本站小編為你精心準備了餐飲服務質量管理探討參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

【摘要】隨著國家對餐飲業政策的調整、反腐倡廉力度的加大以及人們消費習慣的改變，以各種星級酒店為首的餐飲市場受到很大沖擊。要想在競爭激烈的同行中獲得競爭優勢，提高餐飲服務質量及顧客滿意度成為了各酒店的首要任務。而要想全面有效地提高餐飲服務質量，建立學習型組織，培養創新型員工，推動酒店餐飲服務質量的提高，實現酒店餐飲企業的可持續發展勢在必行。

【關鍵詞】學習型組織;酒店;服務質量管理

伴隨商品生產和商品交換的發展，為規范人們對餐飲、住宿等方面的需求，出現了飯店、酒店等服務行業。餐飲業作為吃、穿、住、用、行五大要素之首，成為關系國計民生的基礎行業，在國家政策的大力支持下呈現一片繁榮景象。而酒店是集餐飲、住宿及娛樂等活動為一體的高檔場所，是此類活動得以進行的空間載體，酒店員工則是其成功實施的“軟”載體。員工的態度和工作滿意度直接影響顧客消費滿意度和對企業的忠誠度，從而影響企業經濟效益和利潤率。2013年，僅河北省有關餐飲、住宿類服務的投訴同比分別增長180%、60．86%，成為消費者投訴的一個熱點問題。盡管投訴多涉及酒店設施設備的不合理，但在注重享受資料消費的現代社會，優質的無形服務質量日益成為消費者的消費追求。面對這些問題，學習型組織的優勢就明顯體現出來，逐漸成為各大企業學習的重點。

一、文獻綜述

20世紀70年代，阿吉瑞斯和舍恩提出了學習型組織的概念，并于1977年在《組織中的雙環學習》一書中首次提出“組織學習”的概念，且在《組織學習:一種透視理論》中詳細并正式定義了“組織學習”。此后，學習型組織經過不斷的發展和完善。1990年，彼得•圣吉在《第五項修練》一書中提出此觀念，認為企業應建立學習型組織，前提則是企業組織結構需力求簡化、扁平化和靈活性較強。與此同時，企業的所有員工乃至整個企業應始終保持良好的學習習慣，不斷自我組織并進行再造，從而維持競爭力。其目的在于讓企業在面對瞬息萬變和激烈競爭的市場環境時，能靈活應對，無損失或盡可能將損失降低至最小，最大限度地維護組織利益。國內學者對學習型組織的研究起步較晚，但我國學者對學習型組織的探討仍取得了豐富的研究成果。馮奎提出學習型組織即充分發揮各員工的創造性，以營造一種組織學習氣氛，使個體價值得到體現，從而大幅度提高組織績效。

陳國權、楊碩英提出學習型組織是一種比較適合人性的組織模式，由優秀團隊組成社群，其有崇高而正確的信念、使命與核心價值，具有強勁生命力和夢想實現的共同力量，不斷進行創造從而持續蛻變，充分發揮自身潛能以創造超乎尋常的成功，從而在真正的學習過程中體悟工作的意義，追求心靈的成長與自我實現。劉曉明等認為幾乎任何組織都會學習，無論其有意或無意;學習型組織是指那些有意識地激勵組織學習，使自己的學習能力不斷增強的組織;學習型組織區別于一般組織的關鍵在于“學習”的內涵，此內涵包括全員學習、全程學習及團隊學習三層含義。綜上可知，國內外學者對學習型組織的概念界定方面的研究大致可以分為兩類:一類將學習型組織看作一種新型組織架構模式，從分析組織中的學習入手，主要強調這種組織區別于傳統組織的特點;另一類則把學習看作是戰略過程模式，從對戰略變革重點的歷史演變分析入手，著重強調學習型組織作為一種新的戰略變革模式的優越性。

二、酒店餐飲服務質量現狀和問題

(一)酒店餐飲服務質量現狀

伴隨著我國經濟的深化發展，餐飲業收入持續20年以20%左右的速度增長，成為與人們日常生活息息相關的重要行業和商貿領域的活躍行業。但自2012年開始，我國餐飲市場的發展開始走下坡路，最終創下13．6%的最低增幅水平。2013年第一季度相較于2012年下降了37．6%，出現了中國餐飲業改革開放以來的首次負增長。2014年餐飲業將面臨比2013年更為復雜的市場環境。

(二)酒店餐飲服務質量存在的問題

1、員工離職率高

研究證實，員工流動率的高低直接反映了員工工作滿意度的高低，并直接關系到酒店服務質量及經濟效益的好壞。尤其是員工考慮離開酒店但還未作出決定的那段時間，工作熱情較低，對客服務的專業化程度偏低。當這些員工離職后，酒店又需耗費大量時間成本和精力成本招募和培訓新員工。“招新等待”期間酒店餐飲部會經常出現人手不足的問題，以致于顧客需求難以及時滿足。此外，新員工正式上崗后還需要一段時間適應酒店環境，協調與老員工的關系，了解業務技能和顧客需求。從外行到轉變為正式員工期間，顧客投訴事件也會隨之呈遞增趨勢。

2、餐飲服務人員的“機械化”服務意識

酒店員工通道和工作間隨處可見“抽象化”的員工規章制度和崗位職責，對新進員工，培訓人員只是照本宣科，結果員工無法真正理解具體工作任務和職責。根據模糊的員工崗位職責和服務流程，再結合生活經驗和自己的理解，每位員工便形成了獨具特色的“機器式”服務流程。盡管顧客所提要求皆可及時得到滿足，但在顧客享受服務的過程中缺少個性化服務、“提前”服務。服務流程有如工廠生產線，從加入原材料到產品成形入庫，個中環節雖無一缺漏，但索然無味。客人無法產生賓至如歸的感覺，使顧客無形之中感到付出和收獲不對等，更無滿足感可言。

3、傳統的“請示”制度

現今仍有許多企業高層傾向于采取集權制，換言之組織一切事務決定權大多或全部集中于上級領導，下級員工處于被動接受地位，凡事都依據上級命令或秉承上級指示辦理，是一種只有執行權而無決策權的領導體制。然對基層服務人員而言，工作內容復雜多變，需要員工具有良好的應變能力和自主管理能力。而集權制的出現大大降低了基層服務員的服務靈活性，即使瑣事也須先請示后行動，員工如提線木偶一般受控于上級。可想而知，對于顧客的特殊要求或服務范圍以外的要求，服務的及時性相對較差。

三、原因解析

(一)缺乏人性化

餐飲服務人員是酒店中最底層的一線崗位，員工的個人形象直接代表酒店的整體形象，故而酒店服務員大多為女性。由于餐飲部的性質特殊，員工工作時間波動幅度較大，辛苦程度也絕非其他部門員工可接受。工作時間、工作量與薪酬三者之間無法對等，員工生理需求得不到有效滿足，工作滿意度較低。此外，酒店服務員工作的辛苦性導致員工流動率偏高，多數酒店都傾向于實行內部晉升機制。所謂的內部晉升機制即:公司通常都會選擇給予為酒店工作3年及以上的員工或與之有關的親朋好友以晉升機會。然而，餐飲服務人員中有很大比例都是在校實習生或兼職人員，工作穩定性較低，在酒店得到重用和升職的機會幾乎很少。內部晉升機制雖提升了老員工的工作積極性，卻嚴重打擊了新員工的自信心，降低其工作積極性和熱情。

(二)酒店部門間相互“隔離”，缺乏團隊意識

多年來，內部協調性差一直是企業高管為之頭疼的問題。由于酒店縱向層次過多，橫向幅度偏大，多數酒店傾向于采用“鏈式”溝通法，即自上而下的單向溝通方式。各層、各部員工和管理者的工作環境相對封閉，信息交流大都僅限于部門或小團體內部。如，餐飲部服務人員頻繁接觸顧客，了解顧客內心對菜品和服務的需求，熟悉老顧客的口味、喜好。然而，由于部門間的“隔閡”和利益沖突，二線部門無法及時、準確了解顧客期望，為顧客配菜失當，更有甚者沖撞顧客禁忌，導致顧客對酒店服務質量的評價普遍偏低。

(三)上下級之間缺乏信任，導致理論與實踐脫節

作為酒店最底層的服務人員，招聘要求相對較低。為保證員工工作的穩定性，酒店人力資源部大量招聘家庭主婦等文化素質和創新管理能力較低的普通人群充斥人數。管理人員長期處于領導地位，缺少與基層員工的交流溝通，對員工的熟悉程度僅限于名字或長相，對員工的了解也僅限于一紙簡歷。為保證服務質量，管理者對所有大小事務皆親自決策。增加自身負擔的同時也使員工工作缺乏靈活性，質疑自身工作能力，情緒低落。

四、建議

根據上述問題和原因分析結果可知，解決之道即建立學習型組織，進行人性化管理，提高員工工作積極性和歸屬感;適當下放權力，讓員工有機會展現自身實力;加強組織內各部門員工之間的溝通，相互學習，營造一種全員學習的文化氛圍，實現組織中知識的高度流動和共享等。最終，提高組織對外部動蕩環境應對的靈活性、及時性。具體實施方案如下:

(一)實行“人本管理”

首先，實行彈性工作制，規范員工上下班時間，量化每日工作任務，確保日事日畢、日清日高。其次，據各崗位的性質、職責、特點及對酒店的貢獻來確定合理的薪酬，制定科學合理的薪酬體系。再者，為員工制定職業生涯發展規劃，幫助員工實現自我人生價值，實現員工和酒店雙贏。最后，應公平晉升，破格晉升，給予每位員工公平的競爭機會，避免“任人唯親”的現象。在為管理層注入了“新鮮血液”的同時，還可提高員工的積極性，吸引外部有識之士加入酒店，為酒店的轉型和長期發展奠定了堅實的基礎。

(二)實行崗位互換，加強團隊成員之間的溝通和交流

為克服員工因工作單一而產生的枯燥情緒，部門管理者之間可實行崗位互換制。對不同部門或同一部門不同分工的員工進行交叉培訓，并不時進行工作輪換。豐富員工的工作經驗，使員工產生新鮮感，增強員工的主動和規范服務意識。同時，借此機會加強員工間的溝通交流，增進員工的感情，構建和諧的人際關系，增強酒店的凝聚力，有利于各部門員工在未來工作中的合作。一線服務員了解顧客喜好和需求后，及時傳遞給廚師，為廚師提供創新靈感，豐富酒店的菜品種類，提高菜品質量，體現酒店的個性化服務。

(三)適當下放權力，注重理論與實踐結合

權力下放，即根據績效考核結果科學評估員工工作能力，對有能者下放部分決策權，為員工提供機遇和舞臺，并給予員工充分的信任，確立員工在服務過程中的主導地位。打破酒店管理中“餐飲服務人員因地位等級低而受到輕視”的傳統陋習，滿足員工的自尊需求。從某種意義上說，此舉既可使員工感受到組織領導對其工作能力的認同，增加員工對客服務的靈活性和應變性，減輕管理者的工作負擔，使其集中精力制定部門發展戰略，也可激發其他員工的進取心。

(四)服務流程規范化、具體化并不斷創新

酒店管理者應不斷完善酒店的服務流程并監督其實行過程，確保一線服務人員為顧客提供的服務到位。酒店餐飲服務流程可細化為:餐前服務，包括衛生清潔、站位迎客等;餐中服務，包括拉椅讓座、開電視、倒茶水等;餐后服務，包括退酒水、核單、打單、送客等。及時為員工解答疑惑，幫助新員工盡早熟悉業務，鼓勵員工提供建議或意見并及時采納可行意見，不斷創新服務流程。對新員工，除進行服務流程培訓外，還應安排專業人員對其進行系統的實操培訓，提升員工操作水平和業務技能。

五、結論

服務質量的管理是以人為中心的管理，服務質量的優劣很大程度上取決于一線員工的服務水平和工作態度。因此，酒店應建立學習型組織，注重團隊之前的溝通及團隊成員所學理論與實踐的結合。堅持“人性化管理”，因人設崗，挖掘員工潛力;改變傳統的用人態度，將每一位員工視為酒店的內部顧客，認真了解并滿足員工不同層次的需求。此外，酒店還需要加強對員工的外語培訓，培養復合型人才，實現員工自身價值，增強企業競爭力。然而，要真正實現服務質量上的突破，還應加強與同行業競爭者的交流與合作，優勢互補，相互學習;甚至與國際接軌，借鑒國外競爭者的管理方法和成功經驗，方可在國際競爭中贏得競爭優勢。

【參考文獻】

［1］劉利濤．河北省消協2013年消費者投訴九大熱點問題［N］．燕趙都市報，2014－03－07

［2］彼得•圣吉，郭進隆譯．第五項修煉［M］．三聯書店，1998

［3］馮奎．學習型組織:未來企業成功的模式［M］．廣東經濟出版社，2000

［4］陳國權．學習型組織的過程模型、本質特征與設計原則［J］．中國管理科學，2002(4)

［5］劉曉明，蔣守渭．學習型組織的內涵、特征及引導趨勢［J］．教育發展研究，2004(6)

作者：曾余 單位：廣州大學工商管理學院