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項目發展的第一階段

作為一家以對外貿易為主營的企業，五礦公司長期以來有意識地在傳統產品之外不斷尋求新的商機，拓展產品線謀求更大的生存空間，符合增強企業競爭力的目標。進口模式雖然獲利不多，但勝在簡單而安全。自營模式代表著要進入市場的大海中真正地游泳，公司是否做好了準備呢？以哪種模式進入呢？這些都是擺在面前的實際問題。解決問題需要科學的分析，只有明確了自身內外部優勢和條件，才能制定出適合企業的決策。

（一）SWOT分析

優勢（Strengths）：作為專業外貿公司，在進出口業務操作上擁有豐富的經驗和高效的團隊；嚴格的管理和多年的市場信用使公司在業界具有一定的美譽度；公司自有資金和銀行授信額度比較充沛，可以滿足業務發展需求；合作方可提供現成的采購和銷售平臺，這使公司進入市場的難度大幅降低，可以預期業務接軌將會比較順利。劣勢（Weaknesses）：模式的弊端在于對產品知識的熟悉程度和市場信息的掌握都顯不足；業務方面，最初的供應商渠道將主要來源于合作方，對其依賴度較高；作為進口商的角色，無論在采購還是銷售市場上公司的知名度都不高，特別是在國內市場方面，客戶知曉度基本為零；最后，外貿公司以前的進口基本都以為主，突破模式進入內貿市場實際運營，獲利能力和市場掌控度將得到提升，但同樣意味著風險的增加，并且沒有太多經驗可以借鑒。機會（Opportunities）：市場需求旺盛，高檔木地板胚料主要來源地之一的東南亞由于出口管制日益嚴格，產量降低；而南美洲木材的生長期較長，加上砍伐成本也在逐漸升高，造成了近年來高檔木材原料價格一直在上漲，供不應求；經過一年多的業務合作，合作方對于五礦公司的管理和服務比較認可，雙方具備進一步合作的信任基礎，磨合難度也較低；通過合作可以降低雙方的貿易成本，有利于提升產品的競爭力；目前市場普遍是沿用供應商—進口—銷售商的傳統模式，供應鏈整合后全新的營銷模式在服務、價格、信息反饋等各方面有較大提升，將能有效地形成新的利潤增長點。威脅（Threats）：國內木地板胚料銷售主要集中在上海、張家港、南潯、東莞等幾個地區中心，單以上海來說，各種規模的進口商不少于50家，而且內貿市場魚龍混雜，競爭手段多樣，在這方面五礦公司并沒有太多優勢可言；新的技術正不斷提升木材的利用率，人造板的大量運用很大程度影響著對原料的需求度；相對方式，自營意味著巨大的現金投入和庫存資金沉淀，風險預警機制的建立刻不容緩；對于木材這樣的資金密集型產業來說，受到國際政治經濟環境的影響很大，最近幾年的價格漲幅，很大因素就是受到匯率影響。

（二）戰略決策

1.近期目標：整合現有的采銷渠道，以目前的銷售網絡為主體平臺，逐步完善二級分銷商體系并形成穩定的供應商和客戶群體，構建合理的運營模式。2.長期目標：打造高效的產業鏈和經營平臺，形成品牌積聚效應，推動相關衍生業務的發展，核心競爭力和盈利模式的確立。

（三）項目團隊構成

（四）效果

通過一方面同木材出產國主要客商的戰略合作的展開，從原有簡單的進口模式轉變為聯合采購、自營銷售的模式；另一方面通過積極的銷售拓展和推介，向產業鏈的上下端各跨出了具有重要意義的第一步。2005年當年就完成了510萬美元進口金額和4400萬元人民幣內貿銷售的有效業績。隨后的兩年里在完全市場化運營的模式下，五礦公司利用企業品牌和管理優勢，在激烈的市場競爭中站穩了腳跟，培養了良好的客戶信任度和品牌美譽度，成功打造了一個以江浙滬為中心，覆蓋了沿海絕大部分地區近300家客戶組成的木地板配料銷售平臺，進口金額維持在年均600萬美元左右，內貿銷售額保持在年均人民幣5000萬元以上，且平均毛利率也從最初的5.7%逐步提升到8.6%。2006年五礦公司在加工貿易方面也取得了零的突破，利用采購和資金優勢，通過與用戶工廠訂單合作的方式，到2007年底共實現復出口1150萬美元。

項目發展的第二階段

經歷了2004—2007年的市場繁榮期之后，木材貿易的冬天突然來臨了。2008年除了年初短暫的一波行情，整個上半年均處于不溫不火的狀態。從9月受到國際金融危機的沖擊后，更是走上了快速下降的通道。8、9、10、11月銷售額連續有20%、38%、57%、60%同比下滑。到2008年底，內貿銷售額下降到了僅3096萬元人民幣，凈利潤為負數。五礦公司通過走訪大量用戶工廠，得到第一手銷售數據，結合市場貨物吞吐以及其它貿易商的情況，分析影響主要來自于幾大因素的疊加效應：

1.政策調控導致房地產市場和相關的家裝市場繁榮度嚴重下降；

2.歐美市場受金融風暴沖擊帶來的國際市場規模和訂單數量減少；

3.人民幣不斷升值，使進口木材成本已經成為很大的消費阻礙；

4.市場普遍信心不足。

2008年之前受到不斷上升的經濟大形勢影響，五礦公司在業務開展中更多的是考慮多進貨、多銷售才能多盈利。但從2008年底開始，在市場的壓力下，五礦公司轉變觀念，著重強調效率，更加重視風險，看重風險的控制能力，資金的回報能力，大膽預測今后可能會是一個更加困難的時期。所以從2009年初起對項目的運營采取了重大的調整措施，主要包括：

1.加大資金投入向出口加工貿易的傾斜，在內貿品采購上適度收縮，調低安全庫存水平，加強業務員風險防范意識并提高風險管理等級，提升自身的抗風險能力。

2.提高工作和管理效率，合理各項管理費用和銷售費用支出，降低倉庫租金和日常費用等大項成本開支，通過壓縮庫存，到2009年底已經將倉庫租用面積從2007年的1387m2下降到535m2。

3.強調資金流動性，鼓勵現金流流入，結合使用提高資金內部考核成本等經濟手段達成庫存壓縮，改善資金沉淀情況。

4.拓展采購渠道，篩選優質供應商，規范售后服務，客戶管理和分類，注重信息的采集和分析，努力鞏固和提升公司品牌形象，提升企業附加值。2009—2011年，一方面歐美市場的恢復并沒有預期的好，另一方面隨著國內房地產市場不斷加大調控措施，整個行業在金融危機后并未有效恢復，木地板行業景氣度始終不高。特別是近年來國內市場呈現出北強南弱，而且二三線城市強于一線城市的特點，對于五礦公司這樣以華東沿海地區和高檔原料為主要市場的企業來說，局面更為嚴峻。另外由于行業總體盈利水平的限制，公司內貿業務毛利率始終不高，這樣一來經營狀況的好壞主要取決于銷售基數和周轉率的高低，一旦行業景氣度降低，貨物周轉速度就無法達到理想水平；隨著木材價值逐年提高，相同資本能購買木材原料數量呈逐年下降的趨勢，在周轉率無法得到有效保障的情況下，隨之而來的就是銷售基數的提升放緩甚至下降，獲利水平相應降低。

盡管存在諸多的困難和挑戰，但調整經營策略后，從整體來看還是取得了不少效果。首先在供貨渠道方面，五礦公司提出多方詢價、擇優采購的政策，通過各種信息渠道的交流對比以及業務上不斷開發、磨合和淘汰，已初步形成了一個穩定的供應商群體，包括6個主要供應商（包括直接生產廠家以及中間貿易商等不同類型），以及4—5個正在作進一步接觸考察的潛在供應商。盡管每個供應商的服務內容或者規模有所不同，但無論是采購價格還是供貨能力，都十分可靠有效。特別是在采購量最大的秘魯，基本形成了主要訂單從大生產廠家直接采購和市場少量補貨為輔助的渠道互補，在價格、質量、供應量等各個方面有了比較合理的布局，而且在當地營造出了良好的市場信譽度和品牌，這為今后向相關領域的開拓提供了機會和操作可能性。其次作為重點關注的出口加工貿易方面，隨著國家相關政策不斷調整，監管力度不斷增強，對加工貿易的操作要求提高了很多。這確實增加了工作難度，但從另外一個角度看也提供了更多的市場機會。五礦公司在這個領域的多年經營帶來了業務人員成熟的操作能力和成本控制能力，有能力也有信心為市場提供更好的服務。隨著用戶工廠自身發展的需要，相當一部分內貿客戶在走向外貿市場。作為內貿市場中具有一定市場知名度和品牌美譽度，并且能提供加工貿易服務的企業，五礦公司與用戶工廠的內貿交易基礎一定程度上成了外貿拓展的先發優勢。在資金使用方面，由于從進口操作環節開始公司就要求保持最大的流暢度，通過優選渠道供應商，加強與客戶的溝通和進口單據預核查等措施，避免了因為操作延誤帶來的不必要成本增加和到貨速度損失。在銷售中公司適時地根據市場的行情變化靈活定價，強調資金回籠速度和庫存量的配比。近幾年的資金回報率和使用效率方面都有了大幅上升。在人員方面，通過合理的分工和崗位配置，人員減少但效率卻提升了很多，而且業務水平都有顯著提高。

公司一直強調風險控制，增強自我保護意識，盡最大可能規避來自政策、市場、客戶信用、商品品質、業務操作等各個層面的風險。在業務開展中注重資金的流動性，堅持“現金為王”，合理調配和使用資金。金融危機使五礦公司重新評估庫存風險的重要度，引入庫存風險值概念，設定合理的銷售庫存比和庫存存量，根據市場情況動態調整庫存水平。具體到經營上，由于木地板成品市場受金融危機沖擊很大，市場需求大幅下降，在采購中采取相對謹慎的策略，寧可將采購銷售金額維持在較低水平，規避不必要的風險。

項目的整體評估

在這些年的經營中，最重要的經驗就是要順勢而為。首先要順應經濟發展趨勢，面對國家鼓勵進口限制出口、人民幣升值等大勢所趨的現況，一味怨天尤人毫無意義，盡快尋找新的出路才是當務之急，變革越早得益越大。其次要順應行業發展規律，行情有上有下，要保持平穩的心態，在規避風險的基礎上尋求突破。機會是不斷會有的，不能有賭的心理，這樣反而往往一敗涂地。再次是要順應自身優勢。明白自己的優勢，而且要清楚地認識到任何優勢都是暫時的，只有懂得利用短暫優勢的人才能在競爭的市場中生存和取得發展。

從目前的運營情況和市場形勢分析來看，要有所突破必須尋求新的模式。理念的創新是根本性問題，而國有外貿企業面對日趨激烈的競爭態勢，到底應倡導和體現哪些方面的新理念？

（一）PFFModel

Porter’sFiveForcesModel是分析企業競爭環境的有效戰略工具，通過這一分析可以評估企業在該領域的競爭力。1.潛在的新進入者威脅相對大部分行業來說，木地板配料貿易的投資規模和時間成本都不高，進入門檻比較低。隨著場積聚度提高，雖然具體到客戶和產品的累積和篩選具有一定的差異，但總體上信息的獲得將變得越來越容易。

2.供應商的議價能力

貿易環節的信息獲得和交流平臺都十分便捷，供應商可以有能力在同一時間與眾多的進口商以類似競價的模式進行洽談，而且行業通行的預付款模式也更有利于供應商。

3.購買方的議價能力

相對集中的貨物交易市場便于購買方在貨物搜尋、價格比較和質量判斷上進行直觀的對比，除了偶爾的產品缺貨，或者短期的供需失衡，普遍來說，購買方的議價能力更高于進口銷售商。

4.替代品的威脅

對于終端消費者的宣傳和推廣渠道，主要掌握在用戶工廠手中。基于木材本身特性和生產技術不斷革新，當成本因素放大到一定程度后，不同檔次的原料甚至是使用類木材產品的替換是完全可能的。

5.行業內競爭者的威脅

總體來說，相對于使用有效的管理手段和長線投資等方式，國內的企業的核心競爭力往往更傾向于建立在簡單而粗暴的價格比拼上，并且很多情況下，其價格優勢的獲得途徑不是大型企業可以復制和效仿的。

（二）上述分析結果結合政策因素，從而確定企業的未來定位

中國企業經營正在面對全球化競爭的大環境，WTO框架下的市場分配體系，對于已具備一定實力的大型外貿生產經營企業來說，今后的經營中，應該以外向型為主導，要努力變革外貿本土式的格局，引入跨國經營理念，以外貿引外資、以外資促外貿，把外貿經營的重點逐步轉向國外，逐步實施由貿易主導型向復合經營型方向轉變。其次，按照上海市政府的規劃，長三角將建設成為一個整體的經濟區域，作為長三角地區的經濟龍頭，上海的定位是金融、貿易、航運、技術中心，通過對長三角的口岸資源、經貿業務進行整合，實現資源共享和功能互補，形成制度性的全方位開放體系。要順應這個發展趨勢，公司未來的盈利模式應該順應“大通關”、“大口岸”的外貿發展格局，充分利用上海口岸通關效率和綜合服務能力，降低交易成本，發揮地區輕重工業門類齊全、綜合性工業基地的優勢，以上海為運營中心和總部，以江浙為加工制造業基地，打造一個互動的復合經營產業生態鏈，提升企業的盈利能力，擴大國際市場份額。

在全球化經濟的大背景下，這幾年五礦公司一直堅持進口和出口結合、外貿和內貿結合、自營和結合、貿易和金融結合、貿易和物流結合等多元化復合的貿易方式。通過調整產品結構和貿易方式，創新驅動，轉型發展，積極營造“大貿易”格局。“大貿易”戰略和深化轉型是全方位的，根據自身業務和商品特點，采取靈活的貿易取向，進行適合自身發展的探索和創新，把已突破的經營模式與傳統的經營模式結合起來，在“結合”與“延伸”上做文章，用復合型貿易取代單打一的形式，把貿易觸角引向各個方面，獲取多重收益，逐步帶動整體經營上升到一個新的更高的層面。

在經營方式上，堅持多元化，根據經營特點各取所需；在組織結構上，不局限于以部門為單位，采取跨部門、乃至跨公司的合作經營模式；在商品開發上，根據商品特點，在自身熟悉的領域內積極探索、開發；在貿易策略上，立足主業，堅持創新求發展，把貿易觸角引向各個方面，利用自身優勢，借助各方力量，順勢而為，通過進一步調整優化貿易結構、產品結構、市場結構、客戶結構，積極推進從外延式發展向內涵式發展轉變，從簡單中介服務向提供增值服務轉變，從傳統貿易方式向現代貿易方式轉變，從單純的經營性貿易向全方位的服務性貿易轉變。在產業轉型，行業變化中求得新的發展，從追求量的增長轉向質的管理，從而形成真正意義上的“以效益為中心”。

針對木材原料具有保值性高、風險低的優點，以及利潤相對較薄、短期投資回報率低的缺點，此項目的發展重點應該繼續以長線投資為主，獲取資源為主，發展渠道（包括采購和銷售兩方面）為輔，爭取在現有基礎上，拓展貨源形成企業的業務特色；加強相關適銷產品的開發能力，做好客戶管理，以服務贏得客戶的滿意；實施團隊化運作和管理，進一步完善團隊梯隊構架，樹立健康的團隊價值觀，努力構筑和諧的內部氛圍、企業文化，成為企業持續求發展的軟實力，構造企業核心競爭力、核心價值觀和盈利模式。

作者：包暐單位：上海市五金礦產進出口有限公司