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摘要：

在知識經濟時代，如何開發人力資源尤為重要。本文以典型知識密集型企業F公司薪酬體系設計為例，探索我國知識密集型企業如何建立以戰略為導向，基于知識管理薪酬體系。通過發揮薪酬杠桿，提升以知識管理為核心企業競爭力，力爭對知識型企業具有普遍借鑒意義。

關鍵詞：

薪酬體系；知識管理；戰略管理

一、引言

管理大師德魯克認為“21世紀的組織，最有價值的資產是組織內的知識工作者和他們的生產力”。知識是企業發展的原動力，是企業的財富，知識工作者越來越被重視，知識管理成為是實業界和學術界普遍研究的課題。知識管理一般包含建立最佳實踐資源信息庫、開展標桿管理，信息分享與應用。組織可以通過員工之間的知識分享，提高組織的知識管理收益水平，從以下公式可以看出，知識管理的重點是知識分享。知識管理收益=（員工+知識）分享組織通過學習和交流等方式，實現知識共享。識分享可以實現員工和組織的共贏。不斷學習、創新，提高知識管理水平，構建基于知識管理的核心競爭力，成為企業必然的選擇。

薪酬是組織支付員工的報酬，薪酬管理是對員工提供報酬過程的計劃、組織、協調與控制。企業在薪酬設計時應遵循薪酬體系的合法性、公平性、競爭性、可承受性、激勵性、可操作性、適應性和靈活性八項原則，美國學者Gomez-Mejia認為戰略與薪酬應相匹配，薪酬戰略要依據企業戰略及其經營環境而定。將知識管理和薪酬管理有機結合起來，通過發揮薪酬杠桿，建立以戰略為導向，基于知識管理薪酬體系，提升以知識管理為核心企業競爭力。結合F公司的具體情況，以薪酬理論、薪酬體系設計和知識管理相關理論為依據，通過對F公司發展歷程，人力資源狀況和薪酬狀況進行系統分析研究。在對F公司薪酬體系調查分析的基礎上，結合F公司戰略規劃和行業特點，對F公司薪酬體系進行了設計。建立了基于知識管理的薪酬管理模型，主要包括以戰略為導向績效體系設計、薪酬方案設計、方案評估和實施與調整等內容。

二、F公司薪酬體系現狀調查分析

F公司是一家知識密集型公司，近年來，業務得到快速發展。但在在薪酬體系上采用國有企業固定工資制度。公司現有的工資構成為：固定工資＋浮動工資＋津貼+其他福利。為準確把握F公司薪酬現狀，對F公司薪酬方面存在問題進行分析，對F公司的員工進行了分層抽樣無記名問卷調查，調查結果顯示，F公司在薪酬方面主要存在問題有：薪酬體系不夠完整、科學，沒有和市場接軌，員工晉升通道不暢；薪酬內部公平性薪酬外部公平性，F公司薪酬水平處于當地平均數水平，不利于留住和優秀人才。由于F公司所處行業競爭激烈，公司將主要精力都放在業務拓展上，對完善薪酬管理方面重視不夠，缺乏戰略導向，激勵手段單一等問題。對存在問題要因分析如下：（1）在戰略層面上，F公司沒有建立與公司戰略相協調的薪酬戰略，F公司固定工資調整遠低于市場水平，失去外部競爭性，公司的高速發展沒有在基本工資中體現，員工對自己的薪酬隨公司整體發展獲得提升的預期不明確。（2）在制度層面上，F公司在薪酬制度上的激勵不足，薪資晉升機制不完善，沒有明確的考核和晉升機制。（3）在業績管理上，F公司在薪酬體系方面并未體現績效水平，F公司績效工資不合理。沒有體現行業特點。

三、F公司薪酬體系設計

對于知識型企業而言，提升企業基于知識管理的核心競爭力是企業薪酬體系設計的出發點和落腳點。對此，F公司薪酬管理體系設計思路：將知識管理納入薪酬設計，建立以戰略為導向，基于知識管理的薪酬體系，利用薪酬杠桿，通過知識管理各環節激勵，提升企業核心競爭力。

1.優化組織結構、強化知識管理職能。根據組織機構設計的原則和流程，結合F公司所在行業的特點和發展戰略，對F公司組織結構進行設計，突出扁平化、柔性化，克服了原有組織機構冗余，交叉及低效的缺陷，為公司薪酬設計奠定基礎。

2.開展崗位價值評估，劃分崗位級別和等次。通過人員導向、工作導向、過程導向或績效導向的崗位分析對各項工作進行重新梳理，編制崗位說明書,明確了各崗位的工作內容、權責及能力需求等內容。組織相關人員依據崗位因素評價表進行崗位評估打分，對得分進行分類、排序，確定崗位級別和崗位等次。

3.設計薪酬結構。依據F公司特點將薪酬分為內在薪酬與外在薪酬：內在薪酬側重員工成長、知識共享等方面，外在薪酬主要是的基本工資、績效獎金、項目獎金和各類補貼或補助、股權分紅。短期激勵建立在績效考核的基礎上，主要以績效工資、項目獎金和各類補助、補貼為主，通過對F公司績效指標設置來體現對知識管理短期激勵。長期激勵是企業戰略目標實現程度上的激勵，主要采用股權年終獎金和股權激勵為主。

4.建立寬帶薪酬。依據各崗位類別、崗位層級、崗位價值及崗位薪酬確定各崗位薪酬寬帶，建立F公司寬帶薪酬。

5.以知識管理為核心的績效計量模型。將知識管理納入績效管理，以知識活動流程為基礎，將知識的積累、共享、學習與應用和創新等納入業績考評，利用平衡記分卡思維，創建以知識管理為核心的績效計量模型。將員工在公司業務開展過程中的知識活動進行統一計量和評價，以知識貢獻、財務、客戶管理、內部運營、學習與發展等五個維度為切入點，進行全面績效考評。

四、調整與實施效果評估

在實施新薪酬體系時，須加強地宣講和培訓、溝通，健全相關制度，對薪酬體系從崗位、薪酬和績效三方面進行動態調整，以適應市場需求。如果調整也難以滿足設計要求，要進行新一輪薪酬設計。薪酬體系優化是一個循環的過程。F公司通過組織機構、薪酬體系和績效評價體系設計，打破了原來傳統的薪酬模式，公司人力資源管理水平進入嶄新階段。對這三方面實施效果評估如下：

1.組織機構方面，強化了知識管理職能。通過2年運行，F公司將業務開展方法模塊化、標準化，建立了自己的知識庫，促進了公司業務質量水平，受到行業廣泛好評。

2.薪酬體系方面，建立了基于知識管理的薪酬體系。公司薪酬與市場接軌，體現了外部公平性。基于知識管理的績效評價體系，體現了內部公平性。目前，公司員工流失率低于3%，遠低于設計前的12%，引進戰略需求人才10多人，滿足公司拓展業務的需要。

3.績效評價方面，實現績效和薪酬有效連接。知識管理計量模型將知識貢獻納入業績考核，促進了F公司在知識積累、共享、學習和應用等方面管理創新。公司近2年開展項目的質量和行業內的知名度得到大幅提升。從總體效果來看，F公司薪酬體系設計達到預期目標，提高了公司智力資本收益，建立以戰略為導向、以知識管理為基礎的薪酬管理體系，對知識型企業薪酬體系設計具有普遍的借鑒意義。

五、結語

本文在對薪酬設計相關理論研究基礎上，形成了基于知識管理的薪酬體系設計理論。并依此理論對F公司薪酬體系進行了設計，創造性的建立以戰略為導向，基于知識管理薪酬體系，并在實踐運用中得到驗證。知識型企業的類型繁多差異性很大，本文沒有分類研究，基于一般性知識型企業設計的薪酬體系可能存在不適應性，在實踐應用中需要注意。

作者：王永紅 單位：陜西法士特汽車傳動集團公司