本站小編為你精心準備了顧客資產對企業戰略規劃的作用參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

一、時代背景

新經濟環境下，企業以產品、技術、價格等因素構筑的傳統競爭優勢往往轉瞬即逝。相反，企業以顧客為中心，并努力發展與顧客的互利關系，才能擁有可持續的競爭優勢與盈利能力。不過，以顧客為中心的思想最早在20世紀50年代就已經產生了，那時強調的是企業應該以顧客的需求為中心，通過滿足顧客需求來取得利潤。到了1980年代，在“以顧客需求為中心”的基礎上又進一步發展為“以顧客滿意為中心”，強調企業的經營活動要以顧客滿意為標準，通過提高顧客滿意度來贏得顧客長期購買。1990年代，以知識經濟為代表的新經濟的產生和發展，使市場競爭形態由“產品中心”向“顧客中心”轉變，有效地獲取顧客、保留顧客和進一步開發顧客已經成為了企業競爭制勝最重要的戰略武器。于是，將顧客關系作為戰略資產來投資和經營的顧客資產管理思想出現了。它拉開了“以顧客資源的累積和開發利用為中心”的序幕，將“顧客中心”的思想又向前推進了一大步。

所謂“以顧客資源的累積和開發利用為中心”，是指企業把吸引和保留顧客并努力讓顧客為企業創造更多的價值作為所有活動的出發點和落腳點。這意味著：企業的生產、經營、投資等任何一項戰略決策，都必須以顧客資產的最大化為目標。而且要求企業必須以顧客資產為核心進行戰略規劃，取代傳統的以產品（業務）為核心的戰略規劃模式。為此，汪濤將顧客資產作為企業新的戰略單位，提出了一個以顧客資產為核心的戰略規劃。

1、確定顧客資產為各類顧客資產安排資源，對內部資源進行良好配置。

2、經營顧客資產分別是顧客資產的獲得、顧客資產的保留、顧客資產的交易以及以顧客資產為核心的多元化經營。

3、基于顧客資產的指標評價企業戰略績效這一框架體現了由經營產品轉向經營顧客的顧客資產管理思想。但該框架基于顧客資產進行戰略規劃，忽視了產品（業務）在戰略中的主體地位，容易使企業的顧客資產成為空中樓閣。因為顧客資產的培育和經營等都是基于產品（業務）的，即顧客資產的形成及其價值實現都建立在產品（業務）經營之上。另外，利用顧客資產的共享性，企業不僅可以通過顧客資產交易或多元化經營直接獲得貨幣收益，而且能夠以合作共生方式整合外部資源來培育和經營顧客資產。因此，如何整合利用企業外部資源來培育和經營顧客資產也必須納入戰略規劃的視野，而不能僅僅著眼于優化配置企業內部資源。

基于上述分析，本文認為：新經濟時代，企業應該以顧客資產為核心進行戰略規劃，既要讓顧客充分參與企業的價值創造活動，以達成企業與顧客之間的價值融合和相互資源投入，促進企業內部資源的優化配置和顧客資源的累積；又要基于顧客的多項需求進行業務整合與創新，以充分利用企業內、外部各種資源，才能在動態競爭中有效提升企業的顧客份額和長期盈利能力。

二、以顧客資產為核心的企業戰略規劃模式

傳統的企業戰略規劃是業務導向的，關注的是對業務的投入與回報，重點是確定戰略業務單位和合理分配企業資源，以期獲得目標利潤。以顧客資產為核心的企業戰略規劃是顧客導向的，關注的是對顧客的投入和回報，重點是確定顧客資源的潛在價值及其共享模式，并據此規劃業務組合、構建價值網絡，促進企業內外各種資源的整合利用，最終實現顧客資產最大化目標。圖1描述了以顧客資產為核心的戰略規劃模式的基本流程。

1、確定企業任務與顧客群體顧客資產是隨著顧客的不斷重復購買建立起來的長期關系。對企業來說，受資源能力與外部環境的制約，不可能滿足所有顧客的全部需求。因此，企業必須在明確價值取向和事業定位（使命）的基礎上，再結合資源能力和環境條件及顧客資源的潛在價值，確定將要從事的業務范圍及其所服務的顧客群體。如寧波力邦投資公司抓住民工經濟所創造的市場機會，決定與鎮政府合作投資建設公寓，為奉化科技園的外來務工人員提供食宿及生活娛樂設施和服務。企業在確定顧客群體時，應先對潛在顧客群體進行細分，并評估各細分群體的規模與成長性、市場競爭情況等，再綜合考慮企業現有的資源能力，進一步對顧客群體的潛在開發價值、企業可能的利用模式、預期的盈利水平等作出評估，放棄那些不具足夠盈利性的顧客群體。這里所講的資源能力可以是企業利用自有資源滿足顧客需求的能力，也可以是企業整合利用外部資源滿足顧客需求的能力。顧客資源的潛在價值主要取決于顧客群體的需求總量和結構及其未來變化趨勢。企業可以通過分析顧客群體的人口特征、收入水平、消費傾向、購買特點等因素，再綜合考慮政策法律、經濟、科技、競爭等宏觀環境因素的變化，來推測顧客資源的潛在價值。

2、規劃業務組合企業所服務的顧客群體包括現有顧客和潛在的目標顧客，這是企業現有的和未來的顧客資產。由于每位顧客都是多種產品和服務的購買者，企業應謀求通過顧客資產共享整合利用企業內外各種資源，提升整體盈利能力。如軟件企業免費向消費者提供軟件以吸引大量的顧客，再利用龐大的顧客基數推動和促進產品創新，并開展附加銷售等盈利性業務，從而獲得可觀的收益。再如大型超市憑借自己擁有大量而穩定的客流，一來可以賺取商品購銷差價，二來可以向廠商收取進場費、促銷費等，三來可以吸引其他商家租用營業空間形成互補，四來可以分析顧客購買數據并出售。根據顧客資產共享的方式，可供企業選擇的業務組合模式可以分為三大類：內部業務多元化、合作共生、顧客資產交易。所謂內部業務多元化，是指企業經營多種產品、滿足顧客的多種需求。針對多種獨立需求的多元化稱為平行多元化，如電視機與跑步機；針對多種關聯性需求的多元化稱為關聯多元化，如計算機與打印機。所謂合作共生，是指企業利用自身的顧客資產，與其他企業開展合作營銷，如戰略聯盟、品牌聯合經營、聯合促銷等。凡具有共同目標市場且能夠形成建設性伙伴關系的各類企業之間都可以形成合作共生。所謂顧客資產交易，是指企業對外轉讓部分顧客資源價值的開發權，如提供信息、市場準入、傳播媒介等，以獲取相應的經濟報酬。企業所擁有的顧客基礎越大，與顧客的聯系越緊密，開展對外顧客交易的機會和獲得的經濟報酬就越多。以上三類業務組合模式各業務之間的關系大致對應“疊加型、互補型、依附型”。它們還可以交叉組合形成更多的業務組合模式。如企業在實施內部業務多元化的同時，還可以與其他企業合作共生以及顧客資產交易。

3、構建價值網絡高效、完善的價值網絡是成功培育和經營顧客資產的重要支撐。在確定具體從事哪些業務及各業務間關系（即業務組合策略）的基礎上，企業構建價值網絡的過程：先進行價值定位，明確企業為目標顧客群體提供哪些有吸引力的產品和服務；再根據價值定位設計價值活動，包括顧客、企業自身、供應商、合作者等各成員的價值活動內容及相互關系；最后通過一定的治理架構把所有成員聯結起來形成價值網絡。在新經濟環境下，企業的價值網絡應該是以顧客為核心的，它必須促進顧客全面參與到企業價值活動的各個環節，成為價值的共同創造者，然后才能更好地圍繞顧客需求高效組織和運用社會優勢資源，實現“為顧客創造價值”的使命。因此，企業不但要依據既定的業務組合規劃進行價值鏈整合，建立相應的外部價值網絡，更要優化企業內部業務流程和組織模式，完善內部價值網絡，讓顧客能夠主動地參與企業生產經營的全過程。對于企業外部價值網絡，應以資產共享與優勢互補為原則進行價值鏈整合，充分利用各種社會資源共同為顧客創造價值，同時也為企業創造更多價值。對于企業內部價值網絡，可以遵循顧客資產資本化的思路，把顧客看作企業人力資源的重要組成部分，以充分挖掘顧客的知識、能力和資源進而改善企業的價值活動為目標，并根據行業特點制定顧客參與的企業價值活動流程及組織體系，然后為顧客提供恰當的界面，最終能夠使顧客有效參與企業的價值活動。例如：軟件公司在設計某一軟件之前，會先作市場調研了解潛在顧客的需求；在軟件初步完成之后，會提供給用戶免費試用，并通過軟件接口、郵件、論壇等收集反饋意見，再對軟件進行完善；即使在推出正式版本之后，還會繼續與顧客保持溝通，并不斷修正、升級軟件。而這些活動的具體實施則由企業的營銷、研發、客服等部門來完成。

4、制定職能戰略企業價值網絡的構建及其功能的實現，需要各個職能部門相互支持、配合，并與企業外部的合作伙伴共同完成，如產品開發、物資采購、生產制造、宣傳推廣、售后服務等等。因此，企業的戰略規劃活動，還應當包括制定相應的營銷戰略、人力資源戰略、研發戰略、生產戰略、財務戰略等職能支持戰略。企業為顧客創造價值，為的是獲取相應的回報。由于顧客資源的異質性，企業在制定職能戰略時，需要區分不同類型的顧客，優化顧客投資組合，以提升顧客資產質量，這樣才能為企業創造更多的利潤。

5、評估和控制為了成功執行企業戰略，必須執行嚴格的流程，系統地對戰略計劃進行評估、確定輕重緩急、安排先后順序、實施管理。同時，還要對結果進行跟蹤，并監測內外環境的變化。如果執行的結果偏離了軌道，或者環境發生了顯著變化，就需要及時反饋問題，分析原因、研究對策，并采取措施加以修正。

三、結語

隨著新經濟時代的來臨，一切以顧客為中心不再是虛偽的口號，而是逐漸成為企業的自覺要求。以顧客資產為核心的企業戰略規劃模式就是在這一背景下提出的，基本思路就是圍繞顧客資產的培育和經營，形成一個能夠充分利用企業內、外部（顧客、供應商、合作企業等）資源的價值網絡，努力提升企業的顧客份額和長期盈利能力，建立和鞏固持久的競爭優勢。在企業的經營活動中，建立一個有效的價值網絡是企業能否成功培育和經營顧客資產的關鍵，但顧客資產反過來也能促進價值網絡的形成、維持和發展，兩者是相輔相成的。

作者：葉禮東 單位：臺州職業技術學院