中心(HomeDepot)售出的家庭裝修產品比所有的五金店的銷售總和還要多;更有甚者,美國人25%的內衣來自沃瑪特。零售商實力的日益強大增強了他們與供應商討價還價的能力,三菱電器公司(Mitsubishi)與零售巨頭大榮(Daiel)簽訂了一份經銷協議,希望通過其分銷網絡銷售產品,在協議中三菱被迫答應大榮降低產品的價格,這將使三菱公司的其他商蒙受損失。這說明,控制價格的權力機制已經轉移到了零售商手中。IBM公司曾花費一億美元為其產品Pcjr做廣告,結果還是以失敗告終,原因就在于第三方的供應商和零售商反對產品,IBM公司投入了大量的資源去爭取顧客,而忽視了與零售商、經銷商等對產品的銷售起關鍵作用的個人或組織建立積極的關系,扼殺Pcjr產品的正是經銷商的拒絕和不合作。

再次,隨著全球經濟一體化的趨勢加強,地區之間銷售渠道的差別正日趨減少。50年代初,美國和歐洲的銷售方式存在天壤之別。50年后的今天,情況大不相同,超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經濟發達的國家和地區普遍存在和發展。“環球同此涼熱”局面的形成,促使許多巨型零售機構把自己的銷售網絡擴大到世界各地。西爾斯在墨西哥、南美、西班牙和日本設立了自己的網點;馬獅集團在歐洲市場零售網絡中的影響久負盛名,麥德龍、家樂福等超市紛紛登陸中國,這種零售商業的國際化發展,反過來進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力,但伴隨而來的是,生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。

二、關系型營銷渠道理論的興起及特征

環境的巨大變化給傳統的交易型營銷渠道帶來了前所未有的沖擊,一種新的、更高層次的關系型營銷渠道應運而生,并日臻成熟。許多著名企業如P&G、通用汽車等跨國公司紛紛改變傳統的交易型營銷渠道,并向關系型營銷渠道蛻變。傳統的交易營銷渠道正如科特勒指出:“傳統營銷渠道由一個獨立的生產者、批發商和零售商組成。每個成員都是作為一個獨立的企業實體追求自己的利潤的最大化,即使它是以損害系統整體利益為代價也在所不惜。沒有一個渠道成員對于其它成員擁有全部的或者足夠的控制權。……在支離破碎的網絡中松散地排列著生產商、批發商和零售商,他們在保持距離的情況下相互討價還價,談判銷售條件,并且在其它方面自主行事。在這里每個渠道成員都是機會主義者,都要追求個人收益最大化。而這種個人收益的最大化必然引起渠道成員的沖突,結果由于沖突反而導致交易費用增加,收益受損。”

國內也有學者這樣形容傳統的交易營銷:“交易營銷代表傳統的營銷觀點。在交易中,顧客利用多種供貨通路,經常更換供貨商,購買者主要考慮因素是價格因素。這種營銷的重點是單個交易中雙方的互換,從本質上講,交易營銷是對立的,供應商和購買者都尋求自己短期利潤的最大化,賣者想從顧客身上盡可能地獲得利潤,而買者想根據產品質量和顧客服務尋求一個最合適的低價,在買者與賣者之間缺乏信任與合作。”

進一步分析可以發現,在傳統的交易型營銷渠道中,廠商從交易的角度理解與經銷商的關系;往往缺乏完整的、系統化的經銷商甄選標準和過程;對于經銷商業績考核主要著眼于銷量;在整個營銷渠道鏈中,各利益主體單獨作出價格、促銷決策,缺乏必要的協調和支援;制造商與中間商無系統化的、行之有效的信息反饋和處理機制;制造商著重于產品銷量,忽視了市場管理,銷售人員主要扮演訂單承接人的角色。

針對傳統交易型營銷渠道的不足,許多學者均對新型的、順應環境變化的營銷渠道理論提出了自己的看法和見解。屈元波先生主編的《派力銷售經理管理實戰叢書》中提出了“伙伴營銷”的觀念,“伙伴營銷觀念認為,沒有忠誠的客戶作為基礎,公司很難保持長期發展,因此伙伴營銷更注重提供高水平的服務滿足現有客戶,與交易營銷尋求單位交易的利潤最大化不同,伙伴營銷關心與某個指定客戶長期合作利潤的最大化,”伙伴營銷突破了邁克·波特的以鄰為壑的競爭觀念,從合作伙伴的角度理解與中間商的關系,提出在分銷、價格、促銷等活動中聯合決策,共同行動。與此同時,國內其他學者也在近期出版的營銷著作中,不同程度地涉及到這一問題。

關系型營銷渠道理論正是在這樣一個實踐與理論的背景下形成的。關系型營銷渠道是指:為了提高整條營銷渠道的質量和效率,在保證制造商、中間商雙贏局面的情況下,制造商從團隊的角度來理解和運作廠家與商家(批發商、零售商)的關系,以協作、雙贏、溝通為基點來加強對銷售渠道的控制力,為零售商、消費者創造更具價值的服務,并最終達到本公司的戰略意圖。在關系型營銷渠道中,制造商從團隊成員的角度理解同經銷商的關系;有一個系統化的經銷商甄選標準和過程;運用多指標體系(而非僅僅是銷量)對銷售業績進行考核;制造商與中間商聯合價格決策,聯合促銷支持;制造商和中間商均有共享的、完整的客戶信息庫、意見反饋體系和主動及時的銷售預測;銷售人員在更多情況下扮演的是一個建立、協調、維護與經銷商關系的關系經理的角色。

一種理念能夠成一種潮流,自然有其獨特價值和深刻原因,關系型營銷渠道策略自然也不例外,它的價值在于以下幾點:

1.協同效應

制造商和分銷商能從彼此信任的關系中獲取更高的利益而無損于雙方的利益。瑞士國際學院的NirmalgaKwmar教授的實證研究表明,能夠與經銷商保持良好依賴關系的制造商可以獲取更多的競爭優勢。該研究將銷售商分成兩類:對制造商信用度高的銷售商,對制造商信任度低的銷售商。結果發現,銷售商尋找新的供應貨源,銷售商對制造商的信用兌現,銷售商銷售制造商的產品線寬度以及由制造商評估的銷售商業績方面,不同的信任關系有較大的差異。

2.分享詳細的顧客信息

毋庸置疑,信息在企業市場競爭中正發揮著越來越至關重要的作用。美國當代創意權威塔克爾在《未來贏家》一書中指出,企業成功的方程式的解在于:盡量接近顧客,真正的接近,是每一分鐘都要接近。要做到每一分鐘都接近,掌握信息是關鍵,20世紀80年代以來,由于條形碼、POS、EOS、VAW等系統的廣泛使用,使得零售商能以非常低的成本獲取全面的顧客,信息中心的地位已經悄然由制造商轉移到了零售商。透過零售商的數據庫,制造商可以以非常低廉的成本建立起相當完備的客戶資料庫,可以精確到對每一個消費者的購買行為、消費行為進行量化分析,這與制造商通過樣本調查得來的統計數據在信度、效度及功能上有天壤之別。因此,如果制造商與零售商能建立起良好的關系型的、協同的渠道關系,通過相應機制共享信息,則能夠更接近和了解消費者,從而降低經營決策的非理性程度。制造商通過相關信息改進產品設計,調整促銷策略,并把有關產品、促銷的信息及時反饋給零售商,也將對零售商的業績產生積極的促進作用。從另一個角度講,制造商及時獲取零售商各種不同規格產品的即時銷售、存貨數量的信息,既使得制造商可以預測產品的銷售,合理調節生產計劃,也使得零售商能夠把庫存降到最低程度,并杜絕缺貨現象。

3.分享對方企業能力,實現企業能力的遞增收益

關系型營銷渠道的另一個貢獻之源來自于成員間彼此可以借用對方的企業能力。由于企業能力的內部培育是一個漫長且要耗費大量人力、物力、財力的過程,另外由于企業能力的不可知性,如因果模糊性(CausalAmbiguous)等,企業能力的內部培育往往是不可能的,這就意味著每個企業應該集中在其涉足的領域內培育和拓展自己的企業能力。與其他有用資源不同的是,它遵循知識產品的收益遞增規律,而非收益遞減,而關系型營銷渠道提供了這么一種可能性,成員之間可以互相分享對方的企業能力,一定程度實現企業的遞增收益。

三、關系型營銷渠道策略的實證分析

實際上,一些世界知名公司如P&G、通用汽車在某些方面已經實施了關系型營銷渠道策略,下面我們就以P&G為例,或許可以從中領略到關系型營銷渠道策略的魅力所在。

1.P&G的分銷規劃策略

P&G公司在每一地區通常發展少數幾個分銷商,通過分銷商對下級批發商、零售商進行管理,分銷商與批發商的區別在于,分銷商與P&G簽訂協議,雙方明確權利、義務和責任,并進行合理分工。分銷商的選擇標準主要包括:規模、財務狀況、商譽、銷售額及增長速度、倉儲能力、運輸力量及客戶結構等指標。其中需要解釋的是客戶結構指標:該經銷商必須具備一個較完善的、有一定廣度和深度的客戶網絡,網絡中必須包括一定數量和一定層次的二級批發商和零售商,并且能夠較為完善地覆蓋一個區域城市。分銷商確定以后,P&G公司將協助其制定銷售計劃和促銷設計,乃至于派駐銷售經理直接在分銷商公司內辦公。

2.P&G公司的信息聯動策略

為加強與沃瑪特的信息溝通,P&G通過一個復雜的電子數據交換系統與沃瑪特聯接,這一互聯網使P&G能夠監控沃瑪特商場的存貨管理,通過數據傳送,P&G將連續收到來自多個獨立的沃瑪特商場中其各種不同規格產品的即時銷量、存貨數量和價格。這一信息使P&G公司可以預測產品的銷售,決定貨架空間和需求數量,并自動傳送訂單。由于訂單處理周期的縮短,以及沃瑪特在產品賣給最終消費者之后的結算非常迅速。這種信息聯動同時為經銷商、顧客創造了巨大的價值。