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一、教育改革中的校長阻力分析

在實際改革中，校長阻力的形成原因非常復雜，本文將校長阻力的產生原因歸為個人障礙、組織障礙和社會障礙。

1．個人障礙

校長作為教育改革的關鍵，其個人素質將直接影響到學校的長遠發展。因此，一旦校長存在認知偏差、心理防御和能力欠缺等問題，將直接阻礙改革的進行。（1）認知偏差。部分校長在領導學校發展的過程中由于觀念落后、缺乏遠見和視野局限而產生認知偏差，導致其對改革的低認同感，輕視、敷衍甚至抗拒改革，具體表現為：校長對學校建設缺少創新性、前瞻性的戰略規劃，沒有系統的、獨具特色的指導方針，不注重校本研究、新課程開發及學校文化建設。一旦面臨學校轉型，則難以在改革浪潮中立足；校長對學生全面發展、教師專業發展及學校長遠發展缺乏遠見，只關注當下成績和眼前利益，將管理和決策的重點局限于如何提高學生成績和升學率，導致其缺乏改革意識和改革動力；校長將學校發展置于靜態、封閉的環境中，忽視與其他學校的溝通交流和經驗借鑒，故步自封，閉門造車，不利于學校的發展與改革。（2）心理顧慮。任何改革都存在風險，教育改革也不能例外。面對改革帶來的不確定性和不穩定感，中小學校長很容易產生心理顧慮而對改革猶豫不決、畏首畏尾，具體表現為：部分校長由于個性保守、低自我認同感和低自我控制感，認為自己對待改革無能為力，擔心在改革中引起角色沖突而恐懼改革；認為穩定是學校發展的關鍵，不愿打破傳統，害怕改革失敗引起學校生源、升學率、口碑和知名度下降而排斥改革；對行政能力、上級期望、評價過程的不確定感，導致其焦慮不安而抑制改革；由于慣性心理不愿意也很難走出原有的“舒適地帶”，希望維持現狀、延續日常管理而拖延改革。（3）能力欠缺。在教育改革的過程中，校長要想發揮應有作用，必須具備相應的專業知識和領導能力。但現實中，要么被任命的校長本身缺乏專業背景，要么由于繁雜的政務使其疏于對專業知識的再提升，很多中小學校長專業知識欠缺、專業思想混沌、專業能力不強，對學校優勢、學生及社會需要無法進行準確定位，對教育改革缺乏思路，僅憑個人經驗即興改革。另外，校長領導力不足，缺少領導和管理經驗，不注重團隊合作，無法調動教師的積極性，無法平衡改革中的各方矛盾與利益沖突，無法解決經費不足、設備陳舊等客觀問題，導致領導作用不明顯而阻礙改革實施。

2．組織障礙

教育改革的成功并非憑借校長一己之力就能成功，需要整個學校、組織的共同努力、全力配合。然而，當校長面臨來自各方的利益沖突、權力制衡及角色沖突等外部阻力而無能為力時，則會將其轉化為自身阻力，最終對改革望而生畏，阻礙改革進程。（1）利益沖突。任何改革都會引起權利的重新分配和新舊權利主體的利益沖突，教育改革亦如此。面對改革，校長和教職工無法得到短期利益，甚至原有利益也受到威脅，出現投入與回報失衡的情況。同時，教育改革需要投入大量的人力、物力等成本資源，但改革存在諸多的風險，如果花費的成本遠大于改革的收益，就會得不償失。因此，校長權衡利弊后，自然會安于現狀，否定、排斥甚至抵抗改革。（2）權力制衡。由于教育改革的實施，教師的專業自主權被日益提升，在課程開發與管理中，教師的地位和作用有時會超過校長，導致校長權威受損而出現恐慌情緒，認為改革無益于自己，從而不認可甚至厭惡改革。進而，教師或為了迎合校長而消極對待改革，或為了爭取更多權力而與校長抗衡。前者不利于改革的實效性，后者則容易出現校長通過集權式領導和行政打壓手段壓制教師的學術權利，進而阻礙改革的進行。（3）角色沖突。教育改革的實施，需要校長承擔多元角色，履行多元行為和義務。然而，對校長而言，現實與理想往往存在沖突。一方面校長要面臨改革前、后自身舊角色與新角色的轉換沖突。另一方面，作為特定社會地位和身份的一校之長，必須協調好社會群體對其的角色期待與其自身的角色領悟、角色學習及實際的角色扮演間的關系。然而，實際改革中，社會、學校組織群體賦予校長太多的規范、期望、責任、價值、態度等，既需要校長進行高效的改革，又需要兼顧教職工利益、學生成績、家長期望及學校長遠發展，來自各方的群體壓力與角色期待讓校長對原本就存在風險的改革更加恐懼和排斥。

3．社會障礙

教育改革能否取得突破性進展，不僅需要校長的正確領導，還有賴于社會為其提供支持性的環境和政策。但實際上，由于環境制約、制度缺陷和文化惰性等社會障礙的存在，使中小學校長得不到應有的、穩定的和連續性的支持，導致其在“內憂外患”中，無法安心改革。（1）環境制約。教育改革中，校長能否得到足夠的內、外環境支持是改革進行的關鍵。就內部環境而言，由于學校組織內部刻板僵化、學校人際交流不暢、信息反饋障礙、評價體系過于標準化和常規化等情況的出現，阻礙了校長對改革的決策與領導。就外部環境而言，由于缺乏包容性的社會支持、言出法隨的制度保障及充足優質的師資條件，讓校長對改革缺乏信任感和安全感，始終無法真正走進改革。（2）制度缺陷。目前中小學普遍實行行政管理體制下的校長行政級別管理，校長職務由地方任命，這種體制雖利于管理，但所任命的校長大多缺乏教育背景和專業素養，容易出現業務不熟練、管理出現紕漏等問題。且行政級別制度下的校長職務只與級別掛鉤，與個人能力高低、業績大小無關，導致校長職業取向低層次化發展，缺乏改革動力。［8］另外，由于“官本位”思想的存在，一方面易催生專制主義文化，扭曲校長負責制，導致校長行政領導權力過大，用行政控制和非道德領導壓制教師。另一方面校長疲于處理各種政務及人際關系，無暇兼顧教學管理和教育改革。（3）文化惰性。教育改革的理念多數來自發達國家，將這種“舶來文化”內化成校長的價值觀和思維方式并轉化為具體的改革行動絕非易事。另外，如果學校在區域內處于佼佼者地位，也不利于推行改革。學校原有文化和過去成功經驗會給校長帶來惰性和自滿情緒。面臨改革時，校長會被曾經促進學校成功的文化所左右而阻礙改革進行。并且，當今社會充斥著急功近利和形式主義的不正之風，在缺少有效評價機制的前提下，上級教育行政部門對學校教育改革的檢查工作并非以發現問題、解決問題為目的，而是通過形式主義的檢查區分學校等級、完成既定任務，導致校長并非用心改革而是將精力用在“搞好上下級關系”和應付檢查上。不僅不能促進學校發展，反而會掩蓋改革中出現的問題，造成“虛假繁榮”的假象而阻礙教育改革的進行。

二、教育改革中校長阻力的消解策略

在教育改革的進程中，校長阻力的消解既離不開校長的自我反省、自我調適和自我超越，也離不開學校組織和社會環境的支持。因此，為了消解變革中的校長阻力，將校長作用最大化，必須做到以下幾點。

1．校長自身建設需持之以恒

（1）樹立科學的教育改革觀。校長作為學校的靈魂人物，必須不斷更新自己的辦學理念，與時俱進，將全新的教育觀、學生觀、教師觀及評價觀內化為自己的教育改革觀。一方面要明確學校的辦學宗旨、目標及策略，為學校發展創立共同愿景，帶領教師積極地進行校本科研、校本管理，培育有本校特色的學校組織文化，以先進的、正確的辦學理念凝聚教師力量、鼓舞教師士氣，最終為提升學校的競爭力和品牌形象打下良好基礎。另一方面，校長應該正視包括自身阻力在內的改革中的各種阻力。明確任何改革都不可避免地會遇到阻力，但阻力與沖突并非完全是壞事，只要處理得當，找到利益平衡點和化解方法，阻力可能變為動力和助力而推進教育改革的進程。（2）堅持有效的校長專業培訓。教育改革是一項需要持久進行的活動，校長思想觀念和行為模式的轉變也非朝夕之事，是一個長期堅持的過程。因此，校長培訓必不可少。通過專業的、持久的、周期性的和深層次的培訓、交流和在職進修等途徑，消除校長的抵抗情緒，讓改革觀念內化至靈魂，且不斷更新其專業知識、提高其領導能力，使校長從傳統型領導轉向現代型領導。另外，為了提高培訓的有效性，校長自身必須認識到培訓的重要性和必要性，并抓住每次培訓的機會，不斷提升自己，從而更好地為改革服務。（3）做好自身的角色轉變。現階段的教育改革，需要校長角色呈現多元化。校長必須成為改革的學習者、組織者、領導者、服務者、協調者和實施者等，并從以往單純的監督者、保守的管理者轉變為開拓型的經營者。改革中的中小學校長必須做好自身的角色定位和角色轉換，明確教師、學生、家長、上級行政部門及社會等賦予其的各種角色期待，加強道德領導，引領學校組織成員，努力達成改革任務。同時，校長也要避免過于理想化的角色期待引起的角色沖突，時刻以崗位化、規范化和專業化要求自己，貢獻改革中的最大力量。

2．校內各方因素需協調配合

（1）拓寬利益訴求渠道。長期以來，教育改革賦予了校長和教師太多的責任和義務，要求其不計功利地對待教育和改革。然而校長、教師作為一種職業必然有其利益上的追求，不應被認為是非常態和自私的，對于正常的利益訴求應該被合理對待。因此，要建立健全教育改革制度，正視改革中校長等群體的意見與建議，重視其專業發展、利益訴求和維權行為，努力為改革中的相關權利群體提供機會以協調權利主體間的利益沖突，對于合理要求要予以接納和解決，以提高其參與改革的積極性。（2）建立優秀的領導團隊。學校的發展與改革的成功并非取決于校長一人，還需要有強大、優秀的領導團隊。尤其是當校長的教育理論水平、教育理念等產生偏差或與決策產生沖突和阻力時，領導團隊將是學校發展與改革的強大支持與后援。可以幫助校長征求教師、學生、家長、專家甚至教育行政部門等各方意見和建議，統籌規劃，促進學校的校本管理與民主管理，避免由于校長阻力而阻礙改革的情況發生。（3）打造和諧的人際關系。校長阻力的消解和教育改革的成功必須依靠學校組織成員的共同努力才能完成。要利用群體動力打造和諧的人際關系，消除校長等對改革的抵制心理，努力使學校各個小群體的目標與教育改革的方向達成一致，做好小群體工作，加強學校成員的歸屬感、認同感，以發揮其群體凝聚力。另外，校長還要站在一定高度思考學校或學科發展，與學校成員要達成改革共識，認清改革的必要性和重要性，利用有效的激勵手段和良性的競爭與合作途徑，形成學校成員的組織信任感。但要注意，面對抵制改革的成員，在充分利用學校制度對其施加一定壓力并使其遵從改革方案的同時，避免采取強硬措施，以免引起更加強烈的抵制。

3．校外整體環境需積極支持

（1）提供有力的政策支持。面對教育改革，多數人都會產生擔心、恐懼甚至抵制的情緒。因此，需要制定相應的評價機制、監督機制和激勵政策，運用政策導向作用來引導和鼓勵校長領導和參與改革。教育行政部門要建立健全系統的、完善的改革制度。一方面保障改革實施的有效性；另一方面穩定人心、增加改革參與者的信心，讓其感受到改革是一項能夠長期進行的、穩定的、連續性的任務，可以放心、大膽地投入改革，不會有改革方向改變或突然中止等不確定性和不安全性的因素存在。（2）給予充足的資源保障。教育改革的進行不僅需要政策支持還需要各種資源的保障。政府及上級行政部門應確保改革實施的資金、配套設施等軟、硬件的充足供給，具體包括一切支撐改革和為改革服務的人、財、物、信息等。如教學材料、課本書籍、多媒體教學資源、校舍環境、改革經費、專家指導、師資力量培訓等一系列與改革相關的教學后援系統。一旦政府加大投入，滿足了學校各方面的資源供給，就能夠解決因客觀條件不足阻礙改革進行的問題，進而為改革的實施提供基礎性保障。（3）建立成功的改革試點。為提高教育改革的可操作性、改革方案的說服力與號召力，避免相應的改革阻力產生，應該進行教育改革的小范圍試點，在改革成功后，證實改革的合理性、科學性和可行性后再進行推廣實施。這樣以點帶面、漸進式的發展教育改革，能夠有效地消除改革風險帶來的不穩定性和不安全感，消除校長的疑慮，從而大膽地進行改革。但要注意，成功經驗必須經過穩定實驗、嚴格選取典型后方可推廣，并結合當地具體情況進行，避免不具有代表性的成功經驗誤導改革的實施。

作者：李曉然王曉平單位：黑龍江大學教育學院