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一、國有企業人員結構普遍狀況

說到國有企業的員工，固有的印象多為年齡偏大，缺乏活力，潛力不足。事實也大致如此，就我本身所了解的一些國有企業的現狀來看。這樣的現象有其能夠解釋的合理性，大體的情況如下：改革開放三十余年，不少國有企業發展的開端都是借改革開放的東風，也就是說，很多企業都是從改革開放大潮后五至十年內所建立的，還有不少企業是在這一時段內整合兼并或者是整合兼并了這一時段內的原有企業而成為了當前的實體。對于這樣大量的國有企業，當年開山的員工，也即第一批員工，入職時的年齡年輕的不滿二十歲，稍大的也不過是二十幾歲，而隨著時間的推移，這部分員工經歷了改革開放三十年，女性職工基本上都達到45歲左右的年齡，男性職工則在50至55歲左右。這部分員工如果沒有因為企業倒閉而受到40、50政策分流的話，目前的年齡段大致如此。而對于能夠生存至今沒有改制的國有企業而言，這部分員工在企業發展的歷史上所具有的意義是非常大的，在不完全市場化配置人力資源的國有企業，這部分員工如果沒有接受企業政策離職而是選擇工作到退休年齡，那么，這部分人就變成了企業中出產效益、上升空間、工作能力均較差的群體，這個群體所造成的便是我們所認為的國有企業人員包袱重這一論調的本質原因。而這樣的企業，不僅是員工年齡偏大，管理層年齡同樣偏大。而同時，由于長年人員配置滿額，大多數職工跳槽意識薄弱，造成了人員更替比例極低，直接導致了年齡分布的相鄰化，缺乏階梯形的梯隊分布，又由于企業重視用人成本，加之較為保守的思想，十分容易出現人員斷層，導致25——35歲人員比例不足，影響了企業的發展速度，陷入老職工難處理，想招人騰不出崗位的困境。

二、人力資源核心理念的對接

企業人力資源的生命力決定了企業發展的生命力，注意，是企業發展的生命力，而不是簡單的企業生命力。因為作為國有企業而言，生命力的頑強是一個不折不扣的事實，就算不發展，以保守的姿態運營，長期生存并不是一件困難的事情。而企業發展的生命力，就是一個完全不同的概念。就像曾經無比火爆的創業板，雖然市值不斷的被推高，但背后支撐的更多的是預期，而非現實，由此所帶來的短期瘋狂很難保證企業能夠具有長期的可持續發展能力。由此來看，企業發展的生命力這一概念所涵蓋的內容雖然可以在一定程度上與核心競爭力掛鉤，但其理論范圍要高于核心競爭力這一個概念。但兩個還是有共通的要素，便是人力資源的優越程度。畢竟，在當前融資渠道暢通，新興行業層出不窮的發展大潮中，一個優秀團隊能夠為企業所創造的收益，可能是幾何級數的，能夠遠遠超過預期。也因此，人力資源的優越程度成為了一個不定因素。而國有企業往往會抱怨關鍵的時刻，有用的人不夠，無用的人太多。又因為無用的人太多而提供不出更多的崗位引進新鮮血液，等到退休潮來臨時才發現后備人員培養不足，人員調用捉襟見肘。如何對接人力資源的核心理念，克服成本概念是一個重中之重。確實，閑置很多老職工或者買斷很多老職工會給企業帶來成本上的巨大壓力，但不可否認的是一個企業，多余人員哪怕有二十個、三十個，其中能夠與引進人才相比擬的可能一個也沒有，而這二三十人雖然能夠滿足最低崗位要求，但創造的效益可能遠遠不及一個精英小隊。所以，下決心提高人員的流動性，才能讓國有企業員工活起來，只有補充新鮮血液，企業才會有活力，有朝氣，除此之外，僅靠內部挖潛效率實在太……可以想象，一大批職工都是在同一企業工作了二十年、三十年，能用的早就踏上領導崗位了，二三十年后仍然是普通員工的，真的會有沒發現的金子嗎，概率極低。

三、合理人力資源運營模式

從市場化配置的角度來看，對于人力資源的配置，主要分為管理層配置和普通員工配置兩個層面。管理層配置方面，內培和外招對于任何企業而言都是不斷在尋求平衡的工程。無疑，內培成本低，外招選擇面大容易挖到精英人才。對于傳統國企而言，內培始終是一個主導的思想，一方面是保守的思維模式，另一方面是排外的傳統理念，由于國企大部分中層都是工作一步一步晉升而來，在到達領導層以前，往往經歷了很多年的積累，可以說是從群眾中來的干部，空降比例很低。由此，對于外來人員普遍存在不信任的慣性思維。而同時，國企自身造血能力并不強，大部分國企由于體制原因，缺乏先進的培訓機制，內部人員的成長速度很慢，同時由于環境因素，人才的發展往往更加注重溝通能力，而非業績能力，同時更加樂于培養綜合型人才。由此對照來看，國企最需要的反而是專業人才，可以想象，如果在自身的崗位上都達不到專業級的能力，綜合能力指數又能有多高。由此，國企合理的管理層優化必須要大刀闊斧的引入更多專業人員，而這部分人員可以不直接進入企業的核心層，不去沖擊企業原有的文化，但中層干部，這個企業的骨干層，必須是要加大新鮮血液、元素和理念的注入，使得國企的特征更多的體現在上層，而在業務開展過程中，更多的體現市場化運作。而在企業的基層或者說是一線，在優化人員結構方面最重要的是對于合同期限的把控，傳統國企往往出現90%以上員工都是長期合同，其中又有絕大多數是基層員工，這部分員工本身就位于企業的底層，上升和下降空間都幾乎沒有，加上隨著年齡的增長，自身的身體狀況、工作能力、積極性、奉獻精神都在走下坡路，隨之而來的便是管理難，無從下手，進而影響整體風氣，并且容易帶壞新進人員。對此，就當前狀況而言，這部分群體的改善空間確實是小。那么，重點便是革新新進人員的合同模式，從目前的國家政策來看，10年作為一個一刀切期限，企業特別需要避免的就是最基層的人員在企業的服役年限超過這個數字。對于一個企業的一線崗位來說，本身門檻就低，不需要太高的綜合素養，而一個人在企業服務的黃金時段，女性由于結婚生子，往往黃金時段在28——38歲，男性則可能達到26——45歲，20歲左右的員工，成熟度還是比較低的，而一線崗位需求的人員，本就不完全需要高學歷高素質，否則將極大提升用工成本。由此，對于企業的普通崗位而言，優選男女職工的黃金十年為企業服務尤為重要和客觀。假如一名員工在企業工作十年仍然沒有成為干部或骨干，主觀上可以認為他將來的職業生涯可用價值非常低，無需再在普通崗位上對其投入培訓和培養，這一類的員工，從市場運作的角度來看，自然不應提供第十一年的合同。對照國家政策，第三份合同和十年以上為長期或無固定。由此，在合同簽訂過程中應遵循以下策略，1+5，1+3或3+5，對于相對有一定能力的員工，采用3+5模式，即第一份合同三年，第二份合同五年，如在8年后沒有達標干部標準則不再簽訂第三份合同。對于入職時十分普通的員工，采用先簽一年觀察，如一年后仍然止步不前，但符合崗位要求，則選擇三年期為第二份合同，如有較大進步，則選擇五年期為第二份合同，同樣第二份合同結束時，需要明確評估將來的上升空間，如發現潛力已不足，則中止，如有培養價值，則列入干部候選名單。

四、結論

我們從來就不能否認，人是企業最大的問題，也是最不可回避的問題，但往往不重視的后果并不會在短時間就影響到企業的運營，這也是最大的隱患和最容易麻痹企業上層的原因。對于國有企業，在人員結構上原本就不如其它性質的企業，其先天的競爭壓力小，反應速度慢影響了人才戰略的實施。但隨著國家對于國企改革的越發重視，任何一個國企可能在任何一天就面臨改制，而失去原有優越條件直面市場競爭，假如不及時完成人員配置的優化，必將在競爭大潮中四處碰壁，處處受制。凡事宜早不宜晚，當機立斷，才是正道。

作者：陸梅華單位：上海長江口商城股份有限公司