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作為煤炭企業如何搞好人力資源開發與管理，實現人崗有效匹配，充分發揮人的知識和技能作用已成為一個迫切需要解決的問題。

一、煤炭企業人力資源管理現狀

1.人力資源管理認識不足，觀念滯后受慣性思維的影響，大多數煤炭企業對人力資源管理的認識不足，將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談，一些單位雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”，但思想上還停留在傳統的人事管理的層面上。對人力資源管理缺乏戰略性的眼光，沒有真正的視員工為最寶貴的資源，“以人為本”的價值觀沒有真正形成，人力資源的開發和利用嚴重不足。

2.人力資源整體素質較低，結構不合理，嚴重制約著煤炭企業的安全生產和經營戰略的實施從學歷結構方面看，煤炭企業人力資源隊伍整體學歷層次較低，根據有關數據顯示，國有煤炭企業職工中，高中以上文化程度占職工總數的18.6%，大專以上文化程度只占3.4%，整體學歷水平低于全國平均水平。特別是采掘一線的工人，大多是農民協議工，文化程度多為初中畢業，造成人力資源隊伍不穩定，流動性大，安全生產意識和自保互保能力差，對煤炭企業安全生產的影響極其重要，據不完全統計，我國煤礦70%的事故是由于工人的違章作業、管理者的違章指揮造成的。從員工結構看，專業技術人員總量不足，工程技術人員比例較低（主體專業），管理崗位大多不對口，一線、重要崗位技術力量薄弱，高技能工人比例較低，占不到職工總數的5%。

3.工資水平長期偏低，缺乏市場競爭力煤炭企業職工工資水平偏低，與同為能源產業的電力、石油行業相比差距較大。自1992年實行自負盈虧以來，煤炭企業職工平均工資水平逐年下降，雖然前些年煤炭市場“黃金十年”期，煤炭企業工資水平增幅較大，但由于基數問題，工資水平仍處于較低水平，2005年煤炭行業在崗職工工資水平在43個行業排名中列倒數第二。較低的工資水平對人才的引進、穩定工作十分不利，招工難、留住人才更難，大量具有競爭力的高技術人才、高技能人才難以引進或留住，其他輔助崗位反而冗員現象嚴重，影響了煤炭企業的可持續反戰。

4.人才流失嚴重，主體專業人才出現斷層煤炭企業大多地處偏僻、工資收入低、福利待遇差、工作和生活條件艱苦、資源賦存條件差，人才流失嚴重，尤其是老的煤炭企業更為突出。自1993年到2002年的十年間，由于行業的不景氣，一些大中專院校縮減了煤炭類專業的招生規模，煤炭行業就業的大中專畢業生明顯減少，造成了煤炭企業專業技術人才只出不進，出現“斷層危機”。

5.人才結構不合理一方面是缺乏對高層次的專業性人才的引進，無法滿足企業發展需要；另一方面人力資源的群體配置和結構優化不到位，管理崗位人員冗余。

6.缺乏有效地激勵機制，競爭不足，人力資源利用效率低大部分企業存在著對專業技術人才重視不夠，職稱評定政策缺乏科學的評價體系，競聘上崗、擇優錄取流于形式，存在論資排輩，人浮于事現象，科學合理的人才選擇體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，對專業技術人員的激勵機制缺乏實效性，影響了人力資源的利用效率，造成人才的顯性流失和隱性浪費。

7.培訓開發機制缺乏針對性和實效性國有煤炭企業一方面是對培訓重視不足，沒有從根本認識到培訓與開發對企業的重要性，缺乏一套完善的培訓體系，人力資源投資嚴重不足，缺乏科學合理的人力資源培訓規劃和考核評價體系；另一方面對人才的培訓重形式，輕效果，培訓效果不佳，難以起到提升素質和水平的目的。

二、加強煤炭企業人才培養的有效途徑和措施

1.轉變觀念，進一步樹立“人力資源是第一資源”的理念人力資源是最重要的戰略資源，在綜合實力競爭中具有決定性意義。煤炭企業的發展戰略和“十一五”規劃的順利實施，關鍵在人力資源，只有依靠人力資源才能將自然資源優勢、資本優勢、信息優勢轉化為核心競爭力和經濟實力。煤炭企業必須深刻認識到加強人力資源開發與管理的重要性，牢固樹立“人力資源是第一資源”的理念，堅持“尊重勞動，尊重知識、尊重人才、尊重技能和創造”的方針，以人為本，努力將煤炭企業的人力資源轉化為人才資源，將人才資源轉化為人才資本，走“人才強企”之路。人資資源開發與管理工作，周期長，見效慢，要增強人力資源工作的緊迫感，積極應對來自內部發展要求和外部環境變化的挑戰，針對存在的問題和矛盾，在提高人員素質，改善隊伍機構，加強經營管理、專業技術和技術工人三支隊伍建設，控制人員總量，強化責任意識、憂患意識，提升人力資源管理的自覺性，立足當前，著眼長遠，謀劃未來，加強領導，落實責任，把人資資源開發與管理工作作為決定企業命運的大事來抓，確保煤炭企業的可持續發展。

2.加強人力資源規劃和實施工作根據煤炭企業整體發展戰略，制定人力資源規劃和年度目標，提高人力資源開發與管理的計劃性、科學性和針對性。同時，認真組織實施，調整人力資源年齡結構、知識結構、職稱機構、能力結構以及各類人員在崗位上的配置，打造一流的人才隊伍。

3.加大人力資源開發力度，切實提高煤炭企業員工的整體素質根據工作分析、職位說明書、人員配置分析以及績效考核結果，建立健全培訓體系，編制科學的培訓計劃，保證培訓經費投入，促進員工培訓制度化，規范化，不斷優化人才結構。分層次、分步驟對員工進行系統性、前瞻性、針對性的培訓。在培訓內容上應兼顧業務技能知識和文化理論知識，注重對員工能力的培養。在人才開發上，既要用好人才，又要積極引進人才；既要注重后續人才培訓，又要培養產、學、研相結合的技術專家，完善企業制度，全面實施持證上崗、職業資格考試、鑒定和評聘制度，推行“培訓-鑒定-使用-待遇”政策，和培訓效果與晉級晉升掛鉤制度，切實提高員工參與培訓的積極性，全面提高員工的整體素質。

4.建立科學的人才激勵體系和機制，激發員工的事業心、歸屬感和責任心，促進人才結構優化和優秀人才脫穎而出（1）營造人才激勵氛圍，堅持以人為本，尊重技術技能，重視創新和科研成果，創造一個鼓勵員工開拓創新精神的寬松環境，重獎有突出貢獻的開拓者；（2）開展職業生涯構建，幫助員工將個人職業規劃與企業戰略相結合，幫助他們實現自身的目標和價值，實現企業與員工的“雙贏”。（3）強化人才的繼續教育培訓，健全完善企業與個人共同負擔的繼續教育培訓投資體制，為優秀人才提供更多的培訓和深造機會，增強其參與培訓的積極性、不斷完善知識結構和業務技能；（4）豐富人才的“參與度”。對于企業中能力比較突出的人才，可以讓其參與企業戰略規劃的制定、執行等，給予更具有挑戰性的工作，讓他們有更大的發揮空間和自由度；（5）按照效率有限、兼顧公平的原則，構建煤炭企業薪酬管理的制度體系，建立知識、技術、資本等生產要素參與分配的薪酬分配方式。對不同崗位的員工實現不同的工資分配辦法，堅持向重點崗位、艱苦崗位、高技能崗位傾斜，尤其對于有突出貢獻的人才，可以推行項目成果獎、特別津補貼、年薪工資制、技術創新獎、特人特薪制、新增利潤提成、股份期權等多元分配方式，真正實現一流的人才、一流的業績、一流的報酬，對內具有公平性，對外具有競爭性；（6）切實完善、優化人才成長的內部條件，努力改善人才生活環境。實施地處偏僻的煤礦單位的員工公寓化，向骨干人員提供良好的生活和居住條件，增進人才安心煤炭企業的信心；（7）制定優惠政策，營造良好的事業成長條件，吸引和加大重點專業高校畢業生招聘和高層次人才引進工程，以滿足企業對緊缺人才的需要。

5.建立和完善科學的選人、用人機制大力推行公開選拔、平等競爭、擇優上崗、優勝劣汰等用人方式，不斷擴大競聘上崗的規模和范圍。同時，建立以能力和業績為導向的、科學的、定性定量相結合的人才評價考核機制，科學鑒定人才類型和層次、建立人才庫，把優勝人才選聘到合適的崗位上，徹底打破身份、學歷、年齡界限，唯才是舉、唯才是用，真正使“能者上、平者讓、庸者下”，并與個人發展、薪酬直接掛鉤，切實做到“人事相宜”，實現人和崗位的最佳配置。

6.加強煤炭企業文化建設，創造學習型企業，爭做知識型員工培育具有強大凝聚力、激勵力的優秀企業文化，提煉企業精神，整合文化理念，形成想干事就有機會，能干事就有舞臺，干成事就有地位的人才管理理念，運用企業文化的力量，通過文化建設，規范企業和員工雙方的行為，實現規范管理，科學管理和閉環管理，促進企業“人力資源潛能”的釋放，促進煤炭企業的健康可持續發展。

作者：高海忠 單位：陜西陜煤韓城礦業有限公司