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隨著醫療體制改革的不斷深化，縣人民醫院身為我縣獨一無二的一所綜合性“二甲”醫院,其生存與發展也正面對著嚴峻的挑戰。經濟效益與社會效益止步不前,甚至有下滑趨勢造成資金周轉困難、醫院整體競爭力差,在醫護市場競爭日漸激烈的今天不堪一擊,業務發展和經濟收入有下滑趨勢。怎樣能夠步出外因和內因壓力下困難重重的窘境呢,是被動消極的讓醫院半生半死地熬著,還是主動地計劃行動,奮發圖強,謀求出路呢?我認為這已不是個別領導或是醫院中層的小事,是對于醫院生死存亡的大事,是我們全體醫護人值得深思并要投身其中出謀劃策的大事情。一方面醫院應該爭取得到上級主管部門和縣政府的支助,另一方面要強化內部的管理力度等。本人也反復在思考如何使我院走出困境的問題,只因才疏學淺和調查的不深入，只能膚淺的談談自己的認識，僅供參考：

一、醫院概況

醫院創建于年，現發展成為永嘉縣唯一一所集醫療、急救、康復、教學、科研及預防保健為一體的全民所有制綜合性醫院。縣“”急救中心和臨床醫療、護理、病歷書寫、檢驗、放射、院感、藥劑等質控中心的掛靠單位，縣白內障扶貧定點、新型農村合作醫療定點醫療單位，擔負著全縣萬人口的醫療、保健和急救任務。曾先后獲“省文明醫院”、“省愛嬰醫院”、“省巾幗文明示范崗”、“市醫療質量優勝單位”、“市精神文明單位”等稱號,多次被評為市先進職工之家、縣衛生工作先進集體、優秀黨支部。年月晉升為二級甲等綜合性醫院。醫院占地總面積畝，房屋總建筑面積，醫療用房面積m。建有門診大樓、住院大樓、行政樓、檢驗樓、輸液大廳、“”醫療急救中心，職工宿舍，食堂等。現實際開放床位數張，在編職工人，其中衛生技術人員人，高級職稱人，中級職稱人。設有個職能科室，大病區，個專科專病門診和個醫技輔助科室。年門診萬人次，住院人次，年業務收入萬元，收支虧損萬元。

二、醫院現狀

年前醫院運行基本正常，業務收入穩步上升，收支年年略有結余，職工的收入處于全縣衛生系統前茅。近兩年來，由于種種原因所致，醫院的經濟狀況每況愈下，目前已出了嚴重的經濟危機。其表現為：一是無錢支付藥款，醫藥公司已停止向我院供貨；二是陳舊的儀器設備無錢更新，在日益激烈的醫療市場競爭中，顯示不出我縣醫療龍頭單位的優勢，同時又嚴重影響疾病的診斷，導致不少本來我院可以診治的患者，只好轉診市區，造成我縣的資金外流，又加重患者的負擔；三是由于收支虧損，無法發放職工獎金，使職工收入降低，出現人心浮動，凝聚力下降，導致了人才外流；四是醫院領導整日忙于應付各種債務（應訴債務官司），甚至為了回避債主的糾纏而無法在辦公室正常上班。

目前，尚欠基建款多萬元，設備款多萬元，藥款多萬元，試劑款多萬元，職工三個月工資多萬元，職工（退離休）藥費報銷款多萬元。

三、原因分析

（一）大環境所造成的不可抗拒的困境

“醫院既不是企業，也不是事業單位，它是一個四不像。”這種身份錯亂是醫院面臨的大問題；醫院被簡單地推向了市場，政府不再補貼醫院，或者說來自財政的投入在醫院收入中的份額已越來越小了；醫療服務的價格由國家制定，受到嚴格的管制，且多數價格低于醫療服務成本；藥品“順價加價”和調整規范醫療收費價格等是大環境給醫院帶來的壓力；醫療糾紛中“醫鬧”現象帶來的極大的負面影響得不到有效的遏制等。醫院總體經濟收入的減少，必然限制人才的引進、設備的添置、新項目的開展，從而進一步影響了醫院的發展，導致了醫院的門診量、住院服務量、病床使用率都在下滑，導致醫院收入明顯減少.

（二）造成醫院經濟危機原因

還有一點就是過去銀行主動貸款，且數額不限，又不用任何擔保手續，現在向銀行貸款難上加難，是我院資金周轉困難。

1、基本建設造成資金周轉困難。

住院大樓建設總造價萬元，政府僅補助萬元，當時已確定的衛生基金萬元，至今未到位。我院向銀行貸款萬元，占用流動資金萬元，尚欠工程款萬元。為償還到期的銀行貸款，只得用流動資金還貸，造成了無錢購藥。

2、國家政策調整造成虧損。

年起我院執行省政府規定的“藥品順加作價”后每年減少收入多萬元，全由醫院負擔；年月日起醫療收費標準調價（即降價）后，每年又減少收入多萬元，如CT檢查價格從原來的元/項目，驟降至元/項目，純屬虧本收費。

3、公益性事業支出增多加重虧損。

（三）內部管理的欠缺

1、內部管理人員缺乏現代的管理概念，由于管理力度不夠使紀律比較松懈，隊伍松散，院內院外怨聲載道，令難行，禁不止。職工對領導沒信心，病人對醫生不信任。導致我們這么大的一個醫院，門診病人每天只有幾百人，住院病人徘徊在人左右；

2、醫院的規章制度得不到真正的落實，沒有人監督，中層干部對協調性、政策性、服務性、督查性都沒有很好的理解，分工也欠具體、明確，導致規章制度沒有人抓落實，缺乏監督機制；

3、專科沒有特色，缺乏學科帶頭人；人才結構不合理，沒有開發機制；

4、職工沒有憂患意識，凝聚力不強；吃大鍋飯思想嚴重，服務意識差。

四、對策

（一）爭取上級和同行領導的支持

1、通過各種渠道爭取上級領導的支持，解決目前醫院經濟危機。

一是住院大樓工程款縣財政解決%，計萬元，已撥萬元，剩下萬元，分三年撥款。二是被占用的萬元流動資金，縣財政借款萬元，兩年后分三年償不。三是每年核定給醫院一定數額的公益經費用于公益事業與解決“三無”與特困病員的的呆帳。四是財政應增加投入，以彌補政策性虧損。五是如縣財政投入困難，無法解決醫院的經濟危機，可否將醫院改制，實行股份制，以吸納社會資本以解燃眉之急。

2、作為縣醫療龍頭單位，要發展、要創品牌，也離不開基層醫院的支持。

在創品牌、拓市場的過程中，通過基層醫院開發醫療市場。如建立授課點，組織我院專家免費給基層醫院的醫生上醫學專業課；組織專家周末下鄉義診；幫助基層醫院建立急救網絡；組織基層醫院醫務人員免費來我院進修。此外，我們還可以給基層醫院贈送一些醫療儀器。通過這一系列的活動，增進彼此之間的感情，樹立我院的形象，為我院開辟廣闊的醫療市場。

（二）大刀闊斧的進行醫院內部改革管理。

從用人機制方面入手。社會生產力中最活躍、最具生命力的因素是人，如果人活躍不起來，又處在目前如此不利于醫院發展的環境，那么醫院發展就大打折扣，甚至走進死胡同

。因此要做到：

增強職工凝聚力一方面要尊重職工的民主權利，加大院務公開的力度。對醫院的重大財務開支、科室設置、招收職工、人事安排、物資采購招標等重大、敏感的問題，都在院長辦公會上討論決定，并下發會議紀要或召開全院職工大會向廣大職工通報。俗話說，以心換人心，尊重勝千金。增加辦事的透明度，實行了民主辦院制度，廣大職工的知情權和參政權得到尊重和維護，領導班子就會受到廣大職工們發自內心的尊敬和愛戴。另一方面要維護職工的合法利益，認真解決群眾反映的熱點問題。對職工意見很大的諸多問題如車輛管理、公務接待、物資采購等，要明確、分別作出處理，果斷糾正錯誤，有措施，并及時公布處理意見，院領導和中層干部不能讓熱點問題總是處于不溫不火的狀態中。該理順的就得理順，任何人不能做“老好人”。對幾個敏感部門的科室負責人實行輪崗制度。職工們從中看到班子決策的科學性和公平性，從而就會對班子產生強烈的信任感。這種信任感就是無形的凝聚力，也就是醫院發展的動力。還有就是關心人，體貼人，用真情調動職工的積極性。我們早就要求全院職工牢固樹立“一切以病人為中心”的理念外，院領導還要樹立“以職工為中心”，給廣大職工創造良好的學習、工作、生活環境。不論是職工的學習、生活問題，還是工作問題，都要時時先為廣大職工著想，盡力解決。在獎金分配方面，堅持向一線的醫生、護士傾斜。職工患病住院、家有災難，院領導親自或派代表探望慰問。對于特困職工和離退休職工經常問寒問暖，逢年過節還帶上錢物逐戶慰問。職工思想上有較大的疙瘩，院領導就主動找他們談心，讓他們放下包袱，努力地學習，積極地工作。

（三）創建醫院文化，加大醫院宣傳。

一是創建專家文化：要宣傳知名專家，推崇名人效應，弘揚高尚精神，打造知名品牌，加大宣傳工作力度，提高全員宣傳意識，營造一個濃厚的輿論氛圍，提高醫院的知名度，不失時機地宣傳推廣自己醫院的技術優勢、服務優勢、名醫名家，從而宣傳、樹立自己的品牌，切實做到使醫院在電視上有影，廣播里有聲，報紙上有文，社會上有名；二是充分利用好新聞媒體，加大對醫院的宣傳力度，把醫院的新技術、新設備、新風尚、新人、新事、新舉措都一一展現在世人面前。讓新聞媒體來告訴社會和患者進一步了解醫院，認識醫院，被醫院所吸引；三是創建制度文化：要規范醫療行為，強化管理意識，優化運行機制；四是創建環境文化：要改善就醫條件，創建優美環境，提供優質服務；五是創建職工文化：要豐富職工的業余文化生活，開展喜聞樂見、豐富多彩的文化活動，增強職工的凝聚力、向心力和戰斗力。

（四）注重人才梯隊建設，打造醫院品牌學科

技術水平是醫療市場競爭的核心要素，誰的技術水平高，綜合實力強，誰就可以占領醫療市場。如何加快人才培養的問題應列入縣衛生局和縣醫院的議事日程。醫院應該有具體計劃如：每年選派年富力強的中青年技術骨干到上級醫院進修學習；每年要有財力投資用于人才培訓，有計劃、有步驟、多渠道、多方式地培養人才，保證醫院人才隊伍的梯隊建設。具體措施：一是建立教育管理機構，專門負責專業技術人員的培訓，組織各項學術活動。二是堅持“請進來，送出去”，加強學科帶頭人的培養。三是完善人才培養基金和科技進步獎金。四是堅持重點培養與普通提高相結合的原則，確定醫學院校畢業生工作年以上的提供外出參觀學習的機會，以開闊眼界和增強其樹立遠大奮斗目標的信心；同時，重點培養基礎好、素質高、上進心強，有培養和發展前途的青年專業技術人員；有計劃、有目的培養一些能留得住的本科生，以作為全院學科帶頭人的儲備力量。五是醫技科室的主任或－名專家可以每年自選一個學習項目外出考察或進行學術交流，以促進科主任和學科帶頭人的知識更新、醫療水平提高、信息交流和開闊視野，促進新技術的開展應用。六是以醫療為重點、以專科為龍頭，以激勵機制為動力，以提高醫療技術服務質量為目標，以人帶科，以科帶院，發展專科，科技興院，形成“院有重點、科有特色、人有專長”的格局。明確自己的市場定位，做三級醫院不想干的事，比如集中于某個專科，能對某個群體提供服務，進行個性化、專業化的服務。

我相信，經過上上下下的共同努力，我院的職工隊伍的思想道德素質和業務素質會得到進一步的提高，服務質量和醫護質量能得到社會廣大公眾的認可，醫院的龍頭地位在縣逐步得到恢復和確立。目標就是動力，雖然我院目前的情況不樂觀，但我們深信，只要縣委、縣政府和衛生局對我院給予大力的支持，通過全院廣大職工的努力下，我們的發展目標就一定能夠成為我院發展的新動力，就能甩掉虧損的帽子，實現醫院兩個效益新的飛躍。