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一、辦學中的“不穩定”因素潛藏辦學風險

（一）經濟風險，源自生源不穩定和政策變化

以現代遠程教育（網絡高等教育）為例，理論上是低成本辦學，搭建一個平臺，開辦若干專業，除去公共基礎課、通識課一次性投入，一個專業最多只需開發20－30門web課件，再配置幾個網管和值機答疑的師資，就是全部的教學投入了。一旦學生規模超過“臨界容量”，就會呈現驚人的效益擴張速度，規模越大，邊際成本越低。然而，風險也大。小則如新開一個專業，撇開市場研發、招生宣傳投入不計，僅必須的web課件從腳本編寫到制作完成，投入就需上百萬。如果在一個辦學周期內（學制最低2.5年）達不到應有的招生規模效應，必定虧空無疑；大則如整個網絡學歷教育，目前是60多所高校“試點”，一旦停止招生，主辦高校近十年來上千萬的投資何去何從。

（二）質量風險，源自教學狀態和校內資源的不穩定

主要表現在：一是市場化的行業培養目標、模塊化的教學內容。前者類似于“短期行為”，后者類同于“快餐文化”，如何從學科體系、知識結構上進行跟蹤調研、探討其規律性？二是師資。高校教師素以基礎理論研究為主，以研究生教學、本科教學、科研課題為重（崗位職責），何以有精力投入到這種市場化的或曰“低端”的教學研究中來？又如何提高其教學針對性？以遠程教學（網絡教育學生網上學習）為例，學員上線率低（瀏覽專業課件），教師（導學）上線率不高，而專業規模又過大，“網上交互”難以落到實處，如何實現指導和輔導的功效？還有實驗、實訓環節的缺位，質量何以保證？

（三）信譽評估風險，源自支持辦學的社會資源不穩定

作為高校發展現代遠程教育的依托，學習中心（函授站）應提供必須的社會資源，履行招生宣傳、線下輔導、學習支持服務、代收學費、承辦考務、提供實驗、實訓場所等義務……雖然有設站高校考察，有當地省級教育行政主管部門審批，但其本質上的功利性需求畢竟占據上風，特別是極少數民營合作伙伴，在規模效應的驅使下，為擴大招生規模違規招徠生源，以不實承諾誘人，隱性過度收費，考試放松要求（高校鞭長莫及），給主辦學校在當地造成了一定的負面影響，有的“一女嫁二夫”（政策允許），誰給的好處多，就投向誰，更有甚者截留學費挪作它用，使主辦高校陷入被動。在這種情況下，為了確保學生權益和維護學校在當地的社會形象，在“危機公關”無法湊效的情況下，高校往往選擇忍氣吞聲，教學、服務、考試照常進行而無法對違規行為施加懲罰。

（四）管理瀆職風險，源自自身辦學情緒不穩定

勿需諱言，在學校定位中，繼續教育處境尷尬。一是被邊沿化。似乎有一條不成文的規定，繼續教育辦學不準沖擊本科教學，不能擠占本科教學資源，包括教室、實驗室甚至食堂，繼續教育只好在校外尋求社會資源的合作；二是被產業化。繼續教育主管部門只有一套班底（員工人頭）一個品牌（辦學資質及文憑），遠不如其他保障部門有房、有車、有實業，家底殷實。繼續教育雖能帶來一定的經濟收益，但何以形成產業鏈滾動發展？如此一來，結局只能是憑學校品牌、一紙文憑這根魔杖行走于江湖（被妖魔化）了。面對隱性的創收指標的壓力，作為繼續教育主管部門想保持一種良好的辦學心態也難。然而情緒不穩必生懈怠，稍有不慎，極易導致辦學的濫觴。為創高收益，只有擴大招生規模。

二、應對辦學風險要確立的幾個理念

（一）不必拒談風險

市場經濟鼓勵競爭也充滿誘惑，特別是在市場機制和規則還不夠完善的今天，急功近利、頭腦發熱和操作失誤在所難免。討論和研究辦學風險決不是落后保守，而是為了更主動地應對；同理，市場經濟環境下，往往利益與風險共生。追逐的利益越大所涉風險也越多，害怕風險只會自縛手足、坐失良機。

（二）盡力規避風險，在合法的框架下合理轉移風險

（三）實行風險評估

在制定辦學目標和拓展計劃時，在尋求合作之前甚至在執行合同中，都要對風險有充分的預測與評估：辦學的短板在哪？合作的軟肋在哪？學校監管的盲區在哪？是否損害到學生權益？如果風險不可避免，學校能承受的底線在哪？凡事預則立，不預則廢。

（四）建立預警機制

對可能出現的風險有所保留，建立應急預案，包括人、財、物（風險納入成本，在預算中立項）以及應對媒體的布置和準備，包括對上、對下的聯絡協調，甚至問計于專家和法律。一旦涉險，馬上啟動，如此才能在激烈的市場競爭中掌握主動，減少損失。

（五）風險共擔原則

在合作辦學中要視雙方提供的資源份額權重，明確雙方的責、權、利，特別是不應回避辦學中的風險因素，要在協議中適當描述，必要時簽訂專門的風險調處備忘錄，對單方責任、雙方責任、主觀故意、市場因素、不可控原因出現的風險責任要明確界定，作為協調和分攤風險成本乃至訴諸司法的條件和依據。

三、對建立風險評估流程的建議

高校風險管理的總體目標在于，確保將高校各種風險控制在與辦學目標相適應并可承受的范圍內，確保為實現戰略規劃而采取的重大措施得以貫徹執行，提高辦學的效率和效益，確保高校利益相關者之間的信息得以良好溝通，確保各項業務合規，財務、統計等報告真實可靠。基于此，對建立繼續教育辦學風險評估流程，筆者提出下列建議：

1．市場前景預測———沒有市場或沒找準市場，是頭等風險。何為市場？需求即市場。在職人員的知識提升需求、行業企（事）業轉型對專門人才的需求就是繼續教育最大的市場。其實，沒有市場本身也不構成風險，資源閑置、閉門造車、盲目入市才產生風險。學校品牌資源、師資技術人力、知識產品、教學服務功能往哪投？先問市場。市場份額有多大？需求層次有哪些？學校資源如何與市場對接？市場走勢如何？同質化競爭，“谷底”在哪？如何利用高校優質資源引導、培育、開發市場，拉動社會的消費？拷量的是辦學主體對市場的掌控能力。

2．資源優勢盤點———學校有哪些資源？能調動哪些優質資源投入到繼續教育辦學中來？與同行競爭，優勢在哪？謀求差異化發展，特色在哪？市場競爭比拼的不是良心而是眼光和實力。空手套白狼，必為狼所傷。

3．政策法規探討———法律沒有規定的，可以嘗試。政策明令禁止的，有市場也不能辦。

4．短板價值評估———短板本身不是風險（有時還是優勢），發展失衡才會陷入困境。繼續教育辦學的短板在哪，份量有多重，能否在體制和機制內尋求替代給予彌補？引入外部資源借船出海，要充分評估其性價比，考慮學校總體發展的承受力，以免包袱太重。

5．合作底線掌控———沒有底線就沒有安全感。依法辦學，以我（主辦高校）為主，是合作的前提。雖然繼續教育辦學是市場行為，而主辦主體（學校）卻在體制之內。辦學是學校的權力和責任，要守住三個底線：培養人才、保證質量是底線，不損害學生權益和學校聲譽是底線，能為學校帶來經濟效益是底線。孰輕孰重，差莫大焉。勿需諱言，談判是利益的博奕，經濟效益、管理方式可資討論，辦學主張、社會影響卻不容忽視。

6．資源考察認定———合作辦學的重點是尋求資源優勢互補。對方提供的資源儲備充足嗎？“現房”還是“期貨”？是本土資源還是轉手貿易？是定向掛拍還是做空抬高？來歷不明必存貓膩。

7．合作對象甄別———只與法人（單位）合作，只與法定代表人（及其授權委托人）談判簽合同。毫無疑問，法人代表必須承擔相應的風險和法律責任。避免夾心層、借殼托市和釜底抽薪。

8．體制機制應對———從政策體制和運行機制上為發展和合作辦學營造良好的內環境，否則合同簽了，難于兌現，就有違約風險。

9．合同司法咨詢———合作是談判的目的，利益保障是合同的核心，而只有可行性才是合同的生命。合同（條款）不合法，不受法律保護。不受法律保護，必定危機蜇伏。學校單方面既定的格式合同固然一勞永逸，但市場千變萬化，機遇稍縱即逝，各方訴求不可能囊括其中，須知規范性、靈活性永遠抵不過法規的嚴肅性和安全性。

10．合作流程監控———簽了合同失之監管，風險至矣。須知計劃非萬能，制度非萬能，合同非萬能。市場變，管理手段、運作方式也要因市而變。良知、信譽不能代替監管。監管必須是全程監管而不只是效益分賬。招生宣傳、學籍信息審核、學習支持服務、網絡平臺運維、實驗實訓輔助、考務組織、經費往來等等，要嚴格監管，發現不良苗頭，立即啟動預警。

11．合作環境評估———簡言之，是對市場、對合作方誠信的拷問和審視。合作理念、合作目標是否存有分歧，合作品質是否合乎理想，資源投入是否如期足額落實等。市場在變，雙方對下一步的合作預期是否有調整意向？評估不止為避險，更為了重建與發展。

12．合作效益分析———合作初期評估，合作中期評估，合作后期評估。評估不僅是定性評估，還應盡可能量化，以確保評估結果的合理性和準確性，要建立有代表性、直觀性、可比性、科學性的指標體系，只定性容易產生放縱。

13．內部管辦分離———不止繼續教育主管部門參與辦學和監管，學校其它職能部門也應各司其職，保駕護航。既當裁判又當運動員，結果只能是“黑哨”。

作者：周正之單位：武漢大學繼續教育學院