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第一篇：國有企業績效考核問題與對策

摘要：

隨著國有企業的不斷發展和進步，績效管理越來越被重視和應用。績效考核作為績效管理的重要手段，在薪酬、晉升、培訓等方面發揮了巨大作用，但是在應用的過程中又出現了很多問題，影響了績效考核的效果。如何能夠解決這些問題，激發員工的積極性，提高績效管理水平，是績效考核研究的主要問題。本文分析了國有企業績效考核現狀和影響績效考核發揮作用的問題及原因，提出了具有實際指導意義的對策。

關鍵詞：

國有企業；績效考核；問題；對策

1績效考核的定義

績效考核又稱為績效評估，是指考評主體針對企業中的每個員工所承擔職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照工作目標或績效標準，采用各種科學的定性和定量考評方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價，并且將評定結果反饋給員工的一個過程。

2國有企業績效考核存在的問題

2．1考核者認識不足

很多考核者從思想上就不接受績效考核，認為績效考核完全沒有作用，就是浪費人力物力，工作的重心應該放在經營上。另外，由于考核者對績效考核的認識不夠，造成在考核的實際操作中出現各種各樣的誤區。比如說:想著辦法為自己的部門和員工加分，必免扣分，目的僅僅是為了面子，一味的討好員工，而不是通過績效考核這種方法總結工作中的成績，查找工作中的不足，找出工作改進的方法。

2．2被考核者認識不足

很多被考核者對績效考核是有抵觸情緒的，認為績效考核就是人資部沒事找事，想著辦法扣錢，考核只會讓員工吃虧，并不能公平公正的反映員工的實際績效。

2．3人崗不匹配造成考核無法落實

目前，國有企業仍然存在人崗不匹配的現象，造成很多考核無法落實到人。而實施績效考核的前提就是人崗匹配，崗位職責分明，這樣才能責任到人。

2．4績效考核結構不合理

很多企業將管理部門和生產一線部門放在同一尺度下進行評價，導致評價不合理，考核結果不合理，薪酬分配也不合理。

2．5績效考核指標缺乏針對性

目前國有企業績效考核指標都是根據上級下達的指標進行層層分解或是根據經營目標進行提煉，而下級部門在分解指標時又沒有根據工作中難點和弱點，有針對性的制定適合部門和員工的考核指標，造成工作做了很多但沒有達到效果，考核基本流于形式，考核工作推進的難度較大。

2．6績效考核結果報送不及時

目前績效考核的周期實行的月度預考核、季度匯總考核結果、年度考核，但是考核責任部門總習慣于在臨近季度考核時應付著上報考核表，而平時就比較松懈，導致考核結果不客觀，產生很多負責影響。

2．7忽視績效反饋面談

目前在績效考核過程中，考核者僅僅只是為被考核者打個分，而沒有及時的將考核結果反饋給被考核者，被考核者對自己的分數毫不知情，從而也無法了解自己哪些地方做得好，哪些地方是需要改進的，導致員工接下來提升的方向不明確，也不知道提升的方法，因此難以提高績效，無法實現個人目標與企業目標。

3解決辦法

3．1獲得領導的支持

績效考核絕不只是人資部一個部門的事情，僅靠人資部一個部門是無法推動整個績效考核工作的，績效考核工作是需要各個部門配合，全員參與的事情，因此獲得領導的支持很重要。領導通過參加績效考核分析會，參與評分，體現出對績效考核工作重視，也促使各個部門重視績效考核，主動參與進來。

3．2加強績效考核宣傳及培訓力度

人資部要分層級的宣傳績效考核的意義和作用，讓考核者和被考核者了解到只有個人的業績提升了，部門的業績才能提升，只有部門的業績提升了，單位的業績才能提升，部門是個小團隊，單位是個大團隊，只有整個團隊業績提升了，企業和員工才能獲得更多的收益，這是跟企業和員工的利益息息相關的，只有讓考核者和被考核者都了解績效考核的重要性，績效考核工作才能獲得成效。人資部要分層級組織績效考核相關內容的培訓，讓考核者和被考核者了解績效考核的規則，了解自己的指標是什么，目標是什么，比如績效考核的分類、周期、指標內容、申訴等等，在培訓的過程可以以案例的形式進行講解，并且現場解答考核者和被考核者的提問，收集意見和建議，為績效考核的改進提供依據。人資部執行人員不僅要為考核者和被考核者培訓，還要不斷加強自身的學習，與時俱進，學習最新的政策和績效相關知識，并對績效指標根據當前的目標作適時的調整。

3．3完善考核指標

改進考核指標方面，建議:一是根據職責細化增加了相應的指標;二是對重點工作考核不斷優化，不斷細化難度系數的評判標準，使各部門互相了解工作的重點，增加了協作性，也對公司重點工作有更高的視角和全局思維;三是橫向協同方面，在重點工作考核中增加了配合部門，主管部門可以根據配合部門完成情況進行考核加減分;四是在業績指標中增加了協作及短板指標。

3．4完善管理機制，加強溝通、監督與反饋

績效考核的根本目的就是績效改進，而績效溝通和反饋在績效改進中起著重要作用。只有通過有效的績效溝通和反饋才能使員工發現工作中的優勢和不足，了解工作中的差距，接下來工作業績提升的方向，考核者和被考核者共同協商下一步改進計劃，改進計劃應該以被考核者為中心，考核者提出要求，計劃一旦確定，考核者應該給予被考核者支持，這也是激勵員工很好的方法。

3．5建立起一種績效文化

企業要營造出一種良好的績效考核氛圍，讓員工在績效考核常態運行中自覺轉變觀念，主動參與其中，從而使績效考核貫穿于工作的全過程，起到規范員工行為，提升員工能力，提高工作業績的作用，從而實現個人目標和企業目標的“雙贏”。

4結語

綜上所述，績效考核不僅僅只是能夠拿到更多的錢，更重要的是通過績效考核這種手段促進企業各項管理工作的提升，實現企業和員工共同發展。

參考文獻:

［1］邱斌．分公司績效考核存在問題探討及對策分析［J］．現代經濟信息，2006:74～75．

［2］裴紀平，羅元蔣，小明．淺析高職院校績效考核的現狀與特點［J］．科技創新導報，2009(29):186～187．

［3］林勇．績效管理體系的設計與實施［M］．北京:電子工業出版社，2006:83～103．

［4］王仲華．基于KPI的建筑項目績效考核體系分析［J］．現代商貿工業，2008(08):55～56．

［5］尤建新，王家合，熊云生．我國企業員工績效評估的難點和對策［J］．財貿研究，2006(01)．

［6］曹俊芝．國有企業績效考核存在的問題及對策［J］．山西經濟管理干部學院學報，2011(02)．

作者:黃文杰 單位:國網湖北省電力公司武漢市東西湖區供電公司

第二篇：企業績效考核中的集體談判制度研究

摘要:

績效考核是涉及員工切身利益的重要企業管理制度。通過143家企業樣本案例分析，得出績效考核嵌入集體談判的模型構造。將集體談判嵌入績效考核，實現了勞動法與人力資源管理學的銜接;有助于推進建設和諧勞動關系。

關鍵詞:

企業;績效考核;集體談判

1概述

績效考核是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用定性和定量的方法，考核和評價員工工作行為的實際效果及其對企業的價值的方法。它是員工崗位配備與人力資源高效利用的有效手段;它與勞動報酬、培訓和晉升緊密聯系，是企業對員工進行獎懲和員工自我提升的重要依據，也是激勵員工與企業戰略目標保持一致的有效手段。現有研究大多認為我國企業應重新審視績效考核的目的，相對應的考核手段也應做出改變。以往關于績效考核改善路徑的研究僅是通過調整績效考核體系指標、組建績效考核團隊等系統內的辦法進行改善。這些改善的方法能夠起到一定的作用，但是就建立高效和諧的績效考核體系來說，治標不治本。現階段績效考核效果不理想最根本的問題在于多數企業單從企業的角度出發思考和構建績效考核體系。企業將績效考核認定為自己監管員工的工具，認為對員工工作效果及其對企業價值的認定乃是企業的權力，員工只有服從的義務。這種對于績效考核錯誤的認知，不但導致企業績效考核體系的諸多問題，還易使企業陷入違法的困境。以集體談判為工具構建績效考核體系，能從根本上扭轉企業單方主導考核的局面，引導績效考核進行雙向的良性循環，最終達到勞資雙贏的目的。集體談判又稱集體協商，是員工通過工會與企業就勞動報酬、勞動時間、休息休假、安全衛生、保險福利等涉及到勞動關系雙方當事人的事項通過協商達成一致的制度。集體談判在美日歐等發達國家和地區，已經成為勞資雙方進行信息溝通的有效平臺，是處理勞動關系的基本形式。我國2008年《中華人民共和國勞動合同法》第4條第2款規定對集體協商制度作了明確的規定。由于績效考核是涉及大多數員工切身利益的企業管理制度，依法屬于用人單位應當與工會或者職工代表平等協商的管理制度;換個角度講，績效考核體系的構建具有引入集體談判的法定條件。

2研究方法及結果

2．1研究方法

本文采用自編問卷及訪談的方式對成都143家企業的人力資源經理進行了主題為“企業績效考核體系構建狀況”的問卷調查。問卷采用單獨施測的方式，做完即回收，發放143份回收143份，有效率100%。

2．2研究結果

據表1統計:參與調查的143家企業中121家企業的人力資源經理明確知道勞動合同法規定了集體談判制度，占比約85%;132家企業的人力資源經理明確知道《勞動合同法》第4條第2款的規定，占比約92%。由此可見，集體談判制度在人資經理中的知曉度較高，具有施行的知識基礎。據表2統計:140家企業建立了績效考核制度，在建立績效考核體系時與工會或職工代表進行協商的25家，績效考核體系通過了工會或職工代表大會表決的36家，只有17%的企業與工會或職工代表大進行過協商，另外7%的企業形式上通過了工會或職工代表大會的表決。進行了協商表決或表決的企業占比不到50%。由此可見，集體談判制度在績效考核中的施行度較差。據表3、表4統計:員工對績效考核指標或考核程序明確提出異議的106家，其中因績效考核產生了勞動爭議的34家。75%的建立了績效考核體系企業的職工明確提出了異議，有31．2%的企業因績效考核產生了勞動爭議。由此可見，績效考核體系在員工中獲得的認可度不高。

3分析討論

歸納調查中職工提出的主要問題，有以下幾個:①考核流于形式。由于考核負責人缺乏管理意識，甚至不愿意得罪員工，為維持一團和氣，即使對員工工作不滿意，也都評價為優秀。②考核指標難理解，管理者主觀性太強，員工話語權低。③考核過程和考核結果缺乏溝通反饋，員工獲取的信息量少，反映個人意見的渠道堵塞。大部分企業員工反映績效考核體系都是“從天而降”，員工在績效考核中要做的事情無非是填各種表格，給同事打打分。完成之后，便石沉大海，最后只能在諸如績效獎金的差別或是職務晉升等事件上猜測考核的結果。大部分員工認為績效考核就是“領導說了算”，考核也不過就是為了“多發幾個錢”“誰去當官”的問題。因此，對整個績效考核的認同度不高。除此之外，在特定行業還存在一些行業普遍存在的問題，比如銷售業務員的考核指標單一、變動頻繁等。以管窺豹，由上述調查結果統計可見績效考核體系構建中最大的問題是:員工沒有話語權。在考核過程中缺乏溝通，沒有建立績效考核反饋機制。員工得不到關于自己工作業績的評價反饋，企業實現提高組織效率也就無從談起。員工在企業績效考核體系中話語權的缺失也使得企業陷入了違法的困境。在勞動爭議仲裁和訴訟中的敗訴就是企業無視勞動法規定的現實結果。可見，建立一套有效的績效反饋機制對完善績效考核體系尤為重要。要讓反饋在績效考核中成為一種雙向常態的機制，需要有制度的保障。集體談判，作為在國際勞動關系管理中行之有效的協商反饋機制，可以引入績效管理過程中，使之成為績效反饋機制的制度保障。以此推進績效考核體系的完善，并保障考核結果的高效運用。

4將集體談判引入績效考核體系構建面臨的問題與對策

1)參與主體的差異。由于員工個體的文化程度、知識結構、性格興趣等因素，決定了員工個人職業和企業發展的重視程度、重大事件的參與度等與集體談判息息相關的因素各不相同。集體談判的基礎要素之一是員工的參與，因此面對千差萬別的個體員工，企業要進行個別的雙向溝通是非常困難的，有效的集體談判必須充分發揮工會和職工代表大會的作用。

2)職工代表專業知識缺乏。由于職工代表來自于各個崗位，極少人具有人力資源管理和績效考核的專業知識。在集體談判中，職工代表難以明確理解并應用科學量化指標與企業進行協商，在談判中自然弱勢。因此，一方面要提倡工會成員和職工代表進行人力資源管理專業知識的學習或者規定在其成員中必須加入一定人數的人資專業人員，有條件的企業可通過培訓提升全員的考核技能。另一方面當規定企業有盡量使用簡單明了的術語表達考核指標并盡到說明的義務。

3)集體談判時間長、成本高。由于集體談判給予了企業員工大量的話語權，因此在收集整理員工意見以及雙方協商的過程中需要花費大量的成本和時間，使得企業績效考核體系構建的往往久拖不決，增大企業的管理成本。因此，構建一個成熟高效的集體談判制度，需要給職工代表和企業確定反饋與協商的時間節點，并事先達成在時間節點上協商不成的解決方案。

4)違法成本低，協商流于形式。績效考核是由企業進行主導的，員工即便對于考核體系有意見，多數因其他考慮引而不發。或偶有勞動爭議的，也不過提出考核不實，要求補發因績效考核產生的獎金等等。但由于績效考核是企業內部管理制度，按企業主觀意志制定并考核，仲裁院及法院對其體系及考核本身難以做出評判。因此，得到支持的極少。企業因違法成本低，不重視法定的制度設立程序，即便與職工代表大會協商，也不過是管理方制定方案之后通知職工，讓其知曉而已。因此，明確績效考核的法律性質，細化司法裁判的相關細則，增加企業的違法成本，有助于企業在績效考核體系的構建中主動引入績效考核制度。

5集體談判嵌入企業績效考核體系的理想模型

企業為了構建一個合法且能夠良性運轉的績效考核體系，在績效考核體系的構建中引入集體談判是必要的。理想的績效考核體系構建過程如圖1:

①在績效考核體系構建過程中，企業要使每一個員工明確理解針對他個人崗位工作成果的量化(定性和定量)考核指標，以及指標指向的考核標準(這個結果即是與他個人切身利益相關的勞動報酬或晉升機會等)。這就需要企業以通俗明了的語言和體系向員工明示其個人的績效考核指標。然后，個體員工將自己的對考核指標的意見反饋給職工代表。在制度的設計中，這些職工代表能夠代表每一種崗位類型。企業要建立暢通的談判渠道，使得職工代表對考核指標的意見收集整理能夠及時到達管理方，并且得到及時的回饋。

②在考核過程中，集體談判機制的設計要使得員工的意見能夠分階段地通過職工代表反饋到管理方，以便管理方進行下一階段考核的調整。

③在考核結果的應用中，將考核結果及時反饋給員工本人，讓員工能夠將考核結果與自身工作參考做自我評價，在此基礎上通過與管理方的談判達到對結果的認同。在企業和員工之間，通過集體談判建立一個“談判—反饋—談判—和解”的良性循環模式，最終達成對績效考核體系的一致理解。

6結語

勞動關系是我國經濟社會中的重要關系之一。勞動關系是否和諧在很大程度上影響著國家的政治經濟是否能和諧發展。目前我國勞資矛盾凸顯，勞動爭議頻發，使得對勞動關系的有效調整成為亟待研究的重要課題。集體談判制度作為法定的勞動關系協調制度，是有效化解勞資矛盾、協調勞動關系的有效途徑。將集體談判制度引入績效考核體系的構建，在理論上實現了勞動法與人力資源績效考核制度銜接的零的突破;在實踐中，能夠有效推進企業績效考核體系合法高效地構建，緩解員工與企業因績效考核產生的矛盾，建設和諧的勞動關系。

參考文獻:

［1］徐照．試論現代人力資源管理中的績效考核體系構建［J］．企業改革與管理，2015(6)．

［2］夏小林．經濟增長的背后———解讀浙江省的勞資關系的協調機制和宏觀背景［J］，經濟研究參考，2004(44)．

［3］譚中陽，陳愛屋，劉姘．新編績效考核量化管理全案［M］．北京:清華大學出版社，2013．

［4］鄭尚元．勞動與社會保障法前沿問題［M］．北京:清華大學出版社，2011．

作者:朱欣 單位:四川大學錦城學院

第三篇：企業銷售人員績效考核體系探究

摘要：

企業日常經營過程中，銷售人員在工作中的表現對企業的進步具有一定促進作用，其在日常工作中是否能夠將自身的銷售能力充分發揮出來，直接關系到企業在市場經濟競爭中的地位。因此，現階段企業要想實現長期可持續發展，在日常經營過程中必須加大對銷售人員的管理，而績效考核體系就是重要管理措施之一。企業構建的績效考核體系具有一定科學性，有助于銷售人員在工作中的積極性得到極大的提升，在這種情況下，積極加強企業銷售人員績效考核體系的研究勢在必行。

關鍵詞：

企業；銷售人員；績效考核；體系

0前言

近年來，在社會經濟不斷進步的背景下，各行各業在發展過程中，需要面對越來越激烈的市場競爭環境，提升自身的競爭力成為企業領導者廣泛關注的話題。現階段，企業管理人員應當注重加強自身的內部管理，從而在較強綜合競爭力基礎上，謀求可持續發展。

1現階段企業銷售人員績效考核體系中的缺陷

企業銷售業績的好壞同企業創造的經濟效益具有直接的聯系，銷售人員素質的高低對企業的發展具有直接的影響。然而，現階段，我國多數企業在對銷售人員實施績效考核的過程中，相關體系還存在一定缺陷。首先，沒有明確的考核目標。企業在構建銷售人員績效考核體系的過程中，由于對該體系的內涵以及實際功能理解上的誤區，使得在對績效考核進行應用的過程中，僅僅將其作為一項管理手段，這樣一來，導致考核完全失去了目標，僅作為一種手段和形式而存在［1］。其次，考核的標準不科學，同時可操作性差。在實施考核的過程中，并沒有針對企業的營銷策略而制定考核的內容，導致企業的發展同銷售人員績效考核體系之間存在一定差距。這與企業沒有積極制定科學的考核目標具有直接關系，現階段，企業在制定銷售人員績效考核目標的過程中，只是簡單的將企業各項發展目標進行疊加，對企業銷售的實際狀況缺乏了解，從而也造成了績效考核實施過程中，呈現出較差的可操作性［2］。企業為銷售人員制定過高的考核指標，銷售人員在實際工作中，工作壓力過大，工作積極性受到嚴重的打擊，不利于提升企業的銷售業績，更不利于促進企業的長期發展，還有部分企業制定的績效考核指標過低，導致企業的銷售業績在沒有較高提升的基礎上，卻為了獎勵銷售人員而耗費大量的成本。

2完善銷售人員績效考核體系的措施

2．1明確目標

負責企業銷售人員績效考核的人員應當首先制定明確的目標，在實施績效考核的過程中，不可以盲目，只有樹立明確的考核目標，才能夠提升考核的質量，并對考核的結果進行充分的應用，才能為推動企業的發展奠定良好的基礎。這一過程中，還應當將一定的原則賦予績效考核，從而提升考核內容以及考核方式的合理性。

2．2將企業營銷策略作為重要導向

企業日常運行過程中，會將自身一定時間內的發展目標向各個部門進行傳達，不同部門再對其進行層層分解，銷售人員最后所獲得的目標是最為細化的，接下來，在相關管理人員的指導下，銷售人員應當對這些目標進行有重點的分析，從而制定最為科學的營銷戰略，在這一科學的營銷戰略基礎上構建起來的績效考核內容和體系，不僅有助于銷售人員更加高效的完成自身的任務，同時也有助于推動企業的進步和發展。

2．3提升銷售績效指標的可操作性

提升銷售績效指標的可操作性，首先就應當科學的設定績效指標，指標的難度不易過高或過低，同時還應當在不同的工作階段為銷售人員設定不同的目標，才能夠對其產生激勵的作用。例如，在銷售初期，企業應針對職工個人能力，為其設定工作目標，促使其在日常工作中，能夠通過自身的一定努力來完成這一目標。這樣一來，績效指標的激勵性呈現出來，職工在這一激勵作用下，提升了自我，并為企業創造了經濟效益，這樣的績效指標就體現出了較強的可操作性，其功能也充分體現出來。在接下來的工作中，銷售人員的能力有所上升，此時要想提升績效指標的可操作性，就應當將職工工作中展現出來的態度和行為等納入指標范圍內，在全方位的考核過程中，不僅能夠推動企業銷售量的上升，更重要的是，可以促使銷售人員對企業的服務理念產生更加深刻的認知，從長遠的角度來看，對于企業實現長期可持續發展具有重要意義。總而言之，在為銷售人員制定績效考核指標的過程中，其可操作性是至關重要的，這直接關系到銷售人員的工作積極性，因此相關工作人員，應從銷售人員的實際工作入手，對各項績效考核指標進行設立，避免考核指標的形式化和表面化。

3結論

綜上所述，企業管理決定了企業綜合競爭力的高低，企業管理者在積極加強企業管理的過程中，針對銷售人員的管理，需要對績效考核體系進行應用。值得注意的是，在構建績效考核的過程中，必須建立在企業發展戰略基礎上，同時以鼓勵銷售人員的工作積極性為主要的出發點，只有這樣，績效考核體系在實際應用過程中，才具有較強的可操作性，也才能夠將該體系的功能真正發揮出來。

參考文獻：

［1］姜珂身，馮國忠．醫藥企業銷售人員績效考核設計———基于平衡計分卡［J］．現代商貿工業，2014，24（8）：105－106．

［2］郎慧國．基于企業戰略目標的中層管理人員績效考核體系構建［J］．河南商業高等專科學校學報，2015（4）：77－80．

作者:張剛 單位:西安石油大學 寶雞石油鋼管有限責任公司

第四篇：電力企業人力資源績效考核探析

摘要：

電力企業在我國社會經濟發展當中占據了重要的地位，且隨著我國經濟發展速度的不斷加快，我國的電力企業也得到了巨大的市場空間，為了能夠跟緊市場形勢，更好地進行電力的生產和輸送，我國的電力企業也隨之進行了改革。尤其在人力資源管理方面，為了進一步優化企業的人力資源配置，提高電力企業的經濟效益，用科學有效的人力資源管理帶動電力企業發展，已經成為我國電力企業目前發展的主要核心手段之一。在人力資源管理當中，績效考核是幫助企業了解員工工作能力，完善員工的薪資待遇的主要手段。目前我國人力資源績效考核制度與實施均存在一定的問題，直接影響了績效考核的實施效果。文章對電力企業人力資源績效考核的問題進行分析，并作出對策探究。

關鍵詞：

電力企業；人力資源；績效考核；對策探究

電力企業的生存和發展離不開企業員工的共同努力，企業在儲備人才和培養人才的同時，也會對員工在工作中的工作能力與所產生的價值進行評估，并以此作為員工獲得工資和獎金數量的依據，做到多勞多得，也就是績效考核。績效考核除了能夠指導員工工資和獎金的發放，還能從側面反映出員工的工作能力，為企業的日后發展和人才培養提供依據，可見人力資源管理中績效考核的重要性。

1電力企業績效考核的重要性分析

績效考核主要是指在日常工作中，按照一定的時間跨度對員工進行工作能力和工作效益的評價。目前企業經常采用的時間跨度有按季度、按年度或以半年為一個時間跨度進行評價，所取得的評價結果會對員工進行綜合能力、工作技能、工作態度等產生綜合的評價，并以此作為培養員工、發放獎金的主要依據。可見，如果企業對員工的績效考核是科學、合理的，那么績效考核可以作為提高員工工作積極性的手段，如果企業的績效考核不夠充分科學，一味追求“公平性”，這會影響公司員工工作的積極性，進而從整體上影響企業的發展。此外，績效考核是員工升職的重要依據，企業能夠通過員工歷年來的績效考核成績評價員工的工作能力，以此觀察該員工的工作能力和綜合實力，并對員工的特長和技術進行充分的劃分，使企業在進行員工調動時，能夠使員工在適合自己的崗位上發揮工作能力。尤其在績效考核制度完善的企業當中，員工能夠通過績效考核提高自身對企業的歸屬感，做到有效提升員工的工作積極性，可見績效考核在電力企業人力資源管理工作當中的重要地位。

2當前電力企業績效考核問題探究

2.1績效考核體系不健全

許多電力企業在進行績效考核時，往往是將績效考核作為部門工作看待，對于績效考核是企業整體工作的認識不足，在電力企業員工進行績效考核時，僅僅是有該部門的管理人員或員工自己填寫表格，對于表格的內容和表格所代表的含義并無直接的認識，績效考核對于員工的溝通作用也未達到。且由于填表格這種績效考核形式在考核的科學性上產生影響。對員工績效考核的科學性具有極大的影響，從一定程度上影響了績效考核的實施，并降低了績效考核對員工的影響能力。未達到提高員工作積極性的目的。

2.2績效考核程序不合理

電力企業績效考核問題的核心在于績效考核的程序不夠合理，尤其在績效考核制度方面的差異非常大，導致員工雖然參與了績效考核，但績效考核的結果不夠科學和完善，這主要與考核人在考核過程中過分將主觀意見和個人喜好放在績效考核的結果當中，造成績效考核結果的差異性和不合理性，一些電力企業甚至并未按照自身的績效考核需求進行績效考核成績的設置，而是通過領導層和管理層主觀考核為主，這種考核形式不但不能提高員工的薪資待遇，還會使員工感到“不公平”，對績效考核產生抵觸和誤解，從而降低了企業的整體凝聚力。

2.3領導層對績效考核的認識不足

我國的電力企業以國家領導的企業為主，即“國企”，在整個電力資源行業中屬于壟斷地位，企業對于自身管理的重視程度不夠，往往將目光集中在外部市場占有和發展當中，在人力資源管理當中的認識不足，尤其在領導層，對于績效管理的重要性認識不足，經常認為經濟效益是評價企業發展的唯一標準，在此類管理環境下，對于績效考核的重視程度不夠，經常將員工的工資與獎金待遇與行政員工的待遇統一劃分，并未設立績效工資，導致員工并未得到與之付出向匹配的工資回報，嚴重影響企業的人力資源管理能力。

3電力企業績效考核提高措施分析

3.1健全績效考核體系

針對目前電力企業績效考核體系不夠健全這一問題，首先要對電力企業的績效考核需求進行分析，按照不同崗位、不同工作內容，對員工進行基本工資和獎金的劃分，使不同崗位、不同工作強度的員工能夠得到不同的基本工資設置，并在工作當中根據自己的工作強度得到工作相匹配的獎金。尤其在考核制度的建設方面，對不同的崗位進行績效考核十分關鍵，在考核制度的建設當中，細化考核內容，嚴格考核量表，并對考核過程中的弊端進行改革，才能提高績效考核的科學性，降低績效考核實施過程中的問題。例如在進行不同部門、不同崗位的績效考核時，可以財務專家評估、考核部門評估、個人評估等多種評估方法，并對不同階段的考核進行動態更新，提高考核量表的適應性和時效性。

3.2提高績效考核程序的合理性

除績效考核體系不健全外，績效考核程序的合理性欠缺也是電力企業績效考核不能順利實施的主要因素，為了降低考核程序對績效考核的影響，對電力企業的績效考核程序合理性進行提高十分關鍵。第一步，需要以部門為單位將企業員工的工作情況和個人資料進行詳細的記錄，保證企業員工的各方面工作能力與工作特長都能夠被企業了解和掌握，為未來企業員工的發展帶來多元化的起點和發展道路。第二步，要按照部門或小組為單位對員工進行定期的溝通和交流，使企業能夠了解員工的價值取向和動態，幫助企業為員工設立更加人性化的績效考核手段，尤其在進行績效考核時，應及時對員工的心理狀態進行分析，及時幫助和解決員工工作上、情感上的困難，提高員工對于績效考核的認識，降低績效考核體系不健全對于員工的影響。

3.3加強企業領導層對績效考核的認識和重視針

對許多電力企業領導層對績效考核的認識不足這一問題，人力資源管理工作人員應充分認識到領導的重視是保證績效考核工作有序開展的關鍵，能夠幫助企業從領導層提高對績效考核的理解程度，并積極的參與到績效考核和績效管理當中。并對各個領導層、各個部門進行績效考核相關知識與管理技巧的培訓，提高企業整體的績效考核工作能力，從自身做起加強學習。領導除進行集體培訓或自我學習外，還可以將具有相關領域專業能力的專家引入到企業績效考核管理當中，利用講座、提出管理意見、對員工進行績效考核管理宣傳等多種手段提高管理層與企業員工對績效考核的認識程度，使績效考核的管理工作更加順利、科學的開展和實施。

4結語

綜上所述，績效考核在企業人力資源管理當中的應用十分廣泛，且具有重要的地位。電力企業雖然屬于國家壟斷行業，但對于自身內部管理也需要十分重視，績效考核在目前的電力企業管理當中并未得到有效的開展，需要根據電力企業的發展需求進行系統的體系建設和發展，使電力企業人力資源績效考核的管理更加完善，才能提高電力企業的員工凝聚力和競爭力，做到更加科學的發展。

參考文獻：

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[2]干偉.探析電力企業人力資源績效考核的完善措施[J].人力資源管理，2015，08（07）：99.

[3]繆苗.淺議電力企業績效考核的完善措施[J].人才資源開發，2016，08（09）：67.

作者:劉歡 劉軼倫 李舵 單位:國網江西省電力公司柘林水電廠

第五篇：企業績效考核管理問題與建議

摘要：

隨著經濟發展與改革的不斷深入，市場競爭日趨激烈，企業發展開始面臨全新的要求與挑戰，在加強生產技術、提高服務質量的同時，應重視對績效考核管理的優化，保證績效考核的質量，提升績效考核的科學性與公平性，為企業經營發展奠定堅實、可靠的基礎。本文以績效考核對企業作用為切入點，分析了企業績效考核管理現狀，并結合工作經驗提出了相應改善建議，以期為企業整體管理水平的提升提供有益參考。

關鍵詞：

績效考核；企業管理；考核指標；問題；建議

績效考核是現代企業對工作質量和工作效率的一種評判標準，而績效考核的成功與否取決于實施的目的和方式，只有在正確的目的引導和科學的方式下，績效考核才能實現根本目的。下文將圍繞這一課題展開綜合探討。

一、企業績效考核作用

籠統地說，績效考核的作用主要在于調動員工積極性。具體地說，還包括下述幾點作用：第一，有助于提升企業績效水平。績效考核的核心內容就是對于員工業績完成情況來進行一個客觀而全面的評價，并根據績效考核結果進行獎懲，以進一步增強員工完成績效任務的主動性和積極性，從而實現企業績效水平的顯著提升。同時借助績效考核以發現企業存在的具體問題，制定解決策略，為企業掃清發展阻礙。第二，有助于增強企業競爭實力。從管理學角度來看，績效考核在員工管理方面的重要作用決定了其在企業競爭實力提升方面的重要作用，換言之，績效考核水平將直接影響企業綜合競爭實力，而建立完備的績效考核體系便可快速解決企業內部問題，實現資源的合理配置和人力的高效利用。第三，有助于提高員工工作能力。績效考核的主要目的就是提升和改善員工工作能力，以此為目的開展績效考核，自然可以更好地推動員工績效考核的完成。但由于考核體系的設置和探究仍處于初步階段，存在著一定問題，如考核體系不完整、指標設計不合理等，亟待從實踐出發加以改善。

二、企業績效考核管理現狀

1.績效考核指標不合理

績效考核指標是衡量員工工作水平的關鍵，也是決定員工薪資待遇的重要標準。但現實中，大多數企業設置的績效考核指標非常混亂，不僅無法對員工開展統一、公平的評價，也沒有第三方部門的評測，績效考核的結果過于主觀，其中的量化結果也有失公允，難以發揮績效考核最大的功能價值。

2.績效考核方法不夠科學

企業通常采用簡單的排序或強制分布法進行績效考核，即上級對于每一個員工表現，按照考核表進行打分考核，通過員工考核分數來進行等級劃分，績效考核分數高的被歸入優秀等級，得分較低的歸入良好等級，這種績效考核方法缺點在于只能區別優秀，卻不能夠發現員工績效問題所在，也無助于員工績效完成能力的不斷改進，且從側面來看，這種績效考核方法有悖于企業績效考核的根本目的。

3.績效考核結果運用不足

績效結果是階段性成果，必須加以充分運用以最大限度實現其考核目的。但現實中，大多數企業對績效考核結果的運用明顯不足，主要是根據績效考核結果來進行績效工資調整，即根據績效水平的高低來進行薪酬系數的確定，如果績效結果良好，則薪酬系數上調，反之則會下降。但績效工資在員工總體薪酬方面的比重較小，因此績效結果的差異反映到員工工資層面中的反映并不明顯，也影響到了績效考核在薪酬分配方面的作用。

三、改善企業績效考核管理現狀的建議

1.提高對績效考核的重視程度

據工作經驗所得，筆者認為確保績效考核順利實施和完成的最重要一點，即是提高對績效考核的重視程度。只有企業上下相關管理者和員工都對績效考核抱以重視的態度，并針對績效考核給予充分認識，認識其根本目的和作用，才能基于此實現各自自身的價值，從而幫助企業在工作質量和工作效率方面得到提升。

2.科學選取績效考核方法

在明確績效考核的根本目的之后，選擇科學的績效考核方式至關重要。企業可借鑒相關行業企業、國外優秀企業在績效考核方面以及全局管理上的經驗和技巧，取其精華，去其糟粕，要注意不能完全照搬，而應保留與自身單位相符的績效考核機制，鼓勵全體員工加入到績效考核制度的擬定之中，以得到全體同仁的認可，如此績效考核的方式才是科學的、合理的、高效的。

3.優化績效考核指標

企業在績效考核指標的制定上，應該根據平衡積分卡原理構建科學的指標結構，保證指標的科學性與合理性。具體地說，就是績效考核指標不應僅僅涉及員工的日常行為表現，還應該包含工作態度和財務指標等，從而使考核更客觀、更真實，以切實保證考核的公平性。此外，還可基于實際引入先進考核方法以提升考核效率，如目標管理法、強制分步法和行為量表法等，但要注意，不同的方法，側重點各不同，企業應從實際出發，選擇適合于企業發展的考核方法。

4.拓展結果

運用企業應盡可能拓展績效結果的運用范疇，而不是僅將績效考核運用在“薪酬分配”上。比如，可拓展到員工培訓、發展引導、管理診斷等多個方面，在此過程中以績效結果為參照依據進行全方位的溝通，讓員工對自身績效問題有全面的認識，明確績效改進的基本方向，推動員工績效能力的提升，進而實現績效考核目的。

四、結語

除上述外，企業在績效考核指標體系構建方面還需要與時俱進，不斷調整，深刻反思目前考核指標體系的問題所在，進一步明確其中考核標準，增加定量考核指標，為考核者進行績效考核操作提供更加明確的依據，進而全面提升績效考核的效度以及信度。同時，深刻認識到績效考核是一項非常復雜，難度很大的工作，因而要做好長期努力的準備，在指標設計、結果運用、方法創新等方面反復研究，以切實推動企業績效考核水平的節節攀升，為企業可持續健康發展保駕護航。

參考文獻：

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作者:韓麗君 單位:吉林油田研究院