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摘要：隨著社會的發展，市場的競爭越來越激烈，銀行想要在競爭中站穩腳跟，就必須運用戰略管理來提高銀行的管理水平，而在戰略管理中平衡計分卡又能夠彌補銀行管理中的不足與局限，達到增強銀行競爭力的目的，本文從對此作出系列分析以作參考。

關鍵詞：平衡計分卡；商業銀行；戰略管理

隨著經濟的全球化，銀行都希望自己能于激烈的市場環境中立于不敗之地，各銀行也在爭相做好內部的戰略管理，戰略本身的確定是要根據銀行的實際情況，同時戰略的成功貫徹方法卻是同樣需要引人關注的。

一、平衡計分卡與財務管理理論

（一）平衡計分卡的概述

平衡計分卡是美國的會計學家普蘭教授與戰略集團創始人諾頓經過無數次的實踐創建的平衡記分卡績效評價體系。它主要是強調評價指標與戰略管理的聯系，將銀行的戰略管理從不可量化轉化成能夠量化還能夠考核的體系。平衡計分卡主要原理是根據組織從內部流程管理、財務管理、客戶管理及內部培訓學習四個角度來定義績效目標，這四個角度分別又包含有績效指標、戰略目標、測量指標以及為實現這些目標的實際執行方案。

（二）財務業績指標

在平衡計分卡理論指導下，商業銀行會根據不同發展時期來選擇不同的績效指標，在成長期時投資規模大報酬率低，績效目標只是要從提高收入增長率、提高市場增長率以及成本率等方面來進行評價，但是成熟期的商業銀行就有較多的內部風險，需要將人事、服務、產品、管理、流程等都進行改革，在這時不求非常高的投資回報率，而是需要收縮財務戰略，控制成本，完善管理流程，做到低負債、低收益、高分配。

（三）客戶管理業績指標

現代管理中認為客戶的滿意度是決定著銀行成敗的關鍵，銀行要想獲得客戶更多滿意就必須要創造出更多受客戶喜愛的產品和服務，那就必須對市場加以了解，以市場需求來確定銀行最終的發展目標。對客戶的開發和維護是非常重要的。只有客戶充分認同銀行的產品和服務，才能夠對銀行發展有促進作用。

（四）內部管理指標

平衡計分卡內部業務流程是非常注重銀行管理要求，商業銀行需按照自身發展流程將公司內部各方面的管理都聯系起來，加強內部流程分析，以便銀行對運營狀況及客戶滿意度都能夠充分的了解，提高銀行內部管理效率。

二、現階段商業銀行存在的問題

（一）對戰略理解的誤區

許多銀行對于戰略的理解不熟悉，一些員工認為這只是銀行管理層的事情，基層對于銀行戰略不是特別關心。另外，許多銀行管理將績效管理作為業績考核，因為考核指標只是提供依據而發獎金，導致他們只注重對戰略目標的結果考核。而真正戰略性績效管理不僅僅涉及到業績考核與激勵，同時對戰略制定及實施過程的考核、評價與管理更為看重。而且考核的指標內容很多，有客戶管理指標、員工工作創新指標、員工培訓與發展等等。

（二）戰略實施的誤區

甚至有些銀行只是怕戰略當成一句空話。為能夠考慮銀行自身實際的情況以及競爭對手的事情。同時也未注意社會經濟環境中的市場影響，這就導致戰略本身就缺乏實施的可行性。

三、科學運用平衡計分卡，為銀行戰備管理服務

商業銀行在設計平衡計分卡時需要澄清公司整體的愿景與戰略，遵循因果關系、與財務連接、與績效驅動與成果相結合這三個原則來對對公司自身做詳細的測評，透過各種工作現狀來呈現公司的戰略，通過績效評估來體現營運是否為公司帶來財務改善，并且不斷的追求客戶滿意度，及內部運營效率，促使各項營運不斷的創新與發展，讓公司達到真正的戰略目標，最終達到財務目標。

（一）根據商業銀行自身情況形成適合的測評標準

每個商業銀行所面臨的市場環境不同，其戰略的針對處也不同，所以平衡計分卡的使用也會有差異。每個商業銀行需要充分了解自己內部條件和外部的環境，對自身優勢和缺點進行詳細分析。并且根據自身的使命以及長遠的規劃來設定自身的平衡積分卡。測評選擇的指標主要需要能夠產生驅動作用，銀行在隨著發展環境的變化，還需要對平衡計分卡進行不斷的調整和改進，以適應時代的發展。

（二）加強溝通與反饋

平衡積分卡在實施前，管理層首先需要與員工進行有效的溝通，達成共識，在這種情況下制定的平衡計分卡才是有利于銀行的發展，同時財務管理公司需要隨時注意信息反饋，對于戰略和指標進行及時的調整，以便商業銀行適應各種環境的變化。

（三）將平衡計分卡與個人發展一起進行

商業銀行的平衡積分卡再實施后，可以與獎金制度進行掛鉤，用這種方法加強員工的積極性和責任心，也加強對公司整體戰略的關注度，從而引導員工將個人前景與銀行的戰略發展相結合。武裝內部的驅動工作為商業銀行發展貢獻力量。

（四）對于平衡計分卡需周全考慮

商業銀行在制定和實施平衡計分卡是需要綜合考慮各方面的因素，從而制定可行的戰略目標。（1）商業銀行需要根據各項經營報表對公司以往、現在及未來的發展狀況作詳細的分析，降低公司投資經營的風險，在作戰略決定前需要有慎重的考慮，同時也要有高瞻遠矚的愿景。（2）制定具體的指標商業銀行在制定平衡計分卡時，需要考慮到內部流程管理、財務管理、客戶管理及內部培訓學習這四個角度都是可量化的指標，有一些內容是可以在通過財務報表得出，有的則需要對公司內部進行調查了解得知，或者根據相應情況咨詢一些專家的意見，根據詳細的情況對各維度進行指標量化。（3）對于市場變化要隨機應變商業銀行在戰略管理中需要時刻注意市場外部環境的變化，根據不同的情況隨時對自身進行調整，以便跟上市場節奏，對于平衡計分卡的運用，并不是做好戰略調整就行了，而是對于整體管理進行持續升級以及不斷改善的新開始。

四、結語

從以上平衡計分卡與商業銀行管理的敘述可以看出平衡計分卡在商業銀行管理中是需要與管理體系相整合，真正融入到銀行戰略工作的制定、整體目標的制定與分解、預算管理及控制循環這些管理細節中去，所以商業銀行需要讓其真正發揮出效應，為公司做好相關服務讓公司獲得持久的戰略競爭力。

參考文獻

［1］劉俊勇.公司業績評價與激勵機制［M］.北京:中國人民大學出版社,2009.

［2］宋江龍.淺談商業銀行的績效管理［J］.經濟研究導刊,2009（19）.272

作者：孫彤 單位：沈陽建筑大學管理學院