企業(yè)績效考核思考（5篇）范文
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摘要：筆者對國有企業(yè)部門人力資源管理和績效考核辦法進行了分析，重點介紹如何建立科學(xué)的績效考核機制，通過制度方法的建立，提高員工的積極性和工作效率，以期為國有企業(yè)績效管理的有效推行和提高人力資源效用提供參考。
關(guān)鍵詞：考核制度；績效推行；國有企業(yè)
我國經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟兩個大的過程，在這個過程中國有企業(yè)的改革是相對落后的，原有的行政管理模式對人力資源和績效考核方式的影響仍然存在，要從落后的計劃經(jīng)濟向先進的現(xiàn)代化企業(yè)績效管理模式過渡，存在較多困難，如何制定國有企業(yè)科學(xué)的績效管理政策、達到績效管理的有效推行、提高人力資源效用，以及與企業(yè)經(jīng)營活動、向規(guī)模化發(fā)展達到協(xié)調(diào)統(tǒng)一，是人們需要認真研究和探討的重點。
一、績效考核辦法概述
目前，績效考核管理辦法有很多種，側(cè)重點各不相同，無論基于何種目的建立的辦法都沒有好壞之分，只有是否符合企業(yè)的區(qū)別。其中，常見的幾種績效考核辦法如下：
1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）。KPI就是總結(jié)某一段時間工作內(nèi)容和結(jié)果，分析其中最具代表性的特征，提煉若干個關(guān)鍵績效指標(biāo)，列出績效指標(biāo)表格，形成獨立又相互關(guān)聯(lián)的體系，并以此為績效考核依據(jù)的管理模式。其中“關(guān)鍵”就是指企業(yè)在某一階段經(jīng)營戰(zhàn)略上出現(xiàn)的最主要的問題和完成情況。KPI的精髓就是經(jīng)營指標(biāo)的設(shè)置必須與經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤，這些經(jīng)營目標(biāo)一定要選取能反映企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，根本目的是建立一種長期的管理體系，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)變成企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程，最終使企業(yè)能得到長期健康的發(fā)展，提高核心競爭力并取得較好的效益。
2.目標(biāo)管理法（MBO）。MBO是管理大師彼得•德魯克創(chuàng)建的一種成熟的績效考核模式，目標(biāo)管理法要求確立目標(biāo)程序一定要嚴格、精準(zhǔn)，達到成功實施和完成目標(biāo)管理項目的目的，它的優(yōu)勢是有效的管理功能，目標(biāo)管理的循環(huán)是它核心思想。
3.平衡積分卡（BSC）。BSC是從四個部分平衡考察績效的辦法，包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長。平衡積分法不僅平衡考核企業(yè)的經(jīng)營成果（上期的結(jié)果）和發(fā)展?jié)摿Γㄏ缕诘念A(yù)測），同時從外部客戶的角度和內(nèi)部生產(chǎn)運營的角度兩方面綜合考核企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，把企業(yè)的遠期目標(biāo)和短期生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合起來，把遠景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。
二、國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀
國有企業(yè)績效管理一直存在低效、浪費、不切實際等現(xiàn)狀，造成這種現(xiàn)狀的原因分為外部因素和內(nèi)部因素兩個方面，外部因素包括：長期的計劃經(jīng)濟使工作量、分配機制滯后，造成競爭的不平等；人才招聘不及時，人員過剩和人才短缺雙重矛盾積重難返；配套的社會保障制度不健全，導(dǎo)致國有企業(yè)在惡劣的外部環(huán)境下首先失去發(fā)展的外部支撐。企業(yè)內(nèi)部因素包括：企業(yè)效益不好，用人機制不靈活，致使人才流失，而流失的大都是關(guān)鍵崗位的有管理或技術(shù)才能的高級人才，企業(yè)成為這些人才的跳板，而很多外部人才因為待遇和環(huán)境因素等又對進入國有企業(yè)存在疑慮，不愿意進入；分配制度不合理，大鍋飯思想嚴重，考核辦法執(zhí)行不到位，制度改革緩慢滯后；即使建立了考核機制，由于受分配機制制約和政府部門干涉往往不能做到真正的績效考核，使員工對績效考核的意義和實際效用沒有信任度。
三、國有企業(yè)完善績效考核的辦法
目前，國有企業(yè)的決策者已經(jīng)認識到績效考核對企業(yè)發(fā)展的重要性，但是對如何實施績效考核的認識還不夠深刻，認為績效管理就是管理員工的工具，目的是進行薪酬分配。要想使績效管理得到有效實施，必須從方法和態(tài)度兩方面著手，對企業(yè)的績效管理進行深入的改革。
1.績效考核辦法。針對企業(yè)的實際情況，選擇合適的績效管理辦法，例如制造類企業(yè)可以綜合運用幾種考核方法相結(jié)合的方式，在具體方法上汲取目標(biāo)管理法的精髓，針對各崗位在工作過程中承擔(dān)的職責(zé)不同，設(shè)置的考核比例也要有相應(yīng)的側(cè)重點，涉及的維度也是各不相同的。工藝崗位多以項目執(zhí)行和現(xiàn)場技術(shù)支持為重點考核內(nèi)容，設(shè)置績效指標(biāo)時要多圍繞項目的進度、工藝文件編寫質(zhì)量、項目執(zhí)行效果、交付量等作為考核內(nèi)容；生產(chǎn)崗位多以具體動作表現(xiàn)為重點，結(jié)合生產(chǎn)實際，以工作量、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保持、生產(chǎn)安全與規(guī)范操作等作為考核要點；市場崗位可以設(shè)置銷售合同額、回款及時率、新增客戶數(shù)量等。在思想上融合關(guān)鍵業(yè)績考核法和平衡積分卡法，充分利用表格，對設(shè)置好的績效指標(biāo)進行打分的目標(biāo)管理模式。例如團隊合作指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，主動積極協(xié)助其他員工，服從分配安排，主動正向行為4分；敢于承擔(dān)責(zé)任，積極推進5分等。考核內(nèi)容同樣采用關(guān)鍵業(yè)績考核法的思想和平衡積分卡相結(jié)合，以最終結(jié)果為評判標(biāo)準(zhǔn)，兼顧實施過程指標(biāo)和實施結(jié)果指標(biāo)，具體關(guān)聯(lián)到平衡積分法的四個維度（財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長），以部門年度目標(biāo)、規(guī)范流程、項目執(zhí)行力、崗位職責(zé)、工作業(yè)績與能力提升等為主要考核目標(biāo)。
2.績效管理推行。高層管理者在態(tài)度上應(yīng)從戰(zhàn)略高度考慮，目的是實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化能帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)。績效管理是不斷循環(huán)又相對封閉的，企業(yè)管理者可以把績效管理當(dāng)作一個項目執(zhí)行，用項目化管理的方式推動它的實施。人力部部長是項目經(jīng)理，各職能部室部長是實施的主體責(zé)任人和執(zhí)行的中堅力量，向上對企業(yè)的績效管理體系負責(zé)，向下對自己主管部室成員的績效負責(zé)，每個職能部室部長都確立了績效管理的指標(biāo)任務(wù)從而提升員工個人能力，開發(fā)員工業(yè)績潛力，提升企業(yè)的競爭力和效益。同時，管理者應(yīng)對員工做出客觀公正的綜合評價，評價需定性和定量，下達任務(wù)具體化，做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范、有據(jù)可查，要使員工意識到工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，達到通過共同參與和實踐承諾的方式，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。要做好國有企業(yè)績效考核工作，筆者認為一是要從外到內(nèi)營造為績效考核體系建立提供資源、制度和服務(wù)保證的氛圍；二是從思想上轉(zhuǎn)變觀念、提高認識；三是加強對職能部室績效管理的探究，探索合適的管理模式；四是建立有效的績效管理系統(tǒng)，并有效推行。
作者：孫玥玥 單位：中車南京浦鎮(zhèn)車輛有限公司
第二篇：基于績效考核的企業(yè)人力資源管理對策
摘要：脫離績效考核的人力資源管理，只能構(gòu)建在主觀評價的基礎(chǔ)上，其評價結(jié)果失去了客觀與公正。因此，人力資源管理在促進更好的實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中，必須以細致完善的績效考核為基礎(chǔ)，通過人力資源管理手段不斷調(diào)整企業(yè)與人才的適應(yīng)性，人才與崗位的適應(yīng)性，最終使企業(yè)目標(biāo)順利實現(xiàn)。由此可見，績效考核與企業(yè)人力資源管理相輔相成、缺一不可。本文通過對績效考核下的企業(yè)人力資源管理工作的研究，為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新提供理論依據(jù)和實踐方法。
關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源管理；內(nèi)部評價；外部評價
20世紀初，人事管理普遍存在對員工進行嚴厲的監(jiān)督并以辭退作為威脅，逼迫員工在工作中做到心理和生理的更多投入。隨著科學(xué)管理理論的出現(xiàn)，科學(xué)工作分析方法開始嶄露頭角。西方資本主義發(fā)達國家開始出現(xiàn)了以金錢唯一論為內(nèi)涵的科學(xué)管理理論；強調(diào)人際關(guān)系的霍桑實驗；以需求層次理論和雙因素理論為代表的群體組織管理方法以及當(dāng)代激勵理論中形成的成就動機理論、認知評價理論、期望理論和公平理論等。從中國特色市場經(jīng)濟角度來看，人力資源管理必須在借鑒和學(xué)習(xí)西方先進理論的基礎(chǔ)上，驗證這些理論的實踐有效性。
一、績效評估和人力資源管理的關(guān)系
1.績效和人力資源管理的一致性
績效是人們實現(xiàn)組織目標(biāo)過程中，具有可評價特點的行為構(gòu)成，對于個人或組織的工作效率形成不同的表現(xiàn)，經(jīng)常反應(yīng)在消極或積極兩種不同層面上。人力資源管理的目標(biāo)是最大程度的實現(xiàn)組織構(gòu)成人員形成積極的行為模式，使組織目標(biāo)表現(xiàn)出良性循環(huán)的特征。促使企業(yè)運營過程、生產(chǎn)活動、企業(yè)各項任務(wù)以及人員精神面貌等，都朝著確保組織決策有效性和可實施性方向發(fā)展。
2.人力資源管理成敗的績效因素
人力資源管理角度的績效考核可以從宏觀和微觀兩個方面來判斷。宏觀層面主要測度人力資源管理是否形成了組織目標(biāo)的理念和目標(biāo)，是否優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)等，確保組織順利完成原定計劃。績效考核則為人力資源提供判斷標(biāo)準(zhǔn)，促使人力資源動態(tài)管理過程中，依據(jù)判斷標(biāo)準(zhǔn)的變化及時調(diào)整和改進人力資源管理手段，從而更好的為企業(yè)服務(wù)。微觀層面則表現(xiàn)為人力資源管理過程中，績效考核是否使成員感受到團隊的認同感、企業(yè)的歸屬感、協(xié)作的滿意程度、個人和企業(yè)是否同時發(fā)展等方面。因此，影響微觀人力資源管理成敗的績效考核因素，經(jīng)常表現(xiàn)為成員的動機與需求是否符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)等方面。微觀層面人力資源管理的績效考核是具體的、量化的，具有打分判斷性質(zhì)的細節(jié)化表現(xiàn)。
二、人力資源管理中的個體績效考核
1.績效考核下的企業(yè)人力資源個體管理方式
個體的績效考核績效表現(xiàn)為兩種方式，既：（1）內(nèi)部評價；（2）面向客戶和企業(yè)高層管理者的外部評價。內(nèi)部評價簡單來說就是企業(yè)成員的個人工作表現(xiàn)。評價內(nèi)容往往依據(jù)員工屬性制定不同的績效考核制度。比如面對普通員工進行工作態(tài)度的量化打分標(biāo)準(zhǔn)、工作能力的量化評價等；而對于知識型員工，由于其工作過程和工作成果難以量化，因此，經(jīng)常通過不同崗位知識型員工的特點進行績效考核。比如針對企業(yè)高層管理者進行績效考核時必須參考市場影響因素。外部評價往往由客戶評價和高層管理者評價構(gòu)成，具有較為主觀的特點。從理論上來看，外部評價系統(tǒng)是構(gòu)建在企業(yè)成員理性工作的基礎(chǔ)上，企業(yè)的實際表現(xiàn)卻由于個人目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)的千差萬別，導(dǎo)致外部評價很難做到全面和公正。但是這種評價又是人力資源管理中不可或缺的評價手段，因為，作為內(nèi)部評價的參照系統(tǒng)，外部評價雖然更多的依賴于企業(yè)成員的自我評價和相互評價，但為了更好的實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，為企業(yè)形成更多的有效的推動力，外部評價經(jīng)常作為人力資源管理中的輔助手段。綜上所述可見，內(nèi)部評價和外部評價是人力資源管理中相輔相成，并具有相互制約性的管理手段，缺一不可，只是主次不同。
2.推動人力資源管理不斷進步的績效考核內(nèi)容模式
在績效考核內(nèi)容中，無論是國際性企業(yè)還是中國本土企業(yè)，都一致將任務(wù)績效和關(guān)聯(lián)績效作為績效考核的兩大基本內(nèi)容。在任務(wù)績效考核中主要對工作成果進行量化評價；關(guān)聯(lián)績效考核中主要對工作態(tài)度和工作能力進行評價。并以此作為改革和推動人力資源管理的依據(jù)。以個體人力資源管理中的績效考核為例：首先，考核成績是工作成果評分和工作態(tài)度評分以及工作能力評分的總和。其次，以考核成績中的構(gòu)成要素工作成果評分為例，工作成果評分是任務(wù)級別乘以任務(wù)天數(shù)乘以任務(wù)完成質(zhì)量。最后，持續(xù)細化后任務(wù)完成質(zhì)量是個體任務(wù)完成情況考核乘以個體對企業(yè)組織目標(biāo)影響的權(quán)重。有以上可見，每一項內(nèi)容都由若干子項目構(gòu)成，最終形成人力資源管理中人事調(diào)動、崗位調(diào)整、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化等的重要依據(jù)。
三、績效考核下的企業(yè)人力資源管理對策
1.組織目標(biāo)績效考核為依據(jù)的人力資源管理
組織目標(biāo)相對于企業(yè)成員而言是宏觀目標(biāo)的范疇。因此，將組織目標(biāo)進行分解，在整體組織目標(biāo)分階段驗證的基礎(chǔ)上，以月、季度等時間單位為考核時限，根據(jù)人力資源管理經(jīng)驗和實際的日常績效考核評價結(jié)果，判定各項評審的權(quán)重，最終形成組織目標(biāo)績效考核。
2.里程碑掙值法評價
所謂里程碑是通過將企業(yè)成員的個人階段性計劃作為關(guān)鍵性時間，并定義為里程碑，結(jié)合財會成本計劃編制預(yù)算，使用掙值法進行績效考核的手段。其核心內(nèi)涵是通過已完成工作的實際成本、計劃完成工作的預(yù)算成本以及已完成工作的預(yù)算成本三個關(guān)鍵值，進行人力資源管理的評價和控制。比如，針對知識型員工進行掙值法績效考核過程如下：由于知識型員工的工作過程和工作成果難以被量化，因此，人力資源管理在考察其工作態(tài)度和工作能力時必須觀察長期行為忽視短期行為。細化到具體的工作態(tài)度考核，首先進行工作態(tài)度若干考核維度的劃分，對每一種維度都賦予一定的內(nèi)涵，盡可能避免考核結(jié)果受到外部評價主觀因素的影響。持續(xù)細分后，以工作態(tài)度中的責(zé)任心維度為例，賦予知識型員工責(zé)任心的表現(xiàn)內(nèi)涵是：高度的敬業(yè)精神，任勞任怨，對本職和相關(guān)工作認真負責(zé)，企業(yè)歸屬感強等。評價實施手段包含：自我評價、同事互評、領(lǐng)導(dǎo)評價、客戶評價等。
四、總結(jié)
企業(yè)人力資源管理不能脫離績效考核，符合中國的績效考核又必須符合中國具體的文化特征、企業(yè)發(fā)展程度、社會背景等多種因素。因此，探析績效考核下的企業(yè)人力資源管理工作，必須對績效考核維度進行不斷的細分，并在考核流程上實現(xiàn)閉環(huán)考核，盡可能做到公正、公開、公平，才能使績效考核有效促進人力資源管理的改革和發(fā)展。
參考文獻
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作者：崔偉剛 單位：兗州煤業(yè)股份有限公司鐵路運輸處人力資源科
第三篇：績效考核在石油企業(yè)人力資源管理中的運用
摘要：我國當(dāng)前的石油企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理體制的影響，在人力資源管理及職能管理等方面都存在著許多問題和誤區(qū)。績效考核作為企業(yè)中人力資源管理的一個重要手段，其最主要目的是為了提高企業(yè)中員工的工作績效和工作積極性，進而提升整個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。本文通過深入分析，探討績效考核機制在石油企業(yè)人力資源管理中的作用和影響，進而為石油企業(yè)建立起與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的人才管理機制提供一定的參考。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；績效考核；人力資源管理
隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國各個行業(yè)都獲得了長足的發(fā)展。石油企業(yè)由于受到了傳統(tǒng)人力管理體制的影響，在人力資源管理及職能管理等方面都存在著許多問題和誤區(qū)。尤其是近些年來，越來越多人認識到，人力資源管理對于石油企業(yè)的發(fā)展推動起著關(guān)鍵性的作用[1]。因此，如何能夠有效的利用績效考核的方式加強企業(yè)人力資源管理，已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)關(guān)注的重點內(nèi)容。
1績效考核在石油企業(yè)人力資源中的作用
所謂績效考核，是指企業(yè)組織根據(jù)某些判定依據(jù)，對所有員工在一定時間內(nèi)的工作表現(xiàn)及工作成果，進行分析、評價和反饋的過程。通過績效考核，不僅能夠讓員工得到合理的工作評價，更能夠讓企業(yè)做出公正客觀的人力決策，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。一般來說，績效考核對于石油企業(yè)人力資源管理的主要作用可以歸納為以下幾點：一是作為企業(yè)進行人員任用的主要依據(jù)，可以將員工盡量安排在適合的工作崗位，不斷完善“人職匹配”；二是績效考核還是企業(yè)員工崗位調(diào)動和職位升降的主要依據(jù)，企業(yè)組織通過對員工各個方面的綜合考核，可以實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置；三是績效考核還是員工薪酬和獎勵的主要依據(jù)。為了維護企業(yè)薪酬分配的公平性，提高薪酬分配的效率，績效考核的結(jié)果就成為了既公平，又高效的薪酬分配依據(jù)；四是開展績效考核還可以為企業(yè)員工營造公平公正的競爭氛圍，進而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才的合理流動，提高企業(yè)整體效益。由此可見，績效考核作為企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，其可以從各個方面、各個角度向企業(yè)組織提供信息的反饋，盡量為企業(yè)員工提供一個公平公正的競爭環(huán)境，不僅提高了企業(yè)員工的工作積極性，更提升了整個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2我國石油企業(yè)在績效考核工作中普遍存在的問題
2.1績效考核指標(biāo)單一，不能與實際工作狀態(tài)相掛鉤
企業(yè)中績效考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)針對企業(yè)自身實際的工作重點進行設(shè)定，而不僅僅是將考核指標(biāo)進行簡單的復(fù)制粘貼。當(dāng)前一些石油企業(yè)中，對于績效考核指標(biāo)重視不足，導(dǎo)致考核體系的不完善，也就不能公正客觀的反映員工的工作成效[2]。另一方面，許多石油企業(yè)對績效考核指標(biāo)的設(shè)定缺乏崗位針對性，并未根據(jù)企業(yè)的實際狀況及發(fā)展目標(biāo)進行指標(biāo)的設(shè)定，導(dǎo)致績效考核并不能對企業(yè)員工的工作積極性和企業(yè)經(jīng)營結(jié)果起到良好的改善作用。
2.2對績效考核的理解狹隘，僅將其當(dāng)作工資分配的手段
受到傳統(tǒng)人力管理體制的影響，當(dāng)前一些石油企業(yè)依舊將績效考核管理制度僅僅與工資分配制度相掛鉤，主要表現(xiàn)在：考核人對被考核員工進行多種多樣的指標(biāo)打分，再由人力資源部員工以打分分數(shù)進行匯總和統(tǒng)計，每月根據(jù)最終的考核分數(shù)對員工進行各自的工資分配[3]。這樣一來，雖然員工可以通過這種評價方式，知曉自身在工作中的獎懲行為，但從根本上來說，無法提高企業(yè)整體的工作效率，也不容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理方面的短板和問題。
2.3忽視企業(yè)員工的廣泛參與，不公平現(xiàn)象多發(fā)
在很多石油企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)計之初，并未注重參考企業(yè)員工的意見，忽視了員工的廣泛參與，導(dǎo)致評價指標(biāo)的設(shè)定最終只反映出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理的意志，未考慮其他員工的意見。這樣一來，企業(yè)員工就會認為績效評價僅僅是人力資源部的工作，在進行績效評價時，往往會表現(xiàn)的比較被動，不愿意配合，容易讓績效考核失去其真正的意義。
3加強績效考核在人力資源管理中應(yīng)用的方法
3.1建立健全企業(yè)績效考核體系
在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的當(dāng)下，提高石油企業(yè)人力資源的管理水平對于提升企業(yè)的總體競爭力具有關(guān)鍵性的作用。因此，企業(yè)管理需要進一步加強學(xué)習(xí)人力資源管理及績效考核的相關(guān)原理和基礎(chǔ)知識，正確掌握運用人力資源管理方法[4]。首先，企業(yè)管理者需要從企業(yè)員工的角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況，完善對整體企業(yè)員工的績效考核體系。其次，在進行考核體系的建立過程中，企業(yè)管理者需要對企業(yè)的部門、職能以及工作流程等基本要素進行全面的排摸，以了解這些基本要素的主要特點，進而制定出具有針對性的績效考核體系。最后，要進一步規(guī)范績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，針對不同崗位的特點和屬性，設(shè)定績效考核的重點。
3.2建立合理有效的績效考核指標(biāo)
績效考核指標(biāo)是將員工平日工作過程和工作成績進行量化的重要步驟，企業(yè)管理者可以根據(jù)一系列量化的指標(biāo)，去直觀的評價每位員工的績效。因此，鑒于考核指標(biāo)的重要性，企業(yè)最好還要設(shè)立一個量化指標(biāo)，對整個績效考核的質(zhì)量進行綜合評價，以保證石油企業(yè)中績效考核指標(biāo)的合理有效。
3.3靈活應(yīng)用績效考核制度
在企業(yè)人力資源部門對企業(yè)員工做績效考核的過程，既是重點又是難點。因此，在進行績效考核的過程中，相關(guān)考核人員應(yīng)當(dāng)在遵守考核方法標(biāo)準(zhǔn)的同時，也要注意發(fā)揮應(yīng)用的靈活性。此外，考核人員應(yīng)當(dāng)把握績效考核過程中獎懲的尺度，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的或工作較差的員工進行獎勵或懲罰時，需要遵循適度原則，以激發(fā)企業(yè)員工工作的積極性。
3.4加強績效反饋及溝通工作
在對企業(yè)員工進行績效考評之前，需要征求企業(yè)所有員工的意見來進行考核計劃及考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，這樣一來，每一次的考核制度才能夠被大多數(shù)人接受和認可，也為之后的考評工作奠定了基礎(chǔ)[5]。在進行績效考核的過程中，考核者需要與被考核者保持積極的溝通，被考核的員工在考核過程中，可以將自己的問題或疑惑提出來，與考核者通過充分的溝通將問題解決。一般來說，可以通過書面報告等正式溝通形式進行，也可以通過日常的語言交談等非正式的形式來進行。在完成績效評價工作之后，被考核員工也可以提出對考核結(jié)果進行反饋建議，同時考核者也要加強對員工實際需求及心理狀態(tài)的了解，以提高企業(yè)員工對績效考評工作的滿意度，提升工作熱情。
4結(jié)語
鑒于當(dāng)前石油企業(yè)中人力資源管理出現(xiàn)的弊端和問題，石油企業(yè)管理者需要加強對績效考核體系的重視，加強對人力資源管理的優(yōu)化。為了提高石油企業(yè)中績效考核的作用，完善績效考核體系，不僅需要企業(yè)管理者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提升績效管理的理念，更需要企業(yè)能夠形成一種以績效為主要導(dǎo)向的企業(yè)文化，以更好的應(yīng)對員工崗位安排、職位升降以及薪酬等各項決策[6]。除此之外，為了讓績效管理系統(tǒng)更加合理有效，管理者需要加強與企業(yè)員工的溝通和反饋，以最大程度的發(fā)揮績效管理的作用。
綜上所述，績效考核作為企業(yè)人力資源管理中最為重要的方式之一，正確合理的應(yīng)用，不僅能夠進一步優(yōu)化和突出石油企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更能為企業(yè)員工構(gòu)建一個公正客觀的工作氛圍，有利于培養(yǎng)員工的工作責(zé)任感和企業(yè)團隊精神，讓企業(yè)員工對未來的發(fā)展更加充滿信心。
參考文獻:
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作者：羅心怡 單位：中石油昆侖燃氣有限公司液化氣撫順分公司
第四篇：淺談績效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用
摘要：人力資源管理是企業(yè)長遠發(fā)展的重要保障之一，其重中之重即是薪酬管理，合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動性，提高企業(yè)核心競爭力；績效考核是薪酬管理的重要組成部分，是考量員工工作情況的一把標(biāo)尺。文章從對績效考核及薪酬管理的理解入手，分析績效考核在薪酬管理中的作用，同時思考績效考核目前存在的問題，提出如何有效發(fā)揮績效考核對薪酬管理作用的建議。
關(guān)鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業(yè)在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發(fā)展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發(fā)員工積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。作為薪酬管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核是采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和個人發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標(biāo)尺，企業(yè)還可根據(jù)自身經(jīng)營狀況制定企業(yè)目標(biāo)，以一定時期目標(biāo)為基準(zhǔn)制定符合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，分解目標(biāo)，提高效率，約束員工的同時激發(fā)工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益同時實現(xiàn)員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。簡言之就是對員工薪酬進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。企業(yè)的經(jīng)營者重視薪酬管理，因為它不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。企業(yè)員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。在以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統(tǒng)。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發(fā)揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業(yè)績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力，通過員工良好的個人績效推動企業(yè)組織績效的提升，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.企業(yè)層面分析從企業(yè)層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結(jié)果區(qū)分薪酬，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標(biāo)為小目標(biāo)，有利于企業(yè)資源合理分配；員工根據(jù)績效考核結(jié)果取得相對應(yīng)的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業(yè)對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業(yè)控制人工成本，提高工作效率，完成企業(yè)目標(biāo)，從而促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
2.員工角度分析從員工層面來說，以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發(fā)每一位員工的能動性，以績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標(biāo)，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執(zhí)行提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘個人潛能，實現(xiàn)自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、操作性不強績效考核必須要有標(biāo)準(zhǔn)，只有設(shè)置科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果才能客觀公正，標(biāo)準(zhǔn)越明確、越具有操作性，考核結(jié)果才能越準(zhǔn)確、越符合實際。如果績效考核沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于評價概念沒有給出細化的解釋，考核就會出現(xiàn)“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標(biāo)少、主觀性強績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標(biāo)必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業(yè)的考核可量化指標(biāo)比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標(biāo)時會因為考核者對標(biāo)準(zhǔn)的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產(chǎn)生不一樣的評價結(jié)果。
3.考核體系單一在考核方式上，主要依據(jù)考核主體的主觀判斷；在考核內(nèi)容上，主要是靜態(tài)的考核，沒有形成完整的動態(tài)考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，忽略不同工種的差異性；以上現(xiàn)象均在一定程度上導(dǎo)致績效考核的結(jié)果存在偏差。
四、發(fā)揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環(huán)節(jié)堅持以績效為導(dǎo)向
不同企業(yè)應(yīng)從實際情況出發(fā)，依據(jù)經(jīng)營內(nèi)容及盈利情況等制定適合企業(yè)發(fā)展、適合員工發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)，并定期切合實際對薪酬結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)調(diào)整；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)突出各崗位薪酬差別、業(yè)績貢獻差別，崗位高者、貢獻大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業(yè)績貢獻差別，強有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態(tài)結(jié)果體現(xiàn)，更應(yīng)該表現(xiàn)一段時期工作的動態(tài)過程，個人的薪酬可以依據(jù)日常表現(xiàn)做出動態(tài)調(diào)整；這一薪酬管理動作的完成需要專業(yè)人才，因此應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)高素質(zhì)人才，規(guī)范并嚴格執(zhí)行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法
建立科學(xué)的績效考核制度，科學(xué)進行工作分析，確定不同崗位績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核；量化考核標(biāo)準(zhǔn)，考核周期系統(tǒng)化，把平常考核與月、季、年度考核有機結(jié)合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用；績效考核內(nèi)容應(yīng)該從專業(yè)素質(zhì)、工作能力、品德修養(yǎng)、執(zhí)行力等各方面進行不同比重的考核，各企業(yè)可依據(jù)實際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)開展的績效考核機制[3]；考核結(jié)束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進計劃，以期企業(yè)和員工的共同進步。
五、結(jié)束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業(yè)用人發(fā)展的重點。合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動性；對績效考核中出現(xiàn)的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，從而促進企業(yè)長久發(fā)展。
參考文獻
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[3]王艷平.如何發(fā)揮績效考核在崗位管理工作中的作用[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2013,13:59.
作者：王童舒 單位：中鐵資源集團有限公司
第五篇：中日合資企業(yè)績效考核的問題及優(yōu)化意見
【摘要】企業(yè)的績效考核與激勵機制相輔相成，隨著競爭日趨激勵，越來越多的企業(yè)開始重視績效考核對員工的激勵作用，并以此來促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展。但由于受歷史因素和不同性質(zhì)企業(yè)文化的影響，企業(yè)績效考核仍存在著較多問題。本文基于在中日合資企業(yè)的管理實踐及與同性質(zhì)企業(yè)HRM的相關(guān)訪談，發(fā)現(xiàn)了其中的共性問題，并針對這些問題給出了相應(yīng)的優(yōu)化建議，提出HR部門應(yīng)對承擔(dān)績效考核工作的管理者提供專業(yè)化的培訓(xùn)，并就績效考核的目的與各部門達成共識，合理設(shè)定績效考核指標(biāo)，增強考核工作的可操作性，重視績效反饋與績效輔導(dǎo)，并建立以績效考核結(jié)果為依據(jù)的激勵機制。
【關(guān)鍵詞】績效考核；員工激勵；中日合資企業(yè)
一、研究的背景及意義
隨著企業(yè)管理的不斷發(fā)展，西方企業(yè)的管理圣經(jīng)—績效管理被越來越多的企業(yè)所引進，而作為績效管理中的一個環(huán)節(jié)—績效考核更被得到廣泛的重視并運用。心理學(xué)研究表明，企業(yè)通過對員工的績效進行科學(xué)的考核和評價，并且將評價融入薪酬福利、員工培訓(xùn)與發(fā)展等激勵模塊當(dāng)中，能夠有效地激勵員工并進一步促進企業(yè)的發(fā)展。中日合資企業(yè)的績效考核制度與激勵機制隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立已經(jīng)得到了不斷的完善和發(fā)展，并取得了一定的成效，但由于中日合資企業(yè)兼具了國有企業(yè)和日資企業(yè)的特點，側(cè)重“和”的倫理觀念，高度重視人際關(guān)系的處理，受此企業(yè)文化的長期影響，其績效考核制度與激勵機制在管理實際中相互脫節(jié)，績效考核結(jié)果在激勵機制中沒有產(chǎn)生積極的作用，使得員工對于績效考核的工作不重視甚至產(chǎn)生抵觸心理，績效考核更多的流于事務(wù)性。這些問題將制約企業(yè)管理體制的進一步革新，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和優(yōu)質(zhì)運營。本文就中日合資企業(yè)員工的績效考核問題及優(yōu)化做進一步的探討。
二、理論基礎(chǔ)
（一）績效的基本內(nèi)涵。早期人們認為，績效就是工作結(jié)果，因為工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意度以及所投資金的關(guān)系最為密切。后來有學(xué)者建議將績效界定為工作行為，因為行為是個體可以控制的，而工作結(jié)果卻在很大程度上受系統(tǒng)因素的影響，如果把績效界定為由個人不可控因素導(dǎo)致的結(jié)果，將不利于員工的激勵。在雙方觀點交鋒的過程中，越來越多的管理學(xué)者和實踐者開始認識到績效是由行為單元和結(jié)果單元組成的多維建構(gòu)，如圖1所示。結(jié)果是組織價值的體現(xiàn)，行為則是實現(xiàn)組織價值的手段。根據(jù)這一定義，績效不僅包括工作行為的結(jié)果，還應(yīng)該包括工作行為本身。管理者不僅要看到員工取得了什么成果，也不能忽視員工在取得這些成果的過程中付出的努力。進入90年代以后，績效的概念又增加了新的內(nèi)涵。員工有許多在工作場所中的行為與自身工作職責(zé)沒有直接關(guān)聯(lián)，但對組織效能卻具有積極的意義。比如，保潔人員在規(guī)定的時間間隔內(nèi)是否對某處實施了清潔行為；銀行營業(yè)員是否能對顧客微笑服務(wù)等。凡此種種行為，不在工作職責(zé)之內(nèi)，卻對組織的潤滑運轉(zhuǎn)具有不可或缺的重要意義。由此可見，績效不僅包括職責(zé)之內(nèi)的行為或結(jié)果，職責(zé)之外的行為也是績效的一種表現(xiàn)。綜合上述分析，本文認為績效是指組織成員對組織的貢獻或?qū)M織所具有的價值，既包括工作結(jié)果也包括工作行為，既與職責(zé)內(nèi)的行為有關(guān)，也與職責(zé)外的行為有關(guān)。
（二）績效考核的基本內(nèi)涵。績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié),是指為達到特定的目標(biāo)，考核者采用系統(tǒng)的方法、原理，對考核對象各績效板塊的相關(guān)因素進行評定和測量。績效考核一般由兩大類組成：業(yè)績考核和行為考核。績效考核的目的是為了幫助員工實現(xiàn)自我管理與發(fā)展，激發(fā)員工潛能，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。績效考核需要有一套系統(tǒng)的測評工具，并以制度的形式固定下來。績效考核的主體通常是利益相關(guān)者，客體可以是機構(gòu)也可以是個人。績效考核已經(jīng)逐步成為保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的一種管理行為。
三、中日合資企業(yè)員工績效考核的共性問題
（一）對績效考核認識片面，考核工作流于形式。績效考核的目的是通過對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，查找差距，激發(fā)員工潛能，幫助員工實現(xiàn)自我管理與發(fā)展，以達成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長。但在實際中，企業(yè)運用績效考核結(jié)果的直接目的是與年度調(diào)薪幅度、職位晉升、榮譽評選相掛鉤，導(dǎo)致員工過分注重考核結(jié)果對自身的損益，因此在進行自我評價時不能客觀的查找問題、正視自身的問題，而部門管理者基于壓力也會在評價時扮演“老好人”的角色，使得最終的績效考核結(jié)果有失公平，不公平的績效考核結(jié)果會影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。長此以往，無論是員工或是部門管理者對績效考核都產(chǎn)生了抵觸心理。同時，部門管理者認為績效考核只是人力資源部門的事情，因此在實施績效考核工作時也僅僅是為了考核而考核，績效考核流于形式。
（二）績效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。中日合資企業(yè)的績效考核指標(biāo)體系中包含了員工德、勤、能、績等一系列因素，可謂面面俱到。但在考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化而具有可操作性以及對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置方面卻存在不足。過多定性化指標(biāo)的存在，使考核側(cè)重于主觀意識的評分，自然難以避免在實際考核過程中出現(xiàn)的隨意主觀性判斷，而不同的人對標(biāo)準(zhǔn)的理解不同，因此最終的評價結(jié)果可比性不強，會影響考核工作的嚴肅性與有效性，甚至導(dǎo)致評價較為嚴格的部門管理者與員工的積極性受到挫傷。
（三）績效考核過程中過于注重人際關(guān)系，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏激勵作用。績效考核的一個目的就是要通過指標(biāo)客觀、量化和直觀地評價員工工作的好壞，并根據(jù)員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是要獎懲分明。而中日合資企業(yè)由于歷史原因和自身特點，側(cè)重“和”的倫理觀念，各層級之間過于注重人際關(guān)系而不愿意得罪人，加上部門管理者執(zhí)行中對一些定性指標(biāo)打分采取“老好人”思想，使得績效考核結(jié)果有失公平。由此導(dǎo)致了激勵結(jié)果的不公平，績效高、低并沒有拉開合理的差距，對于高績效員工來說會產(chǎn)生不公平的情緒，長此以往，會對企業(yè)的激勵機制不抱期望，對于績效考核敷衍應(yīng)付，而低績效員工會產(chǎn)生一種錯覺，以為自己的工作充分得到了領(lǐng)導(dǎo)的認可，看不到差異，仍舊以原有的工作模式進行工作，這不僅使低績效的員工缺少了進步的動力，也使整個企業(yè)的運作效率低下。
（四）部門管理者輕視或忽略績效反饋的作用，缺少績效輔導(dǎo)的功力。績效反饋是一個非常有效的上、下級溝通交流的方式，通過反饋下屬可以清晰地了解到自身的缺點和不足，以及管理者對自己具體而明確的要求和期望，進而做出改善計劃并提升工作業(yè)績。但在實際中，相當(dāng)多的部門管理者并不重視績效反饋的作用，績效反饋僅僅被理解為讓員工認可并接受考核結(jié)果，而不是針對績效問題進行客觀的分析并討論行動計劃，甚至有部門管理者更簡化為通過電子郵件、電話短信告知員工考核結(jié)果的做法。員工不能明確的知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考核無法達到改進績效的目的，進而妨礙績效考核對員工的指導(dǎo)教育作用。沒有有效的績效反饋，績效輔導(dǎo)也就無從談起。績效輔導(dǎo)是為了幫助執(zhí)行者完成績效目標(biāo)，其直接上級或其他相關(guān)人員通過給予指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏及鼓勵等的幫助行為。實際中，部分管理者由于自身意識、知識、能力等的限制也缺少對下屬員工提供績效輔導(dǎo)和支持的功力。缺少績效反饋和績效輔導(dǎo)的管理可能帶來部門管理者和員工的對立情緒。
四、中日合資企業(yè)績效考核的優(yōu)化建議
（一）加強對非人力資源管理者的專業(yè)化培訓(xùn)。HR部門應(yīng)對承擔(dān)績效考核工作的管理者提供相應(yīng)的培訓(xùn)，以幫助他們在部門任務(wù)分解、績效考核指標(biāo)設(shè)定、績效反饋面談、績效輔導(dǎo)等工具、方法和技巧的理解和應(yīng)用，提升他們現(xiàn)代經(jīng)理人的意識、素質(zhì)和能力，進而在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮牽引力。
（二）HR部門應(yīng)就績效考核目的與各部門管理者達成共識。任何組織不會因為沒有績效考核而變成鐵飯碗，績效考核不是管理者對員工揮舞“大棒”，也不應(yīng)成為無原則的“和稀泥”。績效考核的目的不是為了制造員工間的差異，而是為了正確評估員工的績效，實事求是的發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)勢和劣勢，以便讓員工得以及時的改進，從而使員工和部門績效得到持續(xù)的提升。人力資源部門是績效考核的組織協(xié)調(diào)部門，各部門管理者才是績效考核的主體，部門管理者不是凡事親力親為，而是要將更多的精力放在激勵、輔導(dǎo)下屬以促成員工和部門業(yè)績的達成。
（三）合理設(shè)定績效考核指標(biāo)，增強績效考核的可操作性。績效考核指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被層層分解后，使每個部門、每個職位被賦予戰(zhàn)略責(zé)任，每個員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)。績效考核指標(biāo)的設(shè)定也必須符合SMARTS原則，即S（Specific）具體的、M（Measurable）可衡量的、A（Achievable）可完成的、R（Relevant）與工作相關(guān)、T（Time-limited）有時限的、S（Stretch）有一定難度的，并根據(jù)考核指標(biāo)的關(guān)鍵程度設(shè)置合理權(quán)重。績效考評指標(biāo)應(yīng)盡量量化，不能量化的盡量細化，以提高考核工作的可操作性，確保考核結(jié)果的客觀性和公正性。
（四）績效考核應(yīng)當(dāng)注重過程控制。許多工作結(jié)果并不一定是由員工的行為直接產(chǎn)生的，可能會受到其他因素的影響，而績效考核也不是一味的追求結(jié)果、用以“秋后算賬”，因此部門管理者應(yīng)當(dāng)注重過程控制，與員工保持持續(xù)的績效溝通，以隨時了解工作的動態(tài)過程，及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案。
（五）及時反饋績效考核結(jié)果，提供績效輔導(dǎo)與支持。績效反饋是提高工作績效的保證，有效的反饋對員工發(fā)展非常必要。績效反饋需要掌握三個基本原則：平衡（好和壞都要說）、具體（有行為事例支撐）、及時（不是隨時，要有儀式感）。績效反饋通常采用面談的方式，部門管理者在與員工進行績效面談時應(yīng)學(xué)會運用作為公司代表、行業(yè)專家、績效教練和獨立個體四種管理角色，并加以活用。在面談溝通的過程中告知員工當(dāng)期績效考核的結(jié)果，分析員工績效差距，共同制定改進措施，協(xié)商下一個績效考核周期的工作任務(wù)和目標(biāo)，更著重的強調(diào)員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展，增加員工對企業(yè)的認可及支持度，增強組織承諾。另外，溝通過程中需要給員工一個反饋辯訴的機會，以更好地了解員工的想法，排除沖突。績效輔導(dǎo)是對員工進行的一種有計劃、有目標(biāo)、有步驟的培訓(xùn)和幫輔。在于發(fā)現(xiàn)并分析制約員工績效提升的障礙因素，進行對癥下藥的輔導(dǎo)，使員工的業(yè)務(wù)知識、工作技能、工作方法等方面得到改善和提高，進而發(fā)揮最大潛力以提高員工和企業(yè)的績效。績效輔導(dǎo)從支持內(nèi)容的不同可以分為兩類，一類是部門管理者給員工提供知識和技能支持，幫助員工矯正行為；另一類是員工由于自身職能和權(quán)限的限制，可能遇到資源調(diào)度困難，此時部門管理者提供職權(quán)、人力、財力等資源支持，幫助員工獲取工作開展所必備的資源。
（六）建立以績效考核結(jié)果為依據(jù)的激勵機制。激勵機制不是憑空捏造出來的，需要以科學(xué)公正的績效考核結(jié)果為依據(jù)，馬麗榮認為企業(yè)績效考核與員工激勵是一個有機的整體，構(gòu)建好企業(yè)績效考核體系是建立科學(xué)的激勵機制的重要基礎(chǔ)。企業(yè)需要設(shè)計滿足不同員工需求的激勵機制，針對不同員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎酬值，最大限度的發(fā)揮員工的主體能動性。
五、結(jié)論
企業(yè)關(guān)注員工績效考核是企業(yè)管理逐步走向規(guī)范化與成熟化的具體表現(xiàn)。績效考核作為一種科學(xué)有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個工作載體和獎懲手段，更重要的意義在于有力促進工作改進和業(yè)績提高，激勵員工績效持續(xù)改進、綜合素質(zhì)持續(xù)提高，并充分展示員工的個人價值，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文基于在中日合資企業(yè)的多年管理實踐，針對員工績效考核中存在的問題進行分析并提出了自己的看法和建議：績效考核不僅僅是人力資源部門的工作，部門管理者才是績效考核的主體。人力資源部門要對承擔(dān)績效考核工作的管理者進行專業(yè)化的管理培訓(xùn)，以提升其管理意識、素質(zhì)和能力。無論是員工還是部門都要明確績效考核的目的，并期望達成共識。合理設(shè)定績效考核指標(biāo)，能夠量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，以提高考核工作的可操作性，確保考核結(jié)果的客觀性和公正性。管理者應(yīng)重視考核的過程控制，以在出現(xiàn)問題時能夠及時提供解決方案。管理者要非常重視績效反饋，并能夠提供專業(yè)的績效輔導(dǎo)和支持。企業(yè)激勵機制的建立需要以科學(xué)公正的績效考核結(jié)果為依據(jù)。
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作者：任洪濤 單位：上海三菱電機•上菱空調(diào)機電器有限公司
