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【論文績效評估績效管理圖書館管理

【論文摘要績效管理是圖書館管理非常重要的一個環節,如何提高績效管理的有效性,成為圖書館管理實施績效管理的關鍵。在實施績效管理的過程中,要提高績效管理的有效性,實現績效管理的目標,需要采取將結果管理和過程管理有機地結合起來、將“管理過去”和“管理未來”有機地結合起來、將短期目標和長期發展有機地結合起來的辦法。

圖書館績效管理是館長和館員雙方就目標及如何達到目標而達成的共識,并增強館員成功地達到目標的管理方法。績效管理不是簡單的任務管理,它非凡強調溝通、輔導及館員能力的提高。

績效管理是圖書館管理非常重要的一個環節。目前,國內許多圖書館管理已經或計劃推行績效管理。然而,通過調查發現,圖書館管理實行績效管理后,大多沒有實現圖書館管理當初確定的績效管理目標,這主要是由于績效管理的有效性存在一定新問題。因此,實施績效管理之后,不僅沒有解決圖書館管理績效和館員績效的新問題,反而還帶來了一些其他方面的管理新問題。所以,如何提高績效管理的有效性,成為圖書館管理實施績效管理的關鍵。在實施績效管理的過程中,要提高績效管理的有效性,實現績效管理的目標,需要采取如下辦法。

1將結果管理和過程管理有機地結合起來

績效評估和管理是一個外來的概念,其英文的含義和中文“績效”的意義實際上有很大的區別。中文的“績效”表示的是成績、效果,從字面上看,具有結果性的含義,但英文中的意義卻內涵廣泛,其主導的意義是執行、實行、行為、工作、表現、功績、演出等,既具有結果性的含義,更具有過程性的意義。一般而言,我們更多的把英文的意思理解為具體的行為過程,以及這些行為所達到的結果。從這一點來看,績效管理更加深刻的內涵在于過程,在于對行為的管理。這種對于過程和行為的管理,不僅體現在績效目標的確定和溝通過程,體現在績效考核結果的反饋、討論和改進的過程,更加體現在關鍵績效指標的設計、確定和過程管理中,通過對達成績效的行為、過程和能力的管理,實現達成績效結果的保證。而績效考核的含義則相當局限,僅僅側重于對績效的評價,在績效管理工作中,假如僅僅實施和關注績效考核這一個環節的工作,非凡是假如僅僅關注結果,而不注重對過程的管理和評估,就輕易使我們的關注點出現偏執的情況,也就非常輕易造成另外一個新問題,即關注過去和面向未來的新問題。績效管理不僅強調結果導向,而且重視達成目標的過程。

2將“管理過去”和“管理未來”有機地結合起來

圖書館績效的評估和反饋溝通是績效管理中最難以直面處理的環節,工作計劃和績效目標的確定不難,績效過程的管理也不難,難的是如何對每位館員做出客觀、公正、準確、科學的評價,是如何把績效考核的結果如實反饋給館員,是績效反饋和溝通能夠起到實實在在的激勵功能,使館長和館員最后都能夠心情愉悅地投入到下一步的工作中去。出現這些新問題的原因,正是因為害怕面對過去,所以也就無法面對將來。績效管理是前瞻和發展的,要正確處理過去和未來的矛盾,仍然還是要正確理解結果和過程的關系新問題。作為各部門負責人,一定要明確自己所承擔的為館員主動服務、跟蹤、監控、落實、指導、幫助、激勵和溝通的管理責任,在日常工作中,做好全方位的支撐服務和績效輔導。假如做好了過程,也就無須害怕直面結果的溝通和館員績效狀況不佳的現實。在做好日常的績效過程輔導外,面向績效考核結果的反饋溝通也是非常重要的一環,正是處于關注過去和面向未來矛盾的中心,績效溝通效果的好壞,體現在部門負責人對其藝術性的處理之中。績效反饋和溝通應當符合人性的需求。在指出別人工作中的不足時,要先行表揚,贊揚別人的閃光點,才能使別人信任地敞開心扉;然后,以面對事實的態度,誠懇地真情相待,不僅說明自身工作中的管理責任,也清楚明白地指出他應該注重和改進的地方,并幫助其制定改進計劃;最后再用贊揚和鼓勵來結束談話,給人以希望和勇氣。由此,館長和館員就能夠分享績效管理所帶來的寶貴財富,在伴隨著圖書館管理業績不斷提升的同時,自身能力和管理水平也得以不斷成長和提高。

3將短期目標和長期發展有機地結合起來

圖書館在績效管理實踐中,績效考核指標的設置是一項非常具有藝術性的工作,必須要首先考慮組織的戰略、目標以及文化,將圖書館所提倡的戰略重點、圖書館管理目標和核心價值觀充分體現在績效管理系統的設計和實施中。績效管理的戰略新問題由此就成了一個重要和復雜的新問題。從實踐中的情況來看,僅僅關注和追求短期服務指標,追求短期服務的行為,會帶來對圖書館管理戰略的長遠發展和圖書館管理核心能力建設關注的不足,或者說沒有充分的動力去做那些只有通過長久建設才能產出效果的事情,如館藏建設、讀者服務、人才培養等各個方面。同樣,僅強調管理過程中的某一個單一方面或矛盾的某個側面,如館藏、讀者等,都可能會在整體上妨礙圖書館管理實現更為遠大的目標。而片面強調圖書館內部管理的制度化運作,也許會對面向讀者的及時響應造成程序性障礙;僅僅強調面向讀者的靈活性運作,也可能會使圖書館管理內部管理無序失控等。因此,必須用一種全面的、矛盾的、平衡的觀點來代替任何具體的、短期的、單一的衡量尺度。我們可以借鑒哈佛商學院的卡普蘭和諾頓教授創立的平衡計分卡。平衡記分卡實質上是基于綜合平衡的戰略思想,以戰略性激勵為核心,從創新學習、內部流程、外部市場和財務成果四個角度分別將企業管理戰略目標具體化,并設置了相應的測評指標。那么圖書館管理平衡記分卡在保持對館藏流通業績關注的同時,清楚地向圖書館各個流通環節傳達長期的館藏流通業績的驅動因素,以及如何通過對館藏、讀者、館員等方面的投資來創造新的價值。借用平衡記分卡方法,有助于我們在確保實現年度館藏流通業績的同時,引導各個流通環節主動去思索未來,從一點一滴做起,致力于圖書館管理核心競爭力的長遠建設,為圖書館的長期、穩定、健康、協調發展打下良好的基礎。

當然,圖書館管理館員和非管理館員的績效評估模型并不完全一樣。作為管理館員,人際促進行為是管理者職責的一部分,主動承擔跨邊界任務,促進各系部合作,應當成為管理館員的自覺行動。績效考核指標的設計,不能單純追求量化、具體于崗位的指標,對于各系部合作、敬業精神、業務創新等要設置合理的權重和考核方式,促使館員個人、各系部、讀者、圖書館管理目標相互融合,和諧發展。

總之,假如我們能夠解決好圖書館績效管理中的幾個關鍵新問題,既努力改進和完善工作流程,又關注讀者滿足和各系部工作拓展;既注重提高目標業績,又注重科學有效的過程行為管理;既注重考核館員對圖書館的貢獻,又立足于館員的未來發展;既致力于提高圖書館的年度流通業績,又注重圖書館管理核心競爭力的建設;既促進館員個人職務績效不斷提升,又能使讀者、各系部和圖書館管理和諧發展。那么,績效管理就真正能夠達到提高館員的績效,并最終提高圖書館組織績效的目的。