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作者：沈庚民單位：中國石油天然氣管道局

PMC模式的適用范圍

在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，針對(duì)項(xiàng)目自身特點(diǎn)選擇適宜的項(xiàng)目管理模式是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。項(xiàng)目管理模式的選擇既要考慮運(yùn)營(yíng)成本、工期情況和項(xiàng)目質(zhì)量因素，又要綜合考慮項(xiàng)目大小、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)方式、業(yè)主項(xiàng)目管理人員的管理能力等因素。根據(jù)以往的工程實(shí)踐數(shù)據(jù)，PMC模式一般適用于工期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜、系統(tǒng)性強(qiáng)的大型項(xiàng)目。對(duì)于此類項(xiàng)目，業(yè)主往往不具備對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程管理和監(jiān)控的能力，為此，需要委托PMC項(xiàng)目管理公司對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全生命周期管理。以下情況通常考慮采用PMC模式：①項(xiàng)目工藝技術(shù)復(fù)雜、投資金額巨大（超過1×108元）；②業(yè)主背景復(fù)雜，由多個(gè)公司組成，尤其是政府參與的項(xiàng)目；③業(yè)主無法提供融資擔(dān)保，通過聘請(qǐng)有良好信譽(yù)的PMC承包商獲取國際貸款；④業(yè)主自身擁有的資源和綜合能力有限，通過聘請(qǐng)有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的PMC承包商代替業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和管理；⑤項(xiàng)目一體化程度高，交易費(fèi)用有巨大的節(jié)省空間；⑥在缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的國家和地區(qū)，通過從外部引入PMC保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，同時(shí)提升這些國家和地區(qū)的項(xiàng)目管理水平；⑦涉及工藝多且復(fù)雜的大型項(xiàng)目，業(yè)主對(duì)其工藝不熟悉。

業(yè)主在選擇PMC承包商時(shí)，通常會(huì)選擇實(shí)力雄厚、信譽(yù)較好的綜合性工程公司或咨詢公司，要求其具備專業(yè)化的全過程項(xiàng)目管理能力，同時(shí)具有一定的設(shè)計(jì)能力，承擔(dān)基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)。若業(yè)主自身融資能力有限，還會(huì)要求PMC承包商具有較強(qiáng)的融資能力。

工程項(xiàng)目應(yīng)用

1PMC的職責(zé)界面

PMC承包商受業(yè)主委托對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和有效控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、成本、進(jìn)度和HSE的綜合管理，在保證項(xiàng)目質(zhì)量的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)。從項(xiàng)目的概念階段到建成后的試運(yùn)行階段，乃至后評(píng)價(jià)階段，PMC承包商都起著非常重要的作用（圖1）。因此，PMC承包商必須具備專業(yè)化的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和各方面的綜合管理能力。

1.1項(xiàng)目組織與計(jì)劃管理

PMC承包商受業(yè)主委托對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面管理，作為PMT（ProjectManagementTeam，工程項(xiàng)目組，即工程公司或其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理組對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。）的延伸，其需要全面協(xié)助PMT進(jìn)行項(xiàng)目管理；編制項(xiàng)目管理工作大綱，并上報(bào)PMT審批；提交乙方項(xiàng)目管理人員的組成情況，并上報(bào)PMT批準(zhǔn)；根據(jù)業(yè)主與工程承包商簽訂的合同編制項(xiàng)目管理程序、總體進(jìn)度規(guī)劃、實(shí)施計(jì)劃及質(zhì)量手冊(cè)，并建立項(xiàng)目管理體系；建立并完善合同歸口、考核、合同臺(tái)帳及歸檔等合同管理制度；編制合同履行的保證體系，包括協(xié)商會(huì)議制度，必要的工作程序等；協(xié)助PMT編制招標(biāo)文件，對(duì)投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，執(zhí)行招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作，選定最終合格的中標(biāo)EPC總承包商；與PMT共同評(píng)審EPC合同，并對(duì)EPC合同文件進(jìn)行解釋說明；做好工程監(jiān)理工作，完善監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序，編制工程監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作細(xì)則；）對(duì)EPC總承包商編制的工程建設(shè)總體、年度、季度、月度實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督和審查；確定項(xiàng)目執(zhí)行過程中參照的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；做好項(xiàng)目文檔管理，及時(shí)提交各種報(bào)表和文件。

1.2項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理

負(fù)責(zé)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)的管理和報(bào)批；完成PMT委托的基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)；審查項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙；審查并驗(yàn)收項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)文件，對(duì)重大設(shè)計(jì)變更提出審核意見，報(bào)PMT審批后向施工方簽發(fā)變更令；監(jiān)督EPC總承包商的設(shè)計(jì)技術(shù)交底和圖紙會(huì)審工作。

1.3項(xiàng)目物資采購管理

編制工程材料和設(shè)備等物資采購招標(biāo)文件，審查采購材料、設(shè)備的技術(shù)規(guī)格書；審查EPC總承包商提交的采購方案、采購進(jìn)度計(jì)劃、物資運(yùn)輸計(jì)劃、物資供應(yīng)和分配計(jì)劃以及物資供應(yīng)合同等；指導(dǎo)并監(jiān)督EPC總承包商的物資采購招標(biāo)等工作；監(jiān)督和審查EPC總承包商供應(yīng)物資的質(zhì)量和售后服務(wù)。

1.4項(xiàng)目施工管理

監(jiān)督和審查EPC總承包商的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃、施工組織設(shè)計(jì)及重難點(diǎn)施工區(qū)間的技術(shù)方案；全面管理EPC總承包商的合同執(zhí)行工作，協(xié)調(diào)各承包商之間的關(guān)系；建立完善的項(xiàng)目管理體系并監(jiān)督執(zhí)行，包括工程進(jìn)度控制、投資成本控制、質(zhì)量管理、HSE等內(nèi)容；緊密掌握和及時(shí)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量情況，并以此作為簽署和審核EPC總承包商付款申請(qǐng)的依據(jù)；制定完善的HSE管理體系并監(jiān)督各施工方嚴(yán)格執(zhí)行；審查EPC總承包商提出的工程變更要求并給出處理意見，上報(bào)PMT審批后向EPC總承包商簽發(fā)變更令；工程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)糾紛時(shí)，PMC協(xié)助PMT進(jìn)行處理，必要時(shí)對(duì)EPC總承包商提出工程索賠。

1.5項(xiàng)目試運(yùn)行與驗(yàn)收管理

組織進(jìn)行項(xiàng)目試運(yùn)行驗(yàn)收，編制驗(yàn)收管理程序；編制總體試運(yùn)行方案、聯(lián)動(dòng)試運(yùn)行方案、投料試運(yùn)行方案、培訓(xùn)資料、技術(shù)資料、管理制度和章程，并審查EPC總承包商提交的單機(jī)試運(yùn)行計(jì)劃；協(xié)助PMT完成聯(lián)動(dòng)試運(yùn)行和投料試運(yùn)行；組織進(jìn)行隱蔽工程竣工預(yù)驗(yàn)收；協(xié)助PMT進(jìn)行工程竣工驗(yàn)收并審查工程驗(yàn)收資料。

1.6項(xiàng)目評(píng)價(jià)管理

提交所有的工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料；編制工程項(xiàng)目后評(píng)價(jià)報(bào)告并協(xié)助PMT向上級(jí)公司提交總評(píng)價(jià)報(bào)告。

2PMC的重要作用

業(yè)主總體能力的強(qiáng)弱很大程度上決定了項(xiàng)目的概念階段是否順暢。業(yè)主可能在資金或協(xié)調(diào)等方面具有優(yōu)勢(shì)，但其無法面面俱到地實(shí)施專業(yè)化管理，因此需要選擇恰當(dāng)?shù)慕M織策劃模式和管理模式，明確工程的承包模式及相關(guān)責(zé)任主體。工程實(shí)踐證明，選擇合適的PMC承包商可以保證項(xiàng)目后期工作的有序開展，降低業(yè)主的管理風(fēng)險(xiǎn)。

優(yōu)化資源配置。實(shí)行“PMC+EPC”模式可以減少資源占用及降低工程的成本。首先，減少了業(yè)主在工程建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)工作，實(shí)現(xiàn)人員和資金等資源的充分利用，從而降低項(xiàng)目的成本；其次，PMC承包商為整個(gè)項(xiàng)目提供專業(yè)化的項(xiàng)目管理承包服務(wù)，使EPC總承包模式下的設(shè)計(jì)、采購和施工一體化的優(yōu)勢(shì)更加明顯；最后，EPC總承包商對(duì)設(shè)計(jì)、采購和施工進(jìn)行綜合集成，減少了合同和設(shè)計(jì)變更、爭(zhēng)議、糾紛及索賠的耗費(fèi)，使各個(gè)環(huán)節(jié)之間的銜接更加緊密，從而保證建設(shè)產(chǎn)品的完整性和連續(xù)性。利于業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。石油天然氣工程建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主選擇專業(yè)化的PMC承包商，有助于公司機(jī)構(gòu)的組織變革，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。PMC項(xiàng)目管理模式在石油天然氣行業(yè)的成功應(yīng)用，可以極大地提高我國石油天然氣項(xiàng)目建設(shè)的規(guī)模水平，將業(yè)主從復(fù)雜的項(xiàng)目管理工作中解脫出來，集中精力開展其他主營(yíng)業(yè)務(wù)。

提高整個(gè)項(xiàng)目的管理水平。石油天然氣建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主選定的PMC承包商大都是國內(nèi)外知名的工程公司或咨詢公司，其即由豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，技術(shù)實(shí)力和管理水平較高，可以提供良好的服務(wù)。節(jié)約項(xiàng)目投資，控制項(xiàng)目成本。在業(yè)主和PMC承包商簽訂的PMC合同中，大都規(guī)定了對(duì)節(jié)約投資、控制成本方面的獎(jiǎng)勵(lì)比例，PMC承包商將在確保項(xiàng)目質(zhì)量、工期等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資，控制項(xiàng)目成本。PMC承包商通常從初步設(shè)計(jì)階段就介入項(xiàng)目，以項(xiàng)目全生命周期角度控制項(xiàng)目的總體成本，以達(dá)到總體優(yōu)化和控制項(xiàng)目總成本的目的。提高項(xiàng)目全生命周期的總體經(jīng)濟(jì)效益。相比其他工程建設(shè)項(xiàng)目，石油天然氣建設(shè)項(xiàng)目，尤其是管道工程建設(shè)項(xiàng)目，其試運(yùn)行與驗(yàn)收階段是整個(gè)項(xiàng)目的重要環(huán)節(jié)。PMC承包商通過對(duì)項(xiàng)目各個(gè)階段、各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面優(yōu)化，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的試運(yùn)行階段的服務(wù)，提高項(xiàng)目在投產(chǎn)之后的整個(gè)生產(chǎn)周期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益。暢通項(xiàng)目各參與方的信息溝通。石油天然氣建設(shè)項(xiàng)目的參與方較多，PMC承包商代替業(yè)主對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，其通過制定高效的管理程序，嚴(yán)格規(guī)范各參與方的行為，保證各參與方之間的信息順暢溝通，避免不必要的溝通障礙，使項(xiàng)目高效有序地進(jìn)行。

結(jié)束語

在中國石油天然氣集團(tuán)公司投資的所有項(xiàng)目中，集團(tuán)公司為真正的業(yè)主，項(xiàng)目業(yè)主為集團(tuán)公司設(shè)置的代表機(jī)構(gòu)或單位。集團(tuán)公司為了平衡項(xiàng)目業(yè)主、PMC承包商及EPC總承包商之間的權(quán)利關(guān)系而提出的管理機(jī)制，是實(shí)行“PMT+PMC+EPC”模式的前提和基礎(chǔ)，同時(shí)充分體現(xiàn)了集團(tuán)公司的管理優(yōu)勢(shì)。因?yàn)橹挥许?xiàng)目業(yè)主、PMC承包商及EPC總承包商之間的權(quán)利互相平衡，才有利于集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)和配置資源，若有一方的權(quán)利明顯高于其他兩方，則不利于整個(gè)項(xiàng)目的和諧開展。假如EPC總承包商的權(quán)利沒有得到很好的約束，則會(huì)導(dǎo)致EPC總承包商的權(quán)利和義務(wù)不對(duì)等，甚至只有權(quán)利沒有義務(wù)，以包代管，勢(shì)必增加工程項(xiàng)目的隱患，為項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)源之一。因此，在推進(jìn)項(xiàng)目管理承包（PMC）業(yè)務(wù)方面，集團(tuán)公司應(yīng)該發(fā)揮決定性的作用。

就中石油天然氣集團(tuán)公司當(dāng)前已建或在建的工程項(xiàng)目而言，尚無實(shí)質(zhì)意義上的PMC承包商。PMC承包商的工作界面大體上可以分為設(shè)計(jì)承包和監(jiān)理兩部分。中國石油天然氣管道局設(shè)計(jì)院一直在國內(nèi)油氣管道設(shè)計(jì)領(lǐng)域享有盛名，而廊坊中油朗威工程項(xiàng)目管理有限公司對(duì)于長(zhǎng)輸油氣管道的施工監(jiān)理能力在集團(tuán)公司名列前茅。若二者強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，必然可以打造堪稱完美的pmc承包商。因二者都隸屬于管道局，故管道局除了有實(shí)力成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的管道工程EPC總承包商之外，在高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域更有能力發(fā)展成為集團(tuán)公司的首家PMC承包商，真正實(shí)現(xiàn)國內(nèi)管道建設(shè)全過程的一體化集成管理。