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隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，科學(xué)技術(shù)和全球經(jīng)濟(jì)一體化的迅速發(fā)展，企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。無論企業(yè)是在發(fā)展過程中還是在逐漸走向成熟，對人力資源的開發(fā)與利用對企業(yè)自身尤為重要，人力資源業(yè)已成為現(xiàn)代企業(yè)最為重要的資源之一。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國石油企業(yè)在人力資源管理中暴露出缺點與不足，使企業(yè)自身發(fā)展嚴(yán)重受阻。我國石油企業(yè)若想可持續(xù)發(fā)展，就必須改變現(xiàn)有的人力資源管理方式，以石油企業(yè)實現(xiàn)價值為出發(fā)點，充分發(fā)揮人力資源管理的功能，繼而提升我國石油企業(yè)的綜合競爭力。

一、我國石油企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.企業(yè)的招聘制度存在問題我國傳統(tǒng)石油企業(yè)人才招聘制度存在較大弊端。我國石油企業(yè)多數(shù)屬于傳統(tǒng)型的國有企業(yè)，大多為傳統(tǒng)的用人機(jī)制，一般都是為干部職工終身制，這種用人方法有較大的局限性，無法實現(xiàn)人才配置的合理化。其次，石油企業(yè)在招聘機(jī)制上還缺乏透明度和科學(xué)性，傳統(tǒng)的國有企業(yè)中管理者的權(quán)力過大，在石油企業(yè)的人員招聘過程中，一些應(yīng)聘者不是憑借個人的知識和能力而是憑借人際關(guān)系進(jìn)入石油企業(yè)工作，這在一定程度上對一些應(yīng)聘者存在不公平。

2.人才欠缺與富余的現(xiàn)象并存我國石油企業(yè)普遍存在“一線緊、二線松、三線臃”的結(jié)構(gòu)性問題，通用性人才大量剩余，專業(yè)技術(shù)性人才嚴(yán)重缺失，尤其是一線隊伍專業(yè)性人才頗為緊缺。其次，石油企業(yè)的管理模式使員工崗位工作相對固定，調(diào)換缺乏靈活性，員工長時間在單一的崗位上進(jìn)行重復(fù)性工作，當(dāng)員工熟悉工作流程和掌握工作方法后，開始逐漸對工作喪失熱情，并開始產(chǎn)生疲乏感。

3.員工培訓(xùn)機(jī)制落后，難以滿足企業(yè)發(fā)展需求隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)員工知識技能的更新速度若無法趕超該行業(yè)的科技發(fā)展速度，將造成企業(yè)生產(chǎn)能力滯后發(fā)展。而企業(yè)培訓(xùn)是提高企業(yè)員工工作技能和綜合素質(zhì)的重要方法之一。目前，一些石油企業(yè)的管理者忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，只看重眼前利益，忽視對企業(yè)員工的工作技能培訓(xùn)工作，即使組織員工進(jìn)行培訓(xùn)，也只是過去的舊觀念，使培訓(xùn)流于形式，不能結(jié)合員工工作需要進(jìn)行進(jìn)修培訓(xùn)，使培訓(xùn)脫離了實際生產(chǎn)。另一方面，企業(yè)培訓(xùn)體系更是存在嚴(yán)重弊端，培訓(xùn)對象往往不明確，不能正確選擇培訓(xùn)對象進(jìn)行培訓(xùn)。由于企業(yè)培訓(xùn)往往是領(lǐng)導(dǎo)說了算，培訓(xùn)又是流于形式，造成培訓(xùn)與休息化為等號，培訓(xùn)內(nèi)容沒有做到具體明確，培訓(xùn)形式過于單一，沒有根據(jù)具體工作實際情況進(jìn)行細(xì)致的判斷分析而選擇培訓(xùn)形式與內(nèi)容。企業(yè)往往不重視培訓(xùn)結(jié)果，導(dǎo)致無法建立完整的培訓(xùn)評估體系。這些都嚴(yán)重制約企業(yè)人力資源的合理管理。

二、提升我國石油企業(yè)人力資源管理水平的對策

1.制定合理的人力資源招聘機(jī)制建立科學(xué)合理的招聘機(jī)制是我國石油企業(yè)改善人力資源管理的第一步。企業(yè)應(yīng)科學(xué)評估招聘的崗位，制定詳細(xì)、合理的需求人員能力要求的標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)聘者進(jìn)行公平、透明地專業(yè)知識技能考核，嚴(yán)禁依靠關(guān)系、徇私舞弊的事件及行為發(fā)生。另一方面，對高薪引進(jìn)的優(yōu)秀技術(shù)性人才要給予足夠的重視和優(yōu)厚的待遇。

2.對企業(yè)人力資源進(jìn)行合理配置各層級人才資源要合理配置，對初、中、高級等不同級別人才要根據(jù)工作實際合理協(xié)調(diào)。石油企業(yè)在大力引進(jìn)骨干人才的同時也要大提升中級人才的比例，中級人才是指具有一定的工作經(jīng)驗和技術(shù)潛能處于成長階段的人才或從事基礎(chǔ)技術(shù)性工作并在自己崗位上踏實、努力工作的實干型人才，中級人才是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要中堅力量。因此，企業(yè)要確保各級人才結(jié)構(gòu)比例的合理性，并逐漸降低初級人才所占比例，確保中級人才的主體比例，控制高級人才的比例，真正做到人盡其才，才盡其用。在此基礎(chǔ)上再合理劃分各級工作層次，確保部門之間工作不會出現(xiàn)交叉、重復(fù)或干擾的現(xiàn)象，避免部門間的矛盾，為企業(yè)創(chuàng)建一個和諧的人才隊伍。

3.注重石油企業(yè)人力資源的培訓(xùn)工作石油企業(yè)在引進(jìn)高水平技術(shù)人才的同時，也要注重對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行維護(hù)，有效提高石油企業(yè)管理與技術(shù)的層次與水平，使石油企業(yè)人才在總量上增加的同時也提高人才的質(zhì)量。石油企業(yè)要想取得長足的發(fā)展就必須加大對培訓(xùn)的投入，這樣有利于企業(yè)適應(yīng)及面對企業(yè)自身的環(huán)境及挑戰(zhàn)。其次，企業(yè)要制定科學(xué)、合理的培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)形式。企業(yè)要針對不同的培訓(xùn)人員，制定具有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容。

作者：余西林 單位：陜西延長石油國際勘探開發(fā)工程有限公司