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一、制造型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題

1.觀念落后首先，很多制造型企業(yè)單純地追求產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率，對員工缺乏應(yīng)有的關(guān)注度。其次，甚至有的企業(yè)都沒有專門的人事部門，而是由行政部門的員工兼任人力資管理的工作。最后，很多制造型企業(yè)的人力資源管理部門，從事的僅僅是傳統(tǒng)的人事管理，并非是現(xiàn)代企業(yè)需要的人力資源管理，他們認為在制造型企業(yè)中基層員工占的比例最大，而基層員工的工作僅限于一線生產(chǎn)現(xiàn)場的實際操作，這層員工的特點是學歷和素質(zhì)相較其他員工而言比較低，因此，在大多數(shù)情況下，不光企業(yè)對于基層員工的重視程度不夠，基層員工對自身也沒有過多的要求。

2.招聘過程不規(guī)范一線生產(chǎn)員工在制造型企業(yè)當中比例很大，尤其是大型制造型企業(yè)對于具備基本技術(shù)技能的一線員工需求量非常大，很多企業(yè)都想在短時間找到大量的技術(shù)工人。因此，大部分的制造型企業(yè)選擇招聘一線員工的方式，是直接到某些大中專院校或職業(yè)技術(shù)學校去招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，這就存在很多問題。同一批學生中，有的素質(zhì)高，有的素質(zhì)低，這樣就容易造成一線員工整體素質(zhì)的參差不齊，對于企業(yè)的基層管理者來說，管理起來存在一定的困難。

3.培訓活動欠缺對于大多數(shù)的制造型企業(yè)來說，企業(yè)運營的重點都放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，因此，對于企業(yè)的管理層尤其是高級管理層來說，只要能以最低的成本制造出最大的產(chǎn)量，就認為已經(jīng)達到了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。所以制造型企業(yè)很少考慮到員工素質(zhì)、自身能力的問題，這樣一來培訓方面的活動也就被忽略了。

4.績效考核制度不合理有的制造型企業(yè)內(nèi)部考核標準不統(tǒng)一，對高層管理者使用一套評價標準，對基層員工又重新訂立了另一套評價標準，導致企業(yè)內(nèi)部員工怨聲載道，員工工作的積極性極大地被打擊。也有的制造型企業(yè)雖然制定了績效考核標準，但完全是對其他企業(yè)的照搬照抄，并不符合企業(yè)的實際情況，因此，在本企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行的過程中遇到了很大的阻力。

二、制造型企業(yè)人力資源管理對策

1.樹立“以人為本”的基本理念制造型企業(yè)的高層管理者應(yīng)當充分認識到人力資源在企業(yè)發(fā)展中的核心作用，將過去“重產(chǎn)量，重質(zhì)量，重效率”的老三重觀念逐漸轉(zhuǎn)變成“重人才，重文化，重責任”的新三重觀念。將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度，同時將“以人為本”的人力資本理念貫徹到企業(yè)內(nèi)部的具體管理手段中。要在企業(yè)內(nèi)部成立正規(guī)的人力資源管理部門，將人力資源管理這項工作真正地推廣下去。同時，作為制造型企業(yè)的員工，尤其是基層員工，更應(yīng)該對“人才強企”的觀念提高重視。不能因為學歷低、資歷低就降低對自身的要求，而是應(yīng)該積極要求提高自身素質(zhì)，以此來提高自身的競爭實力。

2.規(guī)范招聘程序首先，制造型企業(yè)要將招聘流程規(guī)范化。尤其是針對基層員工，一定要做到嚴格把關(guān)，不能因為是基層員工就降低要求。面試過程要做到規(guī)范認真，要在同學歷、同水平的面試者中挑選出相對來說素質(zhì)和能力較高的人員。其次，落實招聘結(jié)果。要盡快落實與崗位要求匹配的人才，避免諸如由于領(lǐng)導優(yōu)柔寡斷、企業(yè)組織內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不明確等原因造成的人才流失。最后，制定科學合理的評價體系。不同層級的員工，要有不同的評價標準。不能一刀切，只用一套標準來評價多層次員工。比如：基層員工要注重技術(shù)操作的熟練程度，中層員工要注重其溝通和協(xié)調(diào)能力，高層管理者則要注重對全局的把控能力和對未來的判斷能力等，將這些定性的指標盡可能落實到定量的形式，以便使評價結(jié)果更加合理和準確

3.加強培訓，完善培訓體系首先，要針對基層員工的特征和需求設(shè)置一系列的培訓課程，旨在提高基層員工的基本素質(zhì)。比如可以開設(shè)社交禮儀培訓班，溝通技巧班來提高基層員工的人際交往能力，將一線生產(chǎn)現(xiàn)場的矛盾和沖突都盡量降到最低。還可以向一些有資歷的，相對較優(yōu)秀的一線員工提供外出參加進修的機會，這樣可以多學先進技術(shù)和技能，從而帶動本企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平的提高。其次，制造型企業(yè)內(nèi)部要建立起完善的培訓制度和體系。企業(yè)的高層管理者首先要對培訓工作提高重視，要起到身先士卒的作用，充分宣傳培訓活動的重要性，將參加培訓并取得證書作為一項評判標準加入到企業(yè)管理制度當中，讓培訓活動與內(nèi)部晉升、考核、薪酬結(jié)合起來，以此調(diào)動起企業(yè)員工參與到培訓中的積極性。同時，負責培訓的部門應(yīng)該從計劃、實施、評估等方面來逐一推薦培訓工作，尋找有資歷的優(yōu)秀的培訓師，并與之簽訂長期且穩(wěn)定的合同。在企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)的培訓資料和員工培訓檔案的管理體系。最后，企業(yè)必須要將培訓的結(jié)果和員工各階段的考核結(jié)果向員工公開，并且做到及時反饋，這樣才能提高員工對培訓活動的重視程度，使培訓效果與績效考核和員工薪酬聯(lián)系得更加緊密。

4.建立合理的績效考核制度首先，從事績效考核的人員應(yīng)該對本企業(yè)內(nèi)部的實際情況進行詳細地調(diào)查，制造型企業(yè)可以針對不同層次的員工制作相應(yīng)的調(diào)查問卷，下發(fā)下去，通過對回收的有效問卷結(jié)果的統(tǒng)計，來了解上到企業(yè)高層管理者下到基層員工的實際需求以及能夠他們能夠接受的獎懲條件和具體實施方案。其次，根據(jù)調(diào)查結(jié)果編寫績效考核制度。一般建議先出臺一份討論稿，由績效管理部門負責帶領(lǐng)全體企業(yè)員工進行學習、討論，鼓勵員工多提意見和建議，在認真考慮多方意見的基礎(chǔ)之上，制定出來一份盡量讓企業(yè)上下都能夠接受并且滿意的最終的考核制度。要注意新的考核制度推行過程中存在的阻力，及時安撫員工的不滿和抵觸情緒，以確保考核制度的順利推行。最后，績效考核制度一經(jīng)制定，必須嚴格執(zhí)行，不能受客觀因素的影響而導致最終的績效考核結(jié)果有失偏頗。

作者：馬越單位：大連科技學院